Ideia resumida

A oportunidade

Embora as novas tecnologias continuem a derrubar os setores e encurtar a vida das corporações, nunca houve um momento melhor para as empresas buscarem novos motores de crescimento.

Como tocar nele

Metade dos negócios bem-sucedidos de “motores dois” são encontrados entrando em uma adjacência de rápido crescimento, como a Ecolab, fornecedora de produtos e serviços de limpeza industrial, fez quando entrou no negócio de purificação de água industrial. Cerca de um terço são versões da próxima geração do core business, como a mudança da Netflix do aluguel de DVD para o streaming. O resto envolve construir ou comprar um negócio totalmente separado do núcleo.

Chaves para o sucesso

As empresas precisam identificar mercados com pools de lucros em expansão, garantir que suas ofertas sejam diferenciadas e incutir uma mentalidade empreendedora no novo negócio, enquanto aproveitam as habilidades e os ativos do motor original de crescimento.

Aviso: este texto foi traduzido com o uso de tradução automática e pode conter erros. Responda a esta pesquisa para nos enviar seus comentários e obtenha mais informações em nossas perguntas frequentes.
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Em uma série de fóruns que realizamos recentemente com executivos-chefes de grandes empresas em todo o mundo, descobrimos uma preocupação com a obsolescência e a renovação. Quando os pesquisamos, 65% dos CEOs previram que em cinco a sete anos os principais concorrentes de suas empresas seriam diferentes de seus principais concorrentes hoje, e 63% disseram que novos concorrentes com novos modelos de negócios representariam uma grande ameaça ao core business de suas empresas. Os CEOs projetaram que na próxima década 40% do valor que suas empresas criaram viria da entrada em novos mercados e do lançamento de novos modelos de negócios. Claramente, o cenário de negócios parece altamente instável para eles - o que é compreensível, uma vez que as novas tecnologias continuam a derrubar os setores e acabar com os negócios a um ritmo notável.

A boa notícia é que nunca houve um momento melhor para as empresas tentarem construir novos motores de crescimento lucrativo. Estamos no período mais longo de baixas taxas de juros da história moderna. Além de ser barato, o dinheiro é abundante: Um estudo by Bain & Company estimou que o capital de investimento global triplicou nas últimas três décadas e ficou em 10 vezes o PIB global. Além disso, os setores de alto crescimento hoje não exigem tanto investimento quanto antes; negócios disruptivo podem aumentar mais rapidamente em tamanho e poder com menos capital.

No passado, a maneira mais confiável de as empresas encontrarem sua próxima onda de crescimento era explorar um ou dois negócios principais mais fortes e aplicar seus recursos mais distintos em mercados adjacentes. As estratégias clássicas de adjacência incluíram mudanças para novas geografias (lançamento de lojas da IKEA na China em 1998 e na Índia em 2018), novos produtos (a entrada da Apple no negócio de wearables em 2015 com o Apple Watch, que agora supera toda a indústria relojoeira suíça) e novos segmentos de clientes (incursão da Porsche no mercado familiar suburbano em 2002 com uma linha de SUV que agora supera seus carros esportivos clássicos nos Estados Unidos em dois para um). Muitas empresas de sucesso foram impulsionadas por décadas por estratégias baseadas em adjacências. Estimamos que, nos últimos 30 anos, quase 75% das empresas que aumentaram receitas e lucros em pelo menos 5,5% ao ano por 15 anos ou mais o fizeram adaptando regularmente um modelo de negócios repetível a segmentos, aplicativos ou categorias de produtos relacionados ou novas geografias.

No entanto, recentemente, vimos o padrão de sucesso começar a mudar. Mais empresas com núcleos fortes e em crescimento estão aprendendo a arte de construir novos núcleos grandes — o que chamamos motor dois. As oito maiores empresas geradoras de valor do mundo - Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance e Samsung - canalizaram agressivamente suas capacidades e fluxo de caixa para o desenvolvimento de novos núcleos. De 2008 a 2018, tanto quanto um terço do crescimento no valor de mercado das grandes empresas públicas poderia ser atribuído às perspectivas de seus motores dois.

Com certeza, o antigo manual de expansão do núcleo para as adjacências permanecerá durável para muitas empresas. Mas mudanças e interrupções agora acontecem tão rápido que é muito difícil ter certeza de que sua empresa será uma delas. O risco de inação é alto. Nos últimos cinco anos, mais de 60% das grandes empresas públicas estagnaram - experimentando uma grande queda repentina no crescimento ou nos retornos dos acionistas - ou enfrentaram níveis ameaçadores de estagnação, com desempenho inferior aos seus mercados com baixo crescimento de um dígito. De acordo com nosso estudos de stall-outs e outras pesquisas, depois que uma grande empresa experimenta uma tendência de queda nas vendas e nos lucros por 10 anos, as chances de que ela seja revertida são inferiores a 20%.

Isso faz com que encontrar um segundo núcleo bem-sucedido seja um imperativo. Para entender melhor o que isso envolve, identificamos mais de 1.000 empresas que exibiram características do motor dois. A partir desse conjunto, construímos um banco de dados de 100 novas iniciativas que foram consideradas como tendo o potencial de contribuir com uma parte importante do crescimento futuro de uma empresa e foram bem documentadas em registros da empresa e relatórios da mídia. Também desenvolvemos análises de caso de dois motores e lições destiladas dos 180 fóruns sobre crescimento e construção de negócios que realizamos nos últimos três anos, que contaram com a participação de cerca de 3.000 CEOs em 35 países.

Surgiram três arquétipos distintos de dois motores bem-sucedidos. Cerca de um terço eram versões da próxima geração de negócios principais originais, ou motores. Essas eram unidades separadas que muitas vezes foram iniciadas em resposta a ameaças percebidas de um concorrente insurgente com um novo modelo de negócios, a uma grande mudança nos padrões de compra do cliente ou a rápidos avanços tecnológicos que permitiram às empresas criar rapidamente novas ofertas. Exemplos dessa forma de novo mecanismo incluem o banco digital que a DBS fundou ao lado de seu banco legado tradicional, o negócio de mídia digital para o qual o editor de periódicos alemão tradicional Axel Springer mudou, e o serviço de streaming de conteúdo que a Netflix construiu ao lado de seu núcleo original de DVD por correio.

Uma segunda forma, responsável por quase metade do motor dois bem-sucedido, envolveu a mudança para um mercado que historicamente estava minimamente relacionado ao negócio do engine one, com base nos ativos do primeiro núcleo e nas novas tecnologias. Considere a multinacional francesa Schneider Electric: Juntamente com seu núcleo como fornecedora de equipamentos pesados para transmissão e distribuição de energia elétrica, criou um próspero negócio de software e serviços focado no gerenciamento de energia para fábricas e empresas. Esses dois motores quase sempre têm o benefício adicional de fortalecer o motor e protegê-lo de mudanças de mercado ou ameaças competitivas. Como parte de sua mudança para os serviços, por exemplo, a Schneider adicionou recursos de Internet aos seus equipamentos, o que permitiu à empresa monitorá-lo e oferecer aos clientes uma “manutenção preditiva” inestimável que evitou interrupções. Eventualmente, a conectividade com a nuvem poderia permitir que a Schneider mudasse para um novo modelo no qual cobra dos clientes pela quantidade de energia que eles usam, em vez de vender equipamentos a eles imediatamente.

O terceiro padrão do motor dois, representando menos de um quinto dos casos de sucesso, envolveu a construção de um novo negócio quase completamente alheio ao motor. Quase todos os exemplos nesta categoria seguiram uma fórmula comum: fazer preventivamente um grande investimento em uma nova tecnologia, usar os recursos corporativos atuais para saltar para uma posição de liderança, acompanhar investimentos pesados adicionais e fazer aquisições para obter os recursos necessários ou construa escala rapidamente. Esse foi o caminho percorrido pelo conglomerado Reliance, que começou como produtor de fibra sintética, acabou se expandindo para petróleo e gás, e agora é a empresa mais valiosa da Índia. Em 2016, a Reliance aproveitou suas capacidades para levantar capital para projetos industriais, recrutar a alta gerência e trabalhar em estreita colaboração com agências governamentais para lançar seu motor dois - JIO, a primeira rede móvel 4G da Índia - com um investimento de US $21 bilhões. Em seguida, gastou US $15 bilhões adicionais para comprar provedores de serviços de conteúdo e dados, como o sistema operacional do telefone KaiOS e o serviço de streaming de música Saavn. Hoje, a Jio é a principal empresa de telecomunicações na Índia, com cerca de 400 milhões de assinantes sem fio e uma participação de 36% no mercado.

Benedict Redgrove passou 10 anos fotografando a magnitude e o temor da espaçonave e foguetes da NASA e outros objetos icônicos da agência para seu livro NASA: Sonhos passados e presentes do futuro.

Em nossa pesquisa, vimos que quatro elementos fundamentais foram fundamentais para o sucesso de todos os três tipos de motores dois. Eles devem ser vistos como critérios essenciais para qualquer novo núcleo que uma equipe de liderança esteja pensando em entrar em escala.

1. Um mercado-alvo com grande potencial de lucro

O motor mais bem-sucedido - dois negócios estavam em um mercado onde o pool de lucros— os lucros totais obtidos em todos os pontos da cadeia de valor — foram consideráveis, se expandindo rapidamente ou mudando. Em mais de 80% dos sucessos, esperava-se claramente que as receitas e os lucros aumentassem mais rapidamente no mercado do motor dois do que no mecanismo. A Amazon Web Services (AWS) é o exemplo mais dramático e bem documentado. Ao dominar o mercado de computação em nuvem em rápido crescimento, a AWS agora oferece consistentemente mais lucros do que todo o resto da Amazon. (A AWS tem uma margem operacional de cerca de 30%.)

O fator de sucesso mais comum na construção de novos negócios principais foi a capacidade da empresa de seguir uma curva de adoção de tecnologia em mercados onde os pools de lucros eram grandes ou mudando rapidamente para jogadores com novas formas de vantagem competitiva. Mais de 60% dos dois motores que estudamos tinham modelos de negócios baseados na substituição de tecnologia (como o serviço médico on-line da seguradora Ping An, Ping An Good Doctor) ou atualizações de tecnologia (como a rede Jio 4G da Reliance). Essa habilidade também foi fundamental para o sucesso das versões de última geração de motores (como a entrada da Philip Morris em produtos sem fumaça).

Como esses exemplos ilustram, os segundos motores bem-sucedidos geralmente são construídos em fronteiras empolgantes abertas por novas tecnologias. Notavelmente, não encontramos nenhum motor duplo bem-sucedido baseado na consolidação de concorrentes em um setor em declínio ou na aquisição e rejuvenescimento de um líder de baixo desempenho em um setor atrasado.

2. Uma fonte proprietária de vantagem competitiva

As empresas ganham dinheiro sendo sustentáveis diferentes e melhores, não apenas buscando o crescimento. Essa é a verdade fria dos mercados quentes. Na maioria das vezes, mais de dois terços do pool de lucros em uma arena competitiva claramente definida é capturado pelos dois melhores jogadores, com o resto mal ganhando mais do que seu custo de capital. Quando estudamos recentemente a distribuição dos lucros econômicos em uma ampla gama de indústrias, descobrimos que, em muitos, a proporção era ainda mais desigual. A lição é clara: se você não possui ou não consegue ver o caminho para desenvolver uma forte vantagem competitiva que será difícil para os outros replicarem, pense duas vezes antes de buscar um motor dois.

Esta lição foi bem compreendida pela equipe de gerenciamento da empresa belga Umicore, líder global na recuperação de metais especiais, cujo negócio principal tem dois séculos de idade. Vendo uma oportunidade no advento dos veículos elétricos e da energia limpa, a empresa iniciou um motor dois, Umicore Rechargeable Battery Materials, para se concentrar nos produtos essenciais para baterias e catalisadores. Como a Umicore tinha anos de experiência trabalhando com lítio, níquel, cobalto e manganês, todos usados em baterias para carros elétricos, e refinando-os em formulações precisas e de alta qualidade, sua equipe de liderança estava confiante de que poderia construir um novo negócio com uma clara diferenciação técnica e vantagem. Para financiar o motor dois, em 2017 a empresa alienou alguns ativos mais antigos, incluindo seu negócio de zinco, que havia começado com uma mina concedida por Napoleão Bonaparte em 1805. Em pouco tempo, as receitas do motor dois eclipsaram as do negócio de recuperação e se tornaram uma importante fonte de crescimento.

Os segundos motores bem-sucedidos geralmente são construídos em fronteiras empolgantes abertas por novas tecnologias.

Em alguns casos, o ativo ou a capacidade diferenciada de um mecanismo bem-sucedido dois era um produto ou serviço criado para suportar o mecanismo. O Ant Group, agora uma das principais empresas de tecnologia financeira do mundo, começou em 2004 quando Jack Ma, o fundador do Alibaba, criou um serviço chamado Alipay que os compradores on-line poderiam usar para pagar compras nos sites de comércio eletrônico de sua empresa. Em 2011, vendo que o mercado de pagamentos on-line estava crescendo rapidamente e que muitos mercados adjacentes estavam se formando em torno dele, Ma desmembrou a Alipay como uma empresa separada. Hoje é o principal provedor de serviços de pagamento na China, usado por mais de 80% dos consumidores chineses. A diferenciação da Alipay não foi apenas sua ligação com os negócios de comércio eletrônico do Alibaba, que alimentou dezenas de milhões de clientes, mas também sua abordagem ao mercado. Ao contrário de outros métodos de pagamento on-line - e graças em parte a um ambiente regulatório propício na China - a Alipay investiu em serviços tanto para consumidores quanto para fornecedores de todos os tamanhos (na forma de dados sobre seus negócios e métodos para reduzir o risco financeiro). Como uma plataforma multifacetada, ela conseguiu aproveitar oportunidades ainda maiores de crescimento.

Olhando para o Ant Group e para o negócio de baterias recarregáveis da Umicore, pode-se concluir que uma iniciativa do motor dois só pode ser perseguida se todos os elementos necessários para criar o novo núcleo já existirem no motor. Não é esse o caso. Descobrimos que apenas cerca de um em cada quatro motores dois bem-sucedidos foi construído organicamente de ponta a ponta; os três restantes fizeram muitas aquisições para montar as peças necessárias para aumentar rapidamente a escala.

Para motores dois que eram versões da próxima geração de um negócio principal, vimos vários padrões de aquisições. Um deles era um “colar de pérolas”. Veja a empresa dinamarquesa Ørsted. Originalmente fundada para extrair recursos exterior de petróleo e gás no setor dinamarquês do Mar do Norte, decidiu alavancar suas fortes relações governamentais e capacidades de engenharia para iniciar um negócio de energia renovável. Ele reforçou esse movimento bem-sucedido comprando uma série de parques eólicos, ganhando escala rapidamente. Hoje, a energia eólica é responsável por mais de dois terços das receitas da empresa e uma parcela muito maior de sua criação de valor.

Outro padrão foi uma aquisição do “big bang” que formou uma parte importante do novo núcleo e deu a ele uma participação de mercado significativa, que o comprador trabalhou para aprimorar. Um exemplo dramático é a compra de US$67 bilhões da EMC pela Dell, líder em software e equipamento de armazenamento de computador. Observe que isso é muito diferente da abordagem “pegar e matar” que os titulares costumam usar para esmagar os concorrentes insurgentes, comprando-os apenas para fechar suas operações.

As aquisições também eram frequentemente usadas cirurgicamente para adicionar ativos e capacidades e ampliar rapidamente a potência de um motor dois que havia começado organicamente. Um exemplo recente disso é a fundação da Disney+ em 2019. Essa entrada de alto nível no negócio de streaming foi chamada de “maior prioridade” da Disney pelo ex-CEO Bob Iger, que deixou essa posição e assumiu a função de presidente executivo para se concentrar na criação desse novo núcleo para a empresa. (Iger se aposentou no final de 2021.) Enquanto a Disney+ começou com uma marca forte e uma biblioteca de entretenimento única, a aquisição dos recursos da BamTech, uma empresa de streaming de mídia, e a compra do criador de conteúdo 21st Century Fox foram fundamentais para sua estratégia. O empreendimento teve um começo explosivo e, se bem sucedido, será o motor por excelência dois, expandindo o público do conteúdo da Disney e aumentando as vendas subsequentes de produtos com base em seus personagens e programas - o maior gerador de lucro do modelo Disney.

Benedict Redgrove

O resultado final é que as aquisições foram cruciais para criar uma vantagem diferenciada em mais da metade dos dois motores bem-sucedidos, seja permitindo a formação rápida de um novo núcleo de crescimento ou dando às empresas capacidades técnicas de classe mundial.

Os dois primeiros critérios para um motor de sucesso dois - um pool de lucros robusto e a capacidade de formar um núcleo diferenciado - são condições fundamentalmente voltadas para o mercado. Os dois segundos elementos são bastante diferentes, mas não menos importantes, e estão relacionados às características internas da empresa.

3. Uma mentalidade empreendedor

Construir um segundo motor de crescimento requer uma maneira de pensar que não é natural em grandes empresas. Em pesquisas anteriores (descritas em nosso livro A mentalidade do fundador), definimos os atributos dessa mentalidade: um forte senso de missão insurgente, uma obsessão pela linha de frente e uma atitude de propriedade. Descobrimos que as empresas que tinham esses atributos representavam 87% dos segundos motores que eram home runs, 66% daqueles que tiveram um desempenho razoavelmente bom e apenas 12% das falhas. Essa mentalidade surgiu como o mais forte dos quatro fatores de sucesso em nossa pesquisa.

Como as empresas com essas características superaram a burocracia que arrasta a maioria das grandes organizações? Eles não precisavam. Em vez disso, eles configuraram duas unidades autônomas do motor. Por exemplo, o empreendimento digital do banco brasileiro Bradesco, Next, era uma entidade separada com seu próprio mercado-alvo de clientes tecnológicos, cultura, marca e formas de trabalhar. A Ørsted transformou cada um de seus parques eólicos em uma unidade individual e deu ao gerente responsável a latitude para moldar a cultura e a estratégia locais, criando uma experiência de “mini-fundador”. Jio foi separado da Reliance e recebeu uma estrutura de capital que permitia que investidores externos comprassem ações dela, enquanto ainda se baseava em ativos corporativos que aceleraram seu crescimento.

A necessidade de dar liberdade às empresas start-up dentro de uma empresa não é um conceito novo. Robert Burgelman escreveu sobre o desafio de usar ativos do núcleo original para construir novos negócios em seu livro Estratégia é o destino, comparando o núcleo estabelecido a um arbusto de creosoto, que descarrega seiva para matar quaisquer novas plantas que crescem ao seu redor - uma analogia usada pela primeira vez pelo ex-CEO CEO Intel Craig Barrett. Livro de Clayton Christensen O dilema do inovador documentou os muitos fatores que impedem as empresas de colocar novos empreendimentos em unidades separadas. A novidade é quantas grandes empresas estão finalmente começando a decifrar o código, dando às start-ups internas a capacidade de tomar decisões de forma independente, capacitando seus líderes com os incentivos dos proprietários e permitindo maneiras mais rápidas e empreendedoras de inovar.

4. A capacidade de aproveitar a escala e os ativos do Engine One

É fácil se concentrar nas desvantagens que empresas grandes, muitas vezes burocráticas, enfrentam ao lançar novos negócios, mas os operadores históricos também têm vantagens - principalmente, não ter que começar do zero.

A Ecolab, por exemplo, construiu um motor dois bem-sucedido em purificação de água, aproveitando as capacidades, os canais, a força de vendas e os clientes de seu motor um. Fundada em 1923 por um vendedor que notou manchas no carpete de seu hotel e criou uma solução de limpeza, a Ecolab cresceu e se tornou líder em produtos e serviços de limpeza industrial e mais do dobro do tamanho de seu concorrente mais próximo.

Mas quando o crescimento dos mercados da Ecolab começou a desacelerar há uma década, sua liderança buscou novas oportunidades e determinou que a maior necessidade de seus clientes seria garantir o acesso à água potável. A empresa previu que o mercado de purificação de água exigiria tecnologia altamente avançada e se expandiria rapidamente, apresentando um claro potencial para o motor dois. A Ecolab entrou no negócio em 2011 ao adquirir a Nalco, líder em purificação de água industrial.

As aquisições foram cruciais para criar uma vantagem diferenciada em mais da metade dos dois motores bem-sucedidos.

Para financiar mais de uma dúzia de aquisições e investimentos em ações em empresas de tecnologia de purificação de água, a Ecolab vendeu seus ativos não essenciais em produtos químicos e energia. Também alavancou sua força de vendas de limpeza e tecnologias de purificação e antimicrobiana para vender produtos e serviços de tratamento de água para seus principais clientes. Desde 2010, a receita da Ecolab subiu de $6,8 bilhões para $11,8 bilhões, seu valor corporativo aumentou em um fator de cinco e seu valor no mercado de ações saltou 465%, superando o mercado de ações geral em mais de 50%.

O compartilhamento de recursos, acesso ao cliente ou sistemas de distribuição entre um motor estabelecido e um motor incipiente dois não é natural ou acontece por conta própria. Tensões e compensações surgem inevitavelmente. A chave é antecipar alguns deles no início do processo, criando acordos que os atenuem antecipadamente. Além disso, é fundamental realizar regularmente uma reunião de grupo permanente, com a participação de líderes de cada empresa e do CEO, para resolver conflitos, remover gargalos rapidamente e identificar sinergias adicionais.

O poder de combinar todos os quatro elementos

Cada um dos fatores de sucesso amplia e reforça os efeitos dos outros. Quanto mais potencial o mercado e seu pool de lucros (elemento um) têm, mais importante é aproveitar os ativos do núcleo original (elemento quatro) para capturar participação à frente dos concorrentes. Quanto mais forte a diferenciação da sua estratégia de entrada (elemento dois), mais importante é ter uma mentalidade empreendedora (elemento três) para testar essa diferenciação e encontrar continuamente maneiras de melhorá-la, para que você possa permanecer um passo à frente da concorrência.

O poder combinado de todos os quatro elementos pode ser visto no hipercrescimento da divisão de testes de PCR Covid-19 lançada pela Thermo Fisher Scientific, que fornece diagnósticos, ciências da vida e produtos de laboratório e serviços farmacêuticos. Durante a pandemia, a empresa construiu um novo negócio de testes em laboratório que passou de zero testes para 10 milhões semanais em seis meses. Depois de apenas 10 meses, o novo empreendimento estava no caminho certo para responder por 25% das receitas da empresa. A Thermo Fisher passou então para testes rápidos adquirindo a Mesa Biotech, uma pequena fabricante de dispositivos de teste de PCR para hospitais, consultórios médicos e clínicas de atendimento urgente, e imediatamente ampliou suas capacidades comerciais e de fabricação, aumentando o volume de vendas desses produtos em 10 vezes em menos de ano.

A empresa aproveitou seus recursos do engine one transferindo quase 1.000 funcionários para o novo negócio - notavelmente, mais de 100 cientistas de P&D que receberam novos contratos de seis meses. Ele promoveu uma cultura empreendedora ao isolar temporariamente essa força de trabalho com uma mensagem de toda a empresa: “As equipes da Covid estão fazendo algo importante para nós e para o mundo. Por favor, deixe-os sozinhos para fazer isso.” A empresa também formou equipes executivas dedicadas a reduzir a burocracia, eliminando os limites típicos de gastos impostos pelas finanças e acelerando a contratação de mais de 1.300 novos funcionários, o que dobrou a força de trabalho da divisão. Ambição de longo prazo da Thermo Fisher? A posição de liderança em testes no mundo além da pandemia. Hoje, a empresa possui mais de 20 SKUs desenvolvidos a partir de seu primeiro teste da Covid.

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Os negócios do motor dois certamente não são para todas as empresas ou situações. No entanto, o ambiente hoje é mais propício ao sucesso deles do que nunca. As condições financeiras são ideais. A turbulência do mercado está gerando uma explosão de oportunidades, como a história da Thermo Fisher demonstra dramaticamente. À medida que as tecnologias digitais continuam a amadurecer, elas estão liberando novos modelos de negócios, redesenhando os limites do mercado e mudando os pools de lucros. E talvez o mais importante de tudo, as práticas de gestão em evolução estão tornando mais fácil promover o empreendedorismo dentro das empresas estabelecidas e criar o tipo de cultura flexível e inovadora que as manterá fortes nos próximos anos.

A version of this article appeared in the May–June 2022 issue of Harvard Business Review.