Idea en resumen

La oportunidad

Si bien las nuevas tecnologías siguen cambiando las industrias y acortando la vida de las empresas, nunca ha habido un mejor momento para que las empresas busquen nuevos motores de crecimiento.

Cómo tocarlo

La mitad de las empresas de «motor dos» exitosas se encuentran entrando en una adyacencia de rápido crecimiento, como hizo Ecolab, un proveedor de productos y servicios de limpieza industrial, cuando pasó al negocio de purificación de agua industrial. Alrededor de un tercio son versiones de próxima generación del negocio principal, como el paso de Netflix del alquiler de DVD al streaming. El resto implica construir o comprar un negocio totalmente separado del núcleo.

Claves del éxito

Las empresas deben identificar mercados con grupos de beneficios en expansión, asegurarse de que sus ofertas se diferencian e inculcar una mentalidad emprendedora en el nuevo negocio al tiempo que aprovechan las habilidades y los activos del motor original del crecimiento.

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En una serie de foros que mantuvimos recientemente con directores ejecutivos de grandes empresas de todo el mundo, descubrimos una preocupación por la obsolescencia y la renovación. Cuando los encuestamos, el 65% de los directores ejecutivos predijeron que en cinco o siete años los principales competidores de sus empresas serían diferentes de sus principales competidores actuales, y el 63% dijo que los nuevos competidores con nuevos modelos de negocio representarían una gran amenaza para el negocio principal de sus empresas. Los directores generales proyectaban que en la próxima década el 40% del valor que crearan sus empresas provendría de la entrada en nuevos mercados y el lanzamiento de nuevos modelos de negocio. Evidentemente, el panorama empresarial les parece muy inestable, lo cual es comprensible, dado que las nuevas tecnologías siguen haciendo que las industrias evolucionen y arrasando con las empresas a un ritmo notable.

La buena noticia es que nunca ha habido un mejor momento para que las empresas intenten crear nuevos motores de crecimiento rentable. Estamos en el período más largo de tipos de interés bajos de la historia moderna. Además de ser barato, el dinero abunda: Un estudio de Bain & Company estimó que el capital de inversión global se había triplicado en las últimas tres décadas y se situó en 10 veces el PIB mundial. Además, las industrias de alto crecimiento actuales no requieren tanta inversión como antes; las empresas disruptivo pueden crecer más rápido en tamaño y potencia con menos capital.

En el pasado, la forma más fiable para que las empresas encontraran su próxima ola de crecimiento era extraer una o dos empresas principales más sólidas y aplicar sus capacidades más distintivas en los mercados adyacentes. Las estrategias de adyacencia clásicas incluían mudanzas a nuevas geografías (lanzamiento de IKEA en China en 1998 y en la India en 2018), nuevos productos (la entrada de Apple en el negocio de los wearables en 2015 con el Apple Watch, que ahora vende más que toda la industria relojera suiza) y nuevos segmentos de clientes (la incursión de Porsche en el mercado familiar suburbano en 2002 con una línea de SUV que ahora supera en dos a uno a sus coches deportivos clásicos en los Estados Unidos). Muchas empresas de éxito se han visto impulsadas durante décadas por estrategias basadas en adyacencias. Calculamos que en los últimos 30 años casi el 75% de las empresas que aumentaron sus ingresos y beneficios al menos un 5,5% al año durante 15 años o más lo hicieron adaptando regularmente un modelo de negocio repetible a segmentos, aplicaciones o categorías de productos relacionados o a nuevas geografías.

Sin embargo, recientemente hemos visto cómo el patrón de éxito comenzaba a cambiar. Más empresas con núcleos fuertes y en crecimiento están aprendiendo el arte de crear grandes núcleos nuevos, lo que llamamos motor dos. Las ocho empresas creadoras de valor más importantes del mundo (Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance y Samsung) han canalizado agresivamente sus capacidades y flujo de caja para desarrollar nuevos núcleos. De 2008 a 2018, hasta un tercio del crecimiento del valor de mercado de las grandes empresas públicas pudo atribuirse a las perspectivas de sus motores dos.

Sin duda, el viejo libro de jugadas de la expansión desde el núcleo a las adyacencias seguirá siendo duradero para muchas empresas. Pero ahora los cambios y las interrupciones ocurren tan rápido que es muy difícil estar seguro de que su empresa sea una de ellas. El riesgo de inacción es alto. En los últimos cinco años, más del 60% de las grandes empresas públicas se han estancado (experimentando una fuerte caída repentina del crecimiento o la rentabilidad de los accionistas) o se han enfrentado a niveles amenazantes de estancamiento, con un rendimiento inferior a sus mercados con un crecimiento de un dígito bajo. Según nuestra estudios de los estancamiento y otras investigaciones, después de que una gran empresa experimente una tendencia a la baja en las ventas y los beneficios durante 10 años, las posibilidades de que se revierta son inferiores al 20%.

Eso hace que encontrar un segundo núcleo exitoso sea un imperativo. Para entender mejor lo que eso implica, identificamos más de 1000 empresas que exhibían funciones de motor dos. De ese conjunto, creamos una base de datos de 100 nuevas iniciativas que se consideró que tenían el potencial de contribuir una parte importante al crecimiento futuro de una empresa y estaban bien documentadas en las presentaciones de la empresa y en los informes de los medios de comunicación. También desarrollamos análisis de casos de motores dos y destilamos lecciones de los 180 foros sobre crecimiento y creación de negocio que hemos celebrado durante los últimos tres años, a los que asistieron unos 3000 directores generales de 35 países.

Surgieron tres arquetipos distintos de motores dos exitosos. Alrededor de un tercio eran versiones de próxima generación de las empresas principales originales, o los de motor. Se trataba de unidades separadas que a menudo se habían creado en respuesta a las amenazas percibidas de un competidor insurgente con un nuevo modelo de negocio, a un cambio importante en los patrones de compra de los clientes o a los rápidos avances tecnológicos que permitían a las empresas crear rápidamente nuevas ofertas. Ejemplos de esta forma de nuevo motor incluyen el banco digital que DBS fundó junto con su banco tradicional heredado, el negocio de medios digitales al que se cambió la editorial de periódicos tradicional alemana Axel Springer y el servicio de streaming de contenido que Netflix creó junto a su núcleo original de DVD por correo.

Una segunda forma, que representa casi la mitad de los motores dos exitosos, implicaba pasar a un mercado que históricamente estaba mínimamente relacionado con el negocio del motor uno, basándose en los activos del primer núcleo y en las nuevas tecnologías. Pensemos en la multinacional francesa Schneider Electric: además de su núcleo como proveedor de equipo pesado para la transmisión y distribución de energía eléctrica, creó un próspero negocio de software y servicios centrado en la gestión de la energía para fábricas y empresas. Estos motores dos casi siempre tienen la ventaja adicional de reforzar el motor uno y protegerlo de los cambios del mercado o las amenazas a la competencia. Como parte de su paso a los servicios, por ejemplo, Schneider añadió capacidades de Internet a sus equipos, lo que permitió a la empresa supervisarlos y ofrecer a los clientes un inestimable «mantenimiento predictivo» que evitó interrupciones. Con el tiempo, la conectividad a la nube podría permitir a Schneider cambiar a un nuevo modelo en el que cobra a los clientes la cantidad de energía que utilizan en lugar de venderles el equipo directamente.

El tercer patrón motor-dos, que representa menos de una quinta parte de los casos de éxito, implicaba la creación de un negocio completamente ajeno al motor uno. Casi todos los ejemplos de esta categoría siguieron una fórmula común: realizar de forma preventiva una gran inversión en una nueva tecnología, utilizar las capacidades corporativas actuales para saltar a una posición de liderazgo, hacer un seguimiento de grandes inversiones adicionales y realizar adquisiciones para obtener las capacidades necesarias o construir escala rápidamente. Este fue el camino tomado por el conglomerado Reliance, que comenzó como productor de fibras sintéticas, finalmente se expandió al petróleo y el gas y ahora es la empresa más valiosa de la India. En 2016, Reliance aprovechó sus capacidades para recaudar capital para proyectos industriales, contratar la alta dirección y trabajar en estrecha colaboración con las agencias gubernamentales para lanzar su motor dos (JIO, la primera red móvil 4G de la India) con una inversión de 21 000 millones de dólares. Luego gastó 15 000 millones más en comprar proveedores de servicios de datos y contenido, como el sistema operativo del teléfono KaiOS y el servicio de streaming de música Saavn. Hoy en día, Jio es la principal empresa de telecomunicaciones de la India, con unos 400 millones de suscriptores inalámbricos y una cuota de mercado del 36%.

Benedict Redgrove pasó 10 años fotografiando la magnitud y el asombro de la nave espacial y los cohetes y otros objetos icónicos de la agencia de la NASA para su libro NASA: Sueños pasados y presentes del futuro.

En nuestra investigación vimos que cuatro elementos fundamentales jugaron un papel decisivo en el éxito de los tres tipos de motores dos. Deberían considerarse criterios esenciales para cualquier núcleo nuevo que un equipo de liderazgo esté contemplando entrar a gran escala.

1. Un mercado objetivo con un gran potencial de beneficios

Las empresas más exitosas del motor: dos estaban en un mercado en el que fondo común de beneficios—el total de beneficios obtenidos en todos los puntos de la cadena de valor— era considerable, se expandía o cambiaba rápidamente. En más del 80% de los éxitos, se esperaba claramente que los ingresos y los beneficios aumentaran más rápido en el mercado del motor dos que en el del motor uno. Amazon Web Services (AWS) es el ejemplo más dramático y mejor documentado. Al dominar el mercado en rápido crecimiento de la computación en la nube, AWS ahora ofrece más beneficios de forma consistente que el resto de Amazon. (AWS tiene un margen operativo de aproximadamente el 30%).

El factor de éxito más común a la hora de crear nuevos negocios principales era la capacidad de la empresa para superar una curva de adopción de tecnología en mercados en los que las agrupaciones de beneficios eran grandes o cambiaban rápidamente hacia jugadores con nuevas formas de ventaja competitiva. Más del 60% de los motores dos que estudiamos tenían modelos de negocio basados en la sustitución de tecnología (como el servicio médico en línea de la aseguradora Ping An, Ping An Good Doctor) o actualizaciones tecnológicas (como la red 4G Jio de Reliance). Esta habilidad también fue fundamental para el éxito de las versiones de próxima generación de motores (como la entrada de Philip Morris en los productos sin humo).

Como ilustran estos ejemplos, los segundos motores de éxito a menudo se construyen sobre fronteras emocionantes abiertas por las tecnologías novedosas. Notablemente, no encontramos ningún motor dos exitoso basado en la consolidación de la competencia en una industria en declive o en la adquisición y rejuvenecimiento de un líder con bajo rendimiento en una industria rezagada.

2. Una fuente patentada de ventaja competitiva

Las empresas ganan dinero siendo diferentes y mejores de manera sostenible, no solo persiguiendo el crecimiento. Esta es la fría verdad de los mercados calientes. La mayoría de las veces, más de dos tercios del fondo de beneficios en un escenario competitivo claramente definido lo capturan los dos mejores jugadores, y el resto apenas gana más que su coste de capital. Cuando estudiamos hace poco la distribución de los beneficios económicos en una amplia gama de sectores, descubrimos que en muchos la proporción era aún más desigual. La lección está clara: Si no posee o no ve la manera de desarrollar una ventaja competitiva sólida que será difícil de replicar para otros, piénselo dos veces antes de buscar un motor dos.

El equipo directivo de la empresa belga Umicore, líder mundial en la recuperación de metales especiales, cuyo negocio principal tiene dos siglos de antigüedad. Viendo una oportunidad con la llegada de los vehículos eléctricos y la energía limpia, la empresa puso en marcha un motor dos, Umicore Rechargeable Battery Materials, para centrarse en los productos esenciales para baterías y catalizadores. Como Umicore tenía años de experiencia trabajando con litio, níquel, cobalto y manganeso, que se utilizan en las baterías de los coches eléctricos, y perfeccionándolos para obtener formulaciones precisas y de alta calidad, su equipo de liderazgo confiaba en que podría construir un nuevo negocio con una clara diferenciación técnica y ventaja. Para financiar el motor dos, en 2017 la empresa cedió algunos activos más antiguos, incluido su negocio de zinc, que había comenzado con una mina concedida por Napoleón Bonaparte en 1805. En breve, los ingresos del motor dos eclipsaron los del negocio de la recuperación y se convirtieron en una importante fuente de crecimiento.

Los segundos motores exitosos a menudo se construyen sobre fronteras emocionantes que abren las tecnologías novedosas.

En algunos casos, el activo o la capacidad diferenciada de un motor dos exitoso era un producto o servicio creado para dar soporte al motor uno. Ant Group, actualmente una de las principales empresas de tecnología financiera del mundo, comenzó en 2004 cuando Jack Ma, el fundador de Alibaba, creó un servicio llamado Alipay que los compradores en línea podían utilizar para pagar las compras en los sitios de comercio electrónico de su empresa. En 2011, al ver que el mercado de pagos en línea crecía rápidamente y que se formaban muchos mercados adyacentes a su alrededor, Ma se separó de Alipay como empresa independiente. Hoy en día es el principal proveedor de servicios de pago de China, utilizado por más del 80% de los consumidores chinos. La diferenciación de Alipay no era solo su vínculo con las empresas de comercio electrónico de Alibaba, que le alimentaban a decenas de millones de clientes, sino también su enfoque del mercado. A diferencia de otros métodos de pago en línea, y gracias en parte a un entorno normativo favorable en China, Alipay invirtió en servicios tanto para consumidores como para proveedores de todos los tamaños (en forma de datos sobre sus empresas y métodos para reducir el riesgo financiero). Como plataforma multifacética, ha podido aprovechar oportunidades de crecimiento aún mayores.

Si echamos un vistazo al Grupo Ant y al negocio de baterías recargables de Umicore, se podría concluir que una iniciativa de motor dos solo puede llevarse a cabo si todos los elementos necesarios para crear el nuevo núcleo ya existen en el motor uno. Ese no es el caso. Descubrimos que solo aproximadamente uno de cada cuatro motores dos exitosos se construía orgánicamente de extremo a extremo; los tres restantes hicieron muchas adquisiciones para ensamblar las piezas necesarias para ampliarlas rápidamente.

Para los motores dos que eran versiones de próxima generación de una empresa principal, vimos varios patrones de adquisiciones. Uno era un «collar de perlas». Tomemos la empresa danesa Ørsted. Fundada originalmente para extraer recursos de petróleo y gas extranjero en el sector danés del Mar del Norte, decidió aprovechar sus sólidas relaciones gubernamentales y sus capacidades de ingeniería para iniciar un negocio de energías renovables. Reforzó este exitoso movimiento comprando una serie de parques eólicos, ganando rápidamente escala. Hoy en día, la energía eólica representa más de dos tercios de los ingresos de la empresa y una parte mucho mayor de su creación de valor.

Otro patrón fue la adquisición de «Big Bang» que formó una parte importante del nuevo núcleo y le dio una cuota de mercado significativa, que el comprador trabajó entonces para mejorar. Un ejemplo dramático es la compra por Dell de 67 000 millones de dólares de EMC, el líder en software y equipos de almacenamiento informático. Tenga en cuenta que esto es muy diferente del enfoque de «atrapar y matar» que los titulares suelen utilizar para aplastar a los competidores insurgentes comprándolos solo para cerrar sus operaciones.

Las adquisiciones también se utilizaban a menudo de forma quirúrgica para añadir activos y capacidades y ampliar rápidamente la potencia de un motor dos que se había puesto en marcha de forma orgánica. Un ejemplo reciente de esto es la fundación de Disney+ en 2019. Esta entrada de alto perfil en el negocio del streaming fue calificada como la «máxima prioridad» de Disney por el exdirector CEO Bob Iger, quien renunció a ese puesto y asumió el cargo de presidente ejecutivo para centrarse en la creación de este nuevo núcleo para la empresa. (Iger se retiró a finales de 2021). Si bien Disney+ comenzó con una marca sólida y una biblioteca de entretenimiento única, la adquisición de las capacidades de BAMTech, una empresa de streaming multimedia, y la compra del creador de contenido 21st Century Fox fueron fundamentales para su estrategia. La aventura tiene un comienzo explosivo y, si tiene éxito, será el motor por excelencia dos, ampliando la audiencia para el contenido de Disney y aumentando las ventas de seguimiento de productos basados en sus personajes y programas: el mayor generador de beneficios del modelo de Disney.

Benedict Redgrove

La conclusión es que las adquisiciones eran cruciales para crear una ventaja diferenciada en más de la mitad de los motores dos exitosos, ya sea permitiendo la rápida formación de un nuevo núcleo de crecimiento o ofreciendo a las empresas capacidades técnicas de primera clase.

Los dos primeros criterios para un motor dos exitoso (una bolsa de beneficios sólida y la capacidad de formar un núcleo diferenciado) son fundamentalmente las condiciones orientadas al mercado. Los dos segundos elementos son bastante diferentes, pero no por ello menos importantes, y se relacionan con las características internas de la empresa.

3. Una mentalidad emprendedora

Construir un segundo motor de crecimiento requiere una forma de pensar que no resulta natural en las grandes empresas tradicionales. En investigaciones anteriores (descritas en nuestro libro) La mentalidad del fundador), definimos los atributos de esta mentalidad: un fuerte sentido de la misión de los insurgentes, una obsesión por la primera línea y una actitud de propiedad. Descubrimos que las empresas que tenían esos atributos representaban el 87% de los segundos motores que eran jonrones, el 66% de las que tenían un rendimiento razonablemente bueno y solo el 12% de las fallas. Esta mentalidad surgió como el más fuerte de los cuatro factores de éxito de nuestra investigación.

¿Cómo superaron las empresas con estos rasgos la burocracia que arrastra a la mayoría de las grandes organizaciones? No tenían que hacerlo. En cambio, montaron dos unidades independientes con motor. Por ejemplo, la empresa digital del banco brasileño Bradesco, Next, era una entidad separada con su propio mercado objetivo de clientes de vanguardia tecnológica, cultura, marca y formas de trabajar. Ørsted convirtió cada uno de sus parques eólicos en una unidad individual y dio al director a cargo la libertad para dar forma a la cultura y la estrategia locales, creando una experiencia de «minifundador». Jio se separó de Reliance y se le dio una estructura de capital que permitía a los inversores externos comprar acciones de la misma, sin dejar de recurrir a activos corporativos que aceleró su crecimiento.

La necesidad de dar libertad a las empresas start-up dentro de una empresa no es un concepto nuevo. Robert Burgelman escribió sobre el desafío de utilizar activos del núcleo original para crear nuevos negocios en su libro La estrategia es el destino, comparar el núcleo establecido con un arbusto de creosota, que descarga savia para matar cualquier planta nueva que crezca a su alrededor, una analogía utilizada por primera vez por el exdirector CEO de Intel, Craig Barrett. El libro de Clayton Christensen El dilema del innovador documentó los muchos factores que impiden a las empresas poner nuevas empresas en unidades separadas. Lo nuevo es la cantidad de grandes empresas que finalmente están empezando a descifrar el código al dar a las empresas emergentes internas la capacidad de tomar decisiones de forma independiente, empoderar a sus líderes con los incentivos de los propietarios y posibilitar formas de innovación más rápidas y emprendedoras.

4. La capacidad de aprovechar la balanza y los activos de Engine One

Es fácil centrarse en las desventajas a las que se enfrentan las grandes empresas, a menudo burocráticas, al lanzar nuevas empresas, pero los titulares también tienen ventajas, principalmente, no tener que empezar desde cero.

Ecolab, por ejemplo, construyó un exitoso motor dos en la purificación del agua aprovechando las capacidades, los canales, el equipo de ventas y los clientes de su motor uno. Fundada en 1923 por un vendedor que notó manchas en la alfombra de su hotel y creó una solución de limpieza, Ecolab creció hasta convertirse en el líder en productos y servicios de limpieza industrial y más del doble del tamaño de su competidor más cercano.

Pero cuando el crecimiento de los mercados de Ecolab comenzó a desacelerarse hace una década, sus líderes buscaron nuevas oportunidades y determinaron que la mayor necesidad de sus clientes era garantizar el acceso a agua limpia. La empresa predijo que el mercado de purificación de agua requeriría una tecnología muy avanzada y se expandiría rápidamente, presentando un claro potencial motor dos. Ecolab se incorporó al negocio en 2011 con la adquisición de Nalco, líder en purificación de agua industrial.

Las adquisiciones fueron cruciales para crear una ventaja diferenciada en más de la mitad de los motores de dos exitosos.

Para financiar más de una docena de adquisiciones e inversiones de capital en empresas de tecnología de purificación de agua, Ecolab vendió sus activos complementarios en productos químicos y energía. También aprovechó su fuerza de ventas de limpieza y sus tecnologías de purificación y antimicrobianas para vender cruzadamente productos y servicios de tratamiento del agua a sus principales clientes. Desde 2010, los ingresos de Ecolab han subido de 6 800 millones de dólares a 11 800 millones de dólares, su valor empresarial se ha multiplicado por cinco y su valor bursátil ha subido un 465%, superando al mercado de valores general en más del 50%.

El uso compartido de capacidades, acceso de clientes o sistemas de distribución entre un motor uno establecido y un motor incipiente dos no es algo natural ni ocurre por sí solo. Inevitablemente surgen tensiones y concesiones. La clave está en anticipar algunos de ellos en una fase temprana del proceso, creando acuerdos que los mitiguen por adelantado. Además, es fundamental celebrar regularmente una reunión de grupo permanente, a la que asistan los líderes de cada empresa y el CEO, para resolver conflictos, eliminar los cuellos de botella rápidamente e identificar nuevas sinergias.

El poder de combinar los cuatro elementos

Cada uno de los factores del éxito magnifica y refuerza los efectos de los demás. Cuanto más potencial tengan el mercado y su fondo de beneficios (elemento uno), más importante será aprovechar los activos del núcleo original (elemento cuatro) para captar participación por delante de la competencia. Cuanto más fuerte sea la diferenciación de su estrategia de entrada (elemento dos), más importante será tener una mentalidad emprendedora (elemento tres) para poner a prueba esa diferenciación y encontrar continuamente formas de mejorarla, de modo que pueda ir un paso por delante de la competencia.

El poder combinado de los cuatro elementos se puede ver en el hipercrecimiento de la división de pruebas de PCR de la COVID-19 lanzada por Thermo Fisher Scientific, que proporciona productos de diagnóstico, ciencias de la vida y de laboratorio y servicios farmacéuticos. Durante la pandemia, la empresa creó un nuevo negocio de pruebas en laboratorio que pasó de producir cero a 10 millones de pruebas semanales en seis meses. Después de solo 10 meses, la nueva empresa estaba en camino de representar el 25% de los ingresos de la empresa. Thermo Fisher pasó entonces a las pruebas rápidas con la adquisición de Mesa Biotech, un pequeño fabricante de dispositivos de prueba de PCR para hospitales, consultorios médicos y clínicas de atención de urgencia, e inmediatamente amplió sus capacidades de fabricación y comerciales, aumentando el volumen de ventas de esos productos 10 veces en menos de año.

La empresa aprovechó sus capacidades de Engine One trasladando a casi 1000 empleados a la nueva empresa, en particular, más de 100 científicos de I+D a los que se les concedieron nuevos contratos de seis meses. Promovió una cultura empresarial al aislar temporalmente a esa fuerza de trabajo con un mensaje para toda la empresa: «Los equipos de Covid están haciendo algo importante para nosotros y para el mundo. Por favor, déjelos solos para hacerlo». La empresa también formó equipos ejecutivos dedicados a atravesar la burocracia, eliminar los límites de gasto típicos impuestos por la financiación y acelerar la contratación de más de 1300 nuevos empleados, lo que duplicó la plantilla de la división. ¿La ambición a largo plazo de Thermo Fisher? La posición de liderazgo en las pruebas en el mundo más allá de la pandemia Hoy en día, la empresa cuenta con más de 20 SKU desarrollados desde su primera prueba de Covid.

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Las empresas del motor dos ciertamente no son para todas las empresas o todas las situaciones. Sin embargo, el medio ambiente actual favorece su éxito más que nunca. Las condiciones financieras son singularmente ideales. La turbulencia del mercado está generando una explosión de oportunidades, como demuestra de manera espectacular la historia de Thermo Fisher. A medida que las tecnologías digitales siguen madurando, están desatando nuevos modelos de negocio, redibujando las fronteras del mercado y cambiando los grupos de beneficios. Y quizás lo más importante de todo es que la evolución de las prácticas de gestión hace que sea más fácil fomentar el espíritu empresarial en las empresas tradicionales y crear el tipo de cultura flexible e innovadora que las mantendrá fuertes en los próximos años.

A version of this article appeared in the May–June 2022 issue of Harvard Business Review.