Ideia resumida

O problema

Para explicar por que as mulheres ainda estão tendo problemas para acessar posições de poder e autoridade no local de trabalho, muitos observadores apontam para o desafio de gerenciar as demandas concorrentes do trabalho e da família. Mas os dados não suportam essa narrativa.

A pesquisa

Os autores realizaram um estudo de longo prazo de crenças e práticas em uma empresa de consultoria global. O problema, eles descobriram, não era o desafio trabalho/família em si, mas uma cultura geral de excesso de trabalho em que as mulheres eram incentivadas a tomar acomodações que descarrilhavam a carreira para atender às demandas do trabalho e da família.

O caminho a seguir

Essa cultura de excesso de trabalho pune não apenas as mulheres, mas também os homens, embora em menor grau. Somente reconhecendo e abordando o problema como um que afeta todos os funcionários, teremos a chance de alcançar a igualdade no local de trabalho.

Aviso: este texto foi traduzido com o uso de tradução automática e pode conter erros. Responda a esta pesquisa para nos enviar seus comentários e obtenha mais informações em nossas perguntas frequentes.
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Como estudiosos da desigualdade de gênero no local de trabalho, somos rotineiramente solicitados pelas empresas a investigar por que elas estão tendo problemas para reter mulheres e promovê-las para escalões seniores. É um problema generalizado. As mulheres fizeram progressos notáveis no acesso a posições de poder e autoridade nas décadas de 1970 e 1980, mas esse progresso diminuiu consideravelmente na década de 1990 e parou completamente neste século.

Pergunte às pessoas Por que as mulheres permanecem tão dramaticamente sub-representadas, e você ouvirá da grande maioria um lamento - uma infeliz, mas inevitável “verdade” - que é mais ou menos assim: empregos de alto nível exigem horas extremamente longas, a devoção das mulheres à família torna impossível para elas dedicar essas horas, e suas carreiras sofrem como resultado. Chamamos essa explicação de narrativa trabalho/família. Em uma pesquisa de 2012 com mais de 6.500 ex-alunos da Harvard Business School de muitas indústrias diferentes, 73% dos homens e 85% das mulheres a invocaram para explicar o avanço estagnado das mulheres. Acreditar nessa explicação não significa que ela seja verdadeira, no entanto, e nossa pesquisa a coloca seriamente em questão.

Ouvimos essa explicação há alguns anos de uma empresa de consultoria global que, não tendo tido sucesso com soluções prontas para uso, buscou nossa ajuda para entender como sua cultura pode estar prejudicando suas funcionárias. A empresa recruta faculdades de elite e programas de MBA e está no topo das listas de consultorias de prestígio, mas como a maioria das outras empresas de serviços profissionais, tem poucas parceiras.

Trabalhamos com a empresa por 18 meses, período durante o qual entrevistamos 107 consultores — mulheres e homens, parceiros e associados. Praticamente todo mundo recorreu a alguma versão da narrativa trabalho/família para explicar a escassez de parceiras. Mas como relatamos no ano passado, com nossa colega Erin Reid, quanto mais tempo passamos com as pessoas da empresa, mais descobrimos que suas explicações não correspondiam aos dados. As mulheres não foram retidas por causa de problemas para equilibrar as demandas concorrentes do trabalho e da família — os homens também sofreram com o problema de equilíbrio e, no entanto, avançaram. As mulheres foram retidas porque, ao contrário dos homens, elas foram incentivadas a tomar acomodações, como ir a tempo parcial e mudar para papéis internos, o que atrapalhou suas carreiras. O verdadeiro culpado foi uma cultura geral de excesso de trabalho que prejudicou homens e mulheres e bloqueou a desigualdade de gênero no lugar.

O que as pessoas nos contaram — e o que os dados mostraram

Em várias dimensões, os dados da empresa revelaram uma realidade muito diferente da história que os funcionários nos contaram — e estavam contando a si mesmos. As desconexões que observamos nos fizeram questionar por que a história tinha uma influência tão poderosa - até mesmo sobre os analistas voltados para os dados da empresa, que deveriam tê-la reconhecido como uma ficção.

Considere a retenção. Embora um dos motivos da empresa para entrar em contato conosco fosse que ela queria ajuda para abordar a “maior taxa de movimentação das mulheres”, quando analisamos cuidadosamente seus dados nos últimos três anos, descobrimos praticamente nenhuma diferença nas taxas de movimentação para mulheres e homens.

Outra desconexão: Enquanto os membros da empresa atribuíam angústia sobre conflitos trabalho/família principalmente às mulheres, descobrimos que muitos homens também estavam sofrendo. “Eu estava viajando três dias por semana e vendo meus filhos uma ou duas vezes por semana durante 45 minutos antes de irem para a cama”, disse um deles. Ele se lembrou de um sábado particularmente doloroso quando disse ao filho que não poderia vir ao jogo de futebol. “Ele explodiu em lágrimas”, disse o homem. “Eu queria me demitir naquela época.” Dois terços dos associados com quem conversamos que eram pais relataram esse tipo de conflito trabalho/família, mas apenas um estava tomando acomodações para facilitar isso.


Anthony Gerace

As acomodações eram outra área em que a narrativa da empresa e seus dados não se alinhavam. Os funcionários que se aproveitaram deles - praticamente todos eram mulheres - foram estigmatizados e viram suas carreiras descarriladas. O resultado para as mulheres no nível individual foram os sacrifícios de poder, status e renda; no nível coletivo, significava a continuação de um padrão no qual posições poderosas continuavam sendo a alçada dos homens. Perversamente, em sua tentativa de resolver o problema do avanço estagnado das mulheres, a empresa estava perpetuando-o.

Também encontramos incongruências dentro da própria retórica trabalho/família. Veja como este homem resumiu o problema: “As mulheres vão ter filhos e não querem trabalhar, ou vão ter filhos e podem querer trabalhar, mas não vão querer viajar todas as semanas e viver o estilo de vida que a consultoria exige, de 60 ou 70 horas semanais.” Resoluto em sua convicção de que as preferências pessoais das mulheres eram o obstáculo para seu sucesso, ele foi incapaz de explicar tais anomalias como as mulheres sem filhos, cujo histórico de promoção não era melhor do que o das mães. Em seu cálculo tudo mulheres eram mães, uma fusão que era comum em nossas entrevistas. Mulheres sem filhos não figuravam em lugar algum nas observações das pessoas, talvez porque contradizem a narrativa trabalho/família.

Em uma desconexão final, muitos daqueles com quem conversamos descreveram experiências que questionaram a premissa fundamental da narrativa trabalho/família: que horários de trabalho 24 horas por dia, 7 dias por semana, são inevitáveis. Eles falaram sobre dedicar longas horas a práticas que eram caras e desnecessárias, o principal deles overselling e overselling. Ouvimos muitas histórias de parceiros que, como disse um associado, “prometem ao cliente a lua” sem pensar em quanto tempo e energia são necessários para cumprir tais promessas. O arremesso é assim, explicou: “Vamos fazer X, Y e Z, e vamos fazer tudo na metade do tempo que você acha que deve levar”. Os clientes estão impressionados e mal podem esperar para se inscrever, ele nos disse.

Os associados se sentiram pressionados a concordar com essas demandas por excesso de trabalho porque queriam se destacar como estrelas em meio a seus colegas altamente qualificados. “Fazemos esses slides loucos que levam horas e horas de trabalho”, disse um deles. “É essa atitude de: 'Vou matar o cliente com um deck de 100 slides. ' Mas o cliente não pode usar tudo isso!” Outra associada descreveu ruidosamente todos os fins de semana que ela havia dedicado a esse tipo de tarefas. “Eu só trabalhei muito, muito duro”, ela nos disse, “e sacrifiquei coisas de família, sacrifiquei minha saúde por isso, e no final do dia, eu olho para trás, 'Bem, nós realmente tivemos que fazer isso? Provavelmente não. '”

Apontamos essas desconexões para os líderes da empresa, desafiando a narrativa trabalho/família como simplificada demais e oferecendo uma explicação mais ampla, mais matizada e baseada em dados: O que realmente impedisse as mulheres foi a cultura esmagadora do excesso de trabalho na empresa. As horas desnecessariamente longas foram prejudiciais para todos, explicamos, mas penalizaram desproporcionalmente as mulheres porque, ao contrário dos homens, muitas delas aceitam acomodações, o que exata um preço alto na carreira.

Tudo isso nos levou ao que sentimos ser uma conclusão inevitável: Para a empresa resolver seu problema de gênero, ela teria que resolver seu problema de longas horas. E a maneira de começar seria parar de vender demais e entregar demais.

Os líderes reagiram negativamente a esse feedback. Eles continuaram a sustentar que as mulheres não estavam conseguindo avançar porque tinham dificuldade em equilibrar trabalho e família, e insistiram que qualquer solução deveria ter como alvo específico as mulheres. Incapazes de convencê-los do contrário, ficamos sem saber como ajudar, e o engajamento terminou efetivamente.

Para resolver sua questão de gênero, a empresa teria que resolver sua questão de longas horas.

Mas continuamos pensando sobre a situação. Os líderes da empresa eram inteligentes, empiricamente mentais e bem-intencionados, e, no entanto, haviam descartado os dados e se apegaram reflexivamente a uma crença empiricamente duvidosa na narrativa trabalho/família. Por mais atenciosos que fossem, foi um quebra-cabeça por que eles continuaram a confiar em uma “solução” que só perpetuou o problema.

A empresa não era atípica a esse respeito. Pesquisas mostram que uma cultura 24 horas por dia, 7 dias por semana, cria descontentamento para mulheres e homens e que a solução de “acomodações”, ironicamente, tende a descarrilar as carreiras de mulheres altamente qualificadas, deixando as fileiras seniores das empresas esgotadas de algumas de suas estrelas femininas mais brilhantes. Estudos mostram uma ironia adicional: longas horas não aumentam a produtividade. Na verdade, eles foram associados a diminuições no desempenho e aumentos nos custos de licença médica.

Considerando essas desvantagens, perguntamos: Por que as empresas continuam no mesmo caminho de equilíbrio trabalho/vida e desconsideram a possibilidade de instituir horas de trabalho mais humanas?

Suspeitamos que na resposta havia algo profundo, mas oculto - não apenas em nossa empresa cliente, mas na cultura corporativa em geral. Talvez a narrativa trabalho/família seja tão difundida e tenaz porque alimenta um elaborado sistema de defesas sociais e psicológicas que protegem mulheres e homens das emoções perturbadoras que surgem da demanda por longas horas de trabalho. Decidimos investigar.

Defesas psicológicas inconscientes e crenças universais

Voltamos às nossas entrevistas, desta vez prestando atenção especial não apenas a O quê os entrevistados disseram (ou não), mas também como eles tinham dito isso. O exercício foi esclarecedor. Consciente ou inconscientemente, praticamente todos os funcionários com quem conversamos revelaram que estavam emocionalmente conflitantes com a demanda implacável da empresa por disponibilidade 24 horas por dia, 7 dias por semana, e as escolhas diárias que exigem os forçaram a fazer entre a família e o trabalho. O mal-estar assim criado preparou o terreno para que as medidas de proteção começassem - medidas que impediriam os líderes da empresa de enfrentar a escolha do diabo que estavam entregando a seus funcionários, e os funcionários de terem que enfrentar o preço de qualquer escolha que fizessem.

Anthony Gerace
Sobre a arte: Anthony Gerace, fotógrafo e artista radicado em Londres, trabalha principalmente com colagem, retratos e paisagens. Suas imagens exploram os efeitos do tempo nos objetos e a natureza transitória da memória e da experiência.

O alicerce dessas medidas de proteção era a crença na aptidão natural das mulheres para a família e nos homens para o trabalho. No nível dos funcionários, eles apareceram como mecanismos de defesa psicológica inconscientes que reforçaram a divisão trabalho/família de gênero. No nível organizacional, surgiram como a crença universalmente mantida na narrativa trabalho/família e na forma de políticas que, assim como as acomodações, efetivamente tiraram as mulheres do caminho da parceria. Essas dinâmicas de nível de funcionário e de nível de empresa operaram juntas para criar o sistema de defesa social da empresa.

Todas as partes se beneficiaram dessas medidas no curto prazo. Líderes firmes poderiam desviar a responsabilidade pela falta de mulheres parceiras, alegando que era inevitável. Os funcionários podiam fazer alguma aparência de paz com suas decisões: os homens poderiam justificar como inevitáveis os sacrifícios que fizeram ao se agarrar no trabalho, e as mulheres poderiam justificar como naturais os sacrifícios que fizeram na catraca. E o tempo todo, a cultura de longas horas da empresa permaneceu incontestável.

Mas, como em todas as manobras defensivas, esse sistema de defesa social não funcionou totalmente. O conflito relegado ao inconsciente simplesmente se esconde; não é resolvido, e as ansiedades continuamente penetram na consciência, experimentada de forma diferente entre as mulheres e entre os homens.

O problema para os homens

Em uma cultura de trabalho de longas horas, os homens têm uma identidade primária: a de um trabalhador ideal, totalmente comprometido e totalmente disponível. Para se adequar a essa imagem, eles devem adotar a postura psicológica de “meu trabalho é muito importante”. Identidades não profissionais, não importa o quão pessoalmente significativas, tornam-se contingentes e secundárias. Naturalmente, esse imperativo de ser um trabalhador ideal gera conflitos internos, especialmente para os pais.

Os homens com quem conversamos claramente se sentiram culpados pelo pouco tempo que passaram com suas famílias. Eles falaram comoventemente sobre seu profundo apego emocional a eles, nos disseram o quanto eles se arrependeram do tempo gasto longe deles, e descreveram em detalhes de partir o coração suas interações com crianças decepcionadas.

Os homens empregaram uma tática psicológica chave para gerenciar essas emoções: Eles separam sua culpa e tristeza, projetaram esses sentimentos nas mulheres da empresa, e se identificaram com eles lá, com um pouco de remoção. Considere o jiu-jitsu psicológico que um homem executou ao se basear na narrativa trabalho/família para explicar a falta de avanço das mulheres na empresa. “Acredito profundamente em meu coração e alma que as mulheres enfrentam desafios diferentes”, disse ele. “Há o conluio da sociedade de que é a mulher que tira a licença maternidade prolongada, e há alguns imperativos biológicos também. Quando meu primeiro filho nasceu, eu a carregei da sala de parto para o berçário. É quase como se eu pudesse sentir a liberação de substâncias químicas no meu cérebro. Eu me apaixonei tão quimicamente, profundamente, pela minha filha. Eu não conseguia imaginar um mundo sem ela. Quero dizer, aqui estava nos primeiros oito minutos da vida dela. Então eu posso entender, 'Como posso desistir disso e voltar ao trabalho? '”

Mas de volta ao trabalho ele foi. E qual foi a sua conclusão dessa experiência emocionalmente carregada? A sensação de que ele entendeu melhor as dificuldades mulheres cara na tentativa de equilibrar trabalho e família! Para banir sua culpa e tristeza por retornar às suas semanas de trabalho altamente exigentes, ele projetou sua intensa experiência emocional nas mulheres da empresa - um movimento que lhe permitiu abandonar esses sentimentos enquanto ainda se identificava com eles.

Vamos desvendar a história dele. Ele começou com uma distinção entre mulheres e homens, ligando a maternidade à biologia. São as mulheres, não os homens, ele sugeriu, que têm a experiência parental. Ele mudou abruptamente de rumo para falar sobre sua própria experiência parental intensamente emocional e biologicamente determinada, mas depois mudou de rumo novamente, distanciando-se dessa experiência e projetando-a nas mulheres. Na verdade, ele estava dizendo: “Eu estava tendo essa experiência, mas foi transitória, e agora que a experimentei, agora que fui turista nesta terra emocional, tenho uma maneira de entender o que está acontecendo com as mulheres”. As emoções que ele havia experimentado, em outras palavras, não eram mais dele. Eles agora pertenciam a mulheres.

Nesse ponto, ele mudou a conversa para o mundo do trabalho dominado por homens. Ele nos contou sobre seu tempo na indústria da cerveja, um domínio que, como ele disse, consiste em “homens batendo uns nos outros nas costas e falando sobre golfe e s— assim”. Em seu relato, não havia espaço neste domínio para a experiência emocional da paternidade, que ele implicitamente relegou ao mundo das mulheres. Homens e mulheres, disse ele, só têm compromissos diferentes com o trabalho e a família. “Não consigo pensar em uma única instância”, ele nos disse, “em que o cara tirou uma licença paternidade de seis meses para cuidar do bebê enquanto a mãe voltava ao trabalho”.

Este homem não estava sozinho em configurar as mulheres como portadoras organizacionais de angústia com o tempo reduzido da família. Essa defesa psicológica deu a muitos homens da empresa a ilusão de uma vida plena e lhes permitiu atuar como os trabalhadores comprometidos que a empresa valorizava. Mas a defesa era apenas um Band-Aid; a realidade — as exigências implacáveis e implacáveis da família — não foi banida tão facilmente.

O problema para as mulheres

As mulheres experimentam uma tensão psíquica diferente. De acordo com a narrativa trabalho/família e noções culturais mais amplas, seu compromisso com a família é primordial por natureza, portanto, seu compromisso com o trabalho tem ser secundário. Espera-se que eles adotem uma abordagem intensiva de “minha família é muito importante” para a paternidade, uma postura incentivada pelas acomodações prontamente acessíveis da empresa. Mas uma postura familiar tem um custo significativo para suas carreiras e vai contra suas ambições profissionais.

A maioria das mulheres da empresa provou sucesso profissional e resistiu à ideia de que pertenciam a casa, o que tornou essa tensão especialmente aguda. Eles cumpriram de bom grado o esquema de devoção à família, mas lutaram abertamente com a ideia de separar o componente de trabalho de suas identidades.

Um fator “empurrão” foi a má reputação das parceiras com filhos.

Essa ambivalência é clara no relato de uma mãe, que falou sobre sua incapacidade de fugir das responsabilidades em casa, apesar de ter um marido voltado para a família. “Há apenas uma diferença entre a maneira como uma mãe e um pai olham para seus filhos e o senso de responsabilidade que eles sentem”, ela nos disse. “Sinto que meus colegas do sexo masculino podem se desconectar mais facilmente do que está acontecendo em casa... Se eu meio que me desconectasse, as coisas não desmoronariam, mas eu não me sentiria bem com isso, então isso simplesmente não vai acontecer.” No entanto, seu compromisso de trabalho também foi forte, deixando-a perdida por saber se suas responsabilidades familiares lhe permitiriam o espaço para se desenvolver profissionalmente. “Sei que vou cair de vez em quando”, disse ela. “Sei que preciso aprender... Não duvido de mim mesmo... É mais de um lugar de necessidade de aprender e de crescer. Eu duvido de mim mesmo em ser capaz de honrar isso e, ao mesmo tempo, honrar os compromissos que assumi com minha família. Essa é uma preocupação constante.” A ambivalência que ela sentiu sobre sua carreira está em plena exibição aqui. Ela abraçou sua identidade familiar, mas não estava disposta a abrir mão de sua identidade de trabalho, e é por isso que ela poderia dizer que não duvidava de si mesma, mas depois passar a dizer que ela tinha.

Muitas outras mulheres da empresa também lutaram com a injunção da narrativa trabalho/família para rejeitar o papel de profissional ambicioso. Isso significava que eles não eram capazes de colher todos os seus benefícios psicológicos como defesa social. Eles cumpriram de bom grado o ditado cultural de se tornarem o principal cuidador familiar, permitindo que os homens se identificassem indiretamente com esse aspecto dividido de si mesmos - mas eles não perderam suas identidades de trabalho. Assim, a resolução psicológica que os homens encontraram, tendo feito a escolha “certa” em se comprometer totalmente com uma identidade de trabalho, não estava disponível para as mulheres, que haviam feito a escolha “errada” em não se comprometerem totalmente com uma identidade familiar. As mulheres trabalhadoras nessa situação ficam com identidades construídas como contraditórias, forçando-as a avaliar constantemente se devem reduzir suas aspirações de carreira.

Além dessa tensão na empresa, havia lembretes regulares de que as mulheres estavam no lugar errado por estarem no trabalho em vez de em casa - fatores “empurrões” que as mulheres tinham que suportar se quisessem manter suas identidades de trabalho como profissionais ambiciosos.

O poder dos fatores “push”

Um fator de impulso particularmente forte que as mulheres encontram são as acomodações para trabalho/família. Ir a tempo parcial ou mudar para papéis que enfrentam internamente fornece uma rampa de saída atraente do caminho do excesso de trabalho, mas esses movimentos estigmatizam as mulheres e atrapalham suas carreiras. As sócias da empresa que tomavam acomodações geralmente caíam do caminho para o parceiro; as parceiras que as levaram se afastaram da rota para o poder real.

Muitas mulheres da empresa descreveram ter que resistir a um segundo fator de pressão: a pressão para desistir do que viam como seu estilo relacional em favor do estilo “masculino” que a empresa venerava nas interações com os clientes. Uma parceira nos contou como uma mentora precoce alertou que confiar em suas habilidades de construção de relacionamento bem aperfeiçoadas comunicaria aos clientes em potencial que “você não tem muita coisa acontecendo entre seus ouvidos”. Em outras palavras, seu conjunto de habilidades não cortou a mostarda. Essas avaliações afrouxaram a identificação das mulheres com o trabalho, ao mesmo tempo em que afirmavam um estilo mais comumente associado aos homens, incentivando ainda mais as mulheres a recuarem.

Um terceiro fator de pressão foi a má reputação das parceiras com filhos, cuja maternidade foi totalmente condenada. Essas eram mulheres formidáveis que se apagaram às suas identidades profissionais e alcançaram muito reconhecimento e sucesso - conquistas contradizendo a ideia de que é impossível atender às demandas do trabalho e da família. Pode-se imaginar eles sendo considerados exemplos, mas nós as ouvimos rotineiramente descritas como más mães - mulheres “horríveis” que não eram “modelos positivos de mães trabalhadoras”. Para mulheres juniores que enfrentam decisões sobre ser boas mães e ter carreiras de sucesso, tal condenação implica que o compromisso profissional exige um custo terrível.

Com esses fatores de pressão constantemente lembrando as mulheres de que elas realmente não pertencem ao local de trabalho, não é de admirar que as mulheres geralmente sejam ambivalentes sobre seus compromissos de carreira. Quando confrontados com o problema das longas horas, eles se encontram nas buzinas de um dilema: se eles respondem à atração da família tomando acomodações, eles prejudicam seu status no trabalho, mas se recusarem acomodações em favor de suas ambições profissionais, eles prejudicam seu status de boas mães. Assim, eles estão posicionados para serem vistos como artistas abaixo da média ou mães abaixo da média - ou ambas. Esse dilema deixa intacta a cultura do excesso de trabalho, permite que as empresas desviem a responsabilidade pelo avanço estagnado das mulheres e bloqueie a desigualdade de gênero. As mulheres são as que têm um problema de trabalho/família para resolver, a história continua, e é assim que as coisas são.

CONCLUSÃO

Os sistemas de defesa social são insidiosos. Eles desviam a atenção de um problema central que provoca ansiedade, introduzindo um problema menos provocador de ansiedade que pode servir como um foco substituto. Em nossa empresa cliente, o problema central eram as horas de trabalho impossivelmente longas, e o problema substituto era a incapacidade da empresa de promover mulheres. Ao apresentar as acomodações trabalho/família como a solução para o problema substituto, a empresa adicionou um sistema de defesa social invisível e auto-reforçador - um sistema que camuflava práticas de trabalho ineficientes na retórica da necessidade enquanto perpetuava as disparidades de gênero. Esse movimento deu aos líderes das empresas um problema insolúvel e, portanto, sempre disponível para se preocupar, o que, por sua vez, permitiu que todos evitassem enfrentar o problema central. Como resultado, duas ideologias fortemente defendidas que apoiam o status quo permaneceram em vigor: longas horas de trabalho são necessárias, e o avanço estagnado das mulheres é inevitável.

Nossas descobertas se alinham com um consenso crescente entre os estudiosos de gênero: O que impede as mulheres no trabalho não é um desafio único de equilibrar as demandas do trabalho e da família, mas sim um problema geral de excesso de trabalho que prevalece na cultura corporativa contemporânea.

Mulheres e homens sofrem como resultado. Mas as mulheres pagam custos profissionais mais altos. Se quisermos resolver esse problema, devemos reconsiderar o que estamos dispostos a permitir que o local de trabalho exija de todos os funcionários. Essa reconsideração é possível. À medida que famílias e funcionários individuais lutam contra o excesso de trabalho, eles abrirão o caminho para que outros o sigam. E à medida que mais pesquisas mostram a vantagem comercial de horários razoáveis, alguns empregadores chegarão a questionar a sabedoria de horários exaustivos. Se e quando essas forças ganharem força, nem as mulheres nem os homens sentirão a necessidade de sacrificar a casa ou o domínio do trabalho, a demanda por mudanças aumentará e as mulheres poderão começar a alcançar a igualdade no local de trabalho com os homens.

A version of this article appeared in the March–April 2020 issue of Harvard Business Review.