Idea en resumen

El problema

Para explicar por qué las mujeres siguen teniendo problemas para acceder a los puestos de poder y autoridad en el lugar de trabajo, muchos observadores señalan el desafío de gestionar las demandas en competencia del trabajo y la familia. Pero los datos no respaldan esa narrativa.

La investigación

Los autores llevaron a cabo un estudio a largo plazo de creencias y prácticas en una consultora internacional. Descubrieron que el problema no era el desafío laboral/familiar en sí, sino una cultura general de exceso de trabajo en la que se animaba a las mujeres a adoptar adaptaciones que descarrilaban su carrera para satisfacer las demandas del trabajo y la familia.

El camino a seguir

Esta cultura del exceso de trabajo castiga no solo a las mujeres sino también a los hombres, aunque en menor grado. Solo reconociendo y abordando el problema como uno que afecta a todos los empleados tendremos la oportunidad de lograr la igualdad en el lugar de trabajo.

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las preguntas frecuentes.
Read in English

Como estudiosos de la desigualdad de género en el lugar de trabajo, las empresas nos piden de forma rutinaria que investiguemos por qué tienen problemas para retener a las mujeres y ascenderlas a altos cargos. Es un problema generalizado. Las mujeres hicieron progresos notables en el acceso a puestos de poder y autoridad en las décadas de 1970 y 1980, pero ese progreso se ralentizó considerablemente en la década de 1990 y se ha estancado por completo en este siglo.

Pregunte a la gente por qué Las mujeres siguen estando tan dramáticamente subrepresentadas, y escuchará de la gran mayoría un lamento, una «verdad» desafortunada pero inevitable, que dice algo así: los trabajos de alto nivel requieren horas extremadamente largas, la devoción de las mujeres por la familia hace que sea imposible que dediquen esas horas y sus carreras sufrir como resultado. A esta explicación la llamamos narración trabajo/familia. En una encuesta de 2012 a más de 6.500 exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard de diferentes sectores, el 73% de los hombres y el 85% de las mujeres la invocaron para explicar el estancamiento del adelanto de la mujer. Sin embargo, creer en esta explicación no significa que sea cierta, y nuestra investigación lo pone seriamente en entredicho.

Hace unos años escuchamos esta explicación de una consultora global que, al no haber tenido éxito con las soluciones estándar, buscó nuestra ayuda para comprender cómo su cultura podría estar obstaculizando a sus empleadas mujeres. La firma contrata en universidades de élite y programas de MBA y ocupa el primer lugar en las listas de prestigiosas consultorías, pero como la mayoría de las demás empresas de servicios profesionales, tiene pocas socias femeninas.

Trabajamos con la firma durante 18 meses, durante los cuales entrevistamos a 107 consultores: mujeres y hombres, socios y asociados. Prácticamente todo el mundo recurrió a alguna versión de la narrativa trabajo/familia para explicar la escasez de parejas femeninas. Pero a medida que informamos El año pasado con nuestra colega Erin Reid, cuanto más tiempo pasamos con la gente de la empresa, más descubrimos que sus explicaciones no se correspondían con los datos. Las mujeres no se veían retenidas por problemas para equilibrar las demandas competitivas del trabajo y la familia; los hombres también sufrían el problema del equilibrio y, sin embargo, avanzaban. Las mujeres se veían frenadas porque, a diferencia de los hombres, se les animaba a aceptar adaptaciones, como ir a tiempo parcial y cambiar a roles internos, lo que descarriló sus carreras. El verdadero culpable fue una cultura general de exceso de trabajo que perjudicaba tanto a hombres como a mujeres y bloqueaba la desigualdad de género.

Lo que la gente nos dijo y lo que mostraban los datos

En varias dimensiones, los datos de la empresa revelaron una realidad muy diferente a la historia que nos contaron los empleados y se contaban a sí mismos. Las desconexiones que observamos nos hicieron preguntarnos por qué la historia tenía un control tan poderoso, incluso para los analistas de la empresa con mentalidad de datos, que deberían haberla reconocido como ficción.

Considere la retención. Aunque uno de los motivos de la empresa para ponerse en contacto con nosotros fue que quería ayuda para abordar «la tasa de rotación más alta de las mujeres», cuando analizamos detenidamente sus datos de los tres años anteriores, no descubrimos prácticamente ninguna diferencia en las tasas de rotación entre mujeres y hombres.

Otra desconexión: mientras que los miembros de la empresa atribuían la angustia por los conflictos laborales o familiares principalmente a las mujeres, descubrimos que muchos hombres también sufrían. «Viajaba tres días a la semana y veía a mis hijos una o dos veces por semana durante 45 minutos antes de que se fueran a dormir», nos dijo uno. Recordó un sábado particularmente doloroso cuando le dijo a su hijo que no podía ir a su partido de fútbol. «Se echó a llorar», dijo el hombre. «Quería dejarlo en ese momento». Dos tercios de los socios con los que hablamos que eran padres informaron de este tipo de conflicto laboral/familiar, pero solo uno se adaptó para facilitarlo.


Anthony Gerace

Las adaptaciones eran otro ámbito en el que la narrativa de la empresa y sus datos no coincidían. Los empleados que se aprovecharon de ellos, prácticamente todos mujeres, fueron estigmatizados y vieron cómo sus carreras se descarrilaban. El resultado para las mujeres a nivel individual fueron los sacrificios en el poder, la condición y los ingresos; a nivel colectivo, significó la continuación de un patrón en el que los puestos de poder seguían siendo competencia de los hombres. Perversamente, en su intento de resolver el problema del estancamiento del adelanto de la mujer, la empresa lo perpetuaba.

También encontramos incongruencias en la propia retórica del trabajo y la familia. Tomemos la forma en que este hombre resumió el problema: «Las mujeres van a tener hijos y no querrán trabajar, o van a tener hijos y es posible que quieran trabajar, pero no querrán viajar todas las semanas y vivir el estilo de vida que requiere la consultoría, de 60 o 70 horas semanales». Resuelto en su convicción de que las preferencias personales de las mujeres eran el obstáculo para su éxito, no pudo dar cuenta de anomalías como las mujeres sin hijos, cuyo récord de ascensos no era mejor que el de las madres. En su cálculo todo las mujeres eran madres, una combinación que era común en nuestras entrevistas. Las mujeres sin hijos no figuraron en los comentarios de la gente, quizás porque contradicen la narrativa trabajo/familia.

En una desconexión final, muchos de los que hablamos describieron experiencias que pusieron en duda la premisa fundamental de la narrativa trabajo/familia: que los horarios de trabajo ininterrumpidos son inevitables. Hablaban de dedicar largas horas a prácticas que eran costosas e innecesarias, la principal de ellas vender en exceso y entregar en exceso. Hemos oído muchas historias de socios que, como dijo un asociado, «prometen la luna al cliente» sin pensar en cuánto tiempo y energía se necesitan para cumplir esas promesas. El terreno de juego dice así, ha explicado: «Haremos X, Y y Z, y lo haremos todo en la mitad del tiempo que cree que debería tardar». Los clientes están asombrados y no pueden esperar a registrarse, nos dijo.

Los asociados se sintieron presionados para aceptar estas demandas de exceso de trabajo porque querían destacar como estrellas entre sus colegas altamente cualificados. «Hacemos estas locas cubiertas de diapositivas que tardan horas y horas de trabajo», dijo uno. «Es esta actitud de: 'Voy a matar al cliente con una baraja de 100 toboganes. ' ¡Pero el cliente no puede usar todo eso!» Otra asociada describió con pesar todos los fines de semana que había dedicado a este tipo de tareas. «Acabo de trabajar muy, muy duro», nos dijo, «y sacrifiqué cosas familiares, sacrifiqué mi salud por ello y, al final del día, lo recuerdo: «Bueno, ¿de verdad teníamos que hacerlo? Probablemente no. '»

Señalamos estas desconexiones a los líderes de la empresa, desafiando la narrativa trabajo/familia como demasiado simplificada y ofreciendo una explicación más amplia, más matizada y basada en datos: lo que realmente frenó a las mujeres fue la cultura aplastante del exceso de trabajo en la empresa. Las horas innecesariamente largas eran perjudiciales para todos, explicamos, pero penalizaban desproporcionadamente a las mujeres porque, a diferencia de los hombres, muchos de ellos aceptan alojamientos, lo que supone un precio elevado en su carrera.

Todo esto nos llevó a lo que nos pareció una conclusión ineludible: para que la empresa abordara su problema de género, tendría que abordar su problema de las largas horas. Y la forma de empezar sería dejar de vender en exceso y entregar en exceso.

Los líderes reaccionaron negativamente a estos comentarios. Continuaron sosteniendo que las mujeres no lograban avanzar porque tenían dificultades para conciliar el trabajo y la familia, e insistieron en que cualquier solución tenía que dirigirse específicamente a las mujeres. Incapaz de convencerlos de lo contrario, no sabíamos cómo ayudar y el compromiso efectivamente terminó.

Para abordar su problema de género, la empresa tendría que abordar su problema de las largas horas.

Pero seguimos pensando en la situación. Los líderes de la firma eran inteligentes, tenían una mentalidad empírica y tenían buenas intenciones y, sin embargo, habían descartado los datos y se habían aferrado reflexivamente a una creencia empíricamente dudosa en la narrativa del trabajo y la familia. Por muy reflexivos que fueran, era un enigma por qué seguían confiando en una «solución» que solo perpetuaba el problema.

La empresa no era atípica en este sentido. Los estudios muestran que una cultura 24 horas al día, los 7 días de la semana crea descontento tanto para mujeres como para hombres y que la solución de «adaptación», irónicamente, tiende a descarrilar las carreras de las mujeres altamente cualificadas, dejando a los altos cargos de las empresas sin algunas de sus estrellas femeninas más brillantes. Los estudios muestran una ironía adicional: las largas horas no aumentan la productividad. De hecho, se han asociado con disminuciones del rendimiento y aumentos de los costes de licencia por enfermedad.

Teniendo en cuenta esos inconvenientes, nos preguntamos: ¿Por qué las empresas siguen en el mismo camino de equilibrio entre la vida laboral y personal y hacen caso omiso de la posibilidad de instituir horas de trabajo más humanas?

Sospechábamos que en la respuesta había algo profundo pero oculto, no solo en nuestra empresa cliente, sino en la cultura corporativa en general. Quizás la narrativa trabajo/familia es tan generalizada y tenaz porque alimenta un elaborado sistema de defensas sociales y psicológicas que protegen tanto a mujeres como a hombres de las emociones perturbadoras que surgen de la demanda de largas jornadas de trabajo. Decidimos investigar.

Defensas psicológicas inconscientes y creencias universales

Volvimos a nuestras entrevistas, esta vez prestando especial atención no solo a qué los entrevistados habían dicho (o no) pero también cómo lo habían dicho. El ejercicio fue esclarecedor. Consciente o inconscientemente, prácticamente todos los empleados con los que habíamos hablado revelaron que tenían un conflicto emocional por la implacable demanda de disponibilidad 24 horas al día, los 7 días de la semana de la empresa y las elecciones diarias que la demanda los obligaba a elegir entre la familia y el trabajo. El malestar creado de este modo preparó el escenario para que surgieran medidas de protección, medidas que evitarían que los líderes de la empresa tuvieran que enfrentarse a la elección del diablo que estaban entregando a sus empleados y que los empleados tuvieran que enfrentarse al precio de la elección que hicieran.

Anthony Gerace
Sobre el arte: Anthony Gerace, fotógrafo y artista afincado en Londres, trabaja principalmente con collages, retratos y paisajes. Sus imágenes exploran los efectos del tiempo en los objetos y la naturaleza transitoria de la memoria y la experiencia.

La pieza clave de esas medidas de protección era la creencia en la aptitud natural de las mujeres para la familia y en la de los hombres para el trabajo. A nivel de los empleados, aparecían como mecanismos de defensa psicológica inconsciente que reforzaban la división entre el trabajo y la familia por motivos de género. A nivel organizativo, surgieron como la creencia generalizada en la narrativa trabajo/familia y en la forma de políticas que, al igual que con los alojamientos, sacaron efectivamente a las mujeres del camino de la asociación. Estas dinámicas a nivel de empleado y de empresa operaron juntas para crear el sistema de defensa social de la empresa.

Todas las partes se beneficiaron de estas medidas a corto plazo. Los líderes de las empresas podrían desviar la responsabilidad de la falta de mujeres socias con el argumento de que era ineludible. Los empleados podrían hacer algo parecido a la paz con sus decisiones: los hombres podrían justificar como inevitables los sacrificios que habían hecho al aumentar en el trabajo y las mujeres podían justificar con naturalidad los sacrificios que habían hecho al reducir. Y todo el tiempo, la cultura de largas horas de la firma permaneció indiscutible.

Pero como con todas las maniobras defensivas, este sistema de defensa social no funcionó del todo. El conflicto relegado al inconsciente simplemente se esconde; no se resuelve y las ansiedades se adentran continuamente en la conciencia, que se experimenta de manera diferente entre las mujeres que entre los hombres.

El problema de los hombres

En una cultura de trabajo de largas jornadas, los hombres tienen una identidad principal: la de un trabajador ideal, totalmente comprometido y totalmente disponible. Para adaptarse a esta imagen, deben adoptar la postura psicológica de «mi trabajo es lo más importante». Las identidades no laborales, por más significativas que sean personalmente, se convierten en contingentes y secundarias. Naturalmente, este imperativo de ser un trabajador ideal genera conflictos internos, especialmente para los padres.

Los hombres con los que hablamos claramente se sentían culpables por el poco tiempo que pasaban con sus familias. Hablaron con conmovedor sobre su profundo apego emocional hacia ellos, nos dijeron lo mucho que lamentaban el tiempo pasado lejos de ellos y describieron con desgarrador detalle sus interacciones con los niños decepcionados.

Los hombres emplearon una táctica psicológica clave para gestionar estas emociones: dividieron su culpa y tristeza, proyectaron esos sentimientos en las mujeres de la empresa y se identificaron con ellas allí, con un poco de emoción. Considere el jujitsu psicológico que un hombre realizó mientras se basaba en la narrativa trabajo/familia para explicar la falta de avance de las mujeres en la empresa. «Creo profundamente en mi corazón y en mi alma que las mujeres se enfrentan a diferentes desafíos», dijo. «Está la colusión de la sociedad de que es la mujer la que toma la licencia de maternidad prolongada, y también hay algunos imperativos biológicos. Cuando nació mi primer hijo, tuve que llevarla desde la sala de partos a la guardería. Es casi como si pudiera sentir la liberación de sustancias químicas en mi cerebro. Me enamoré tan químicamente, profundamente, de mi hija. No podría imaginar un mundo sin ella. Quiero decir, aquí fue en [solo] los primeros ocho minutos de su vida. Así que puedo entender: '¿Cómo puedo dejar esto y volver al trabajo?'»

Pero de vuelta al trabajo se fue. ¿Y qué fue lo que sacó de esta experiencia cargada de emociones? La sensación de que comprendía mejor las dificultades mujer ¡cara al tratar de equilibrar trabajo y familia! Para desterrar su culpa y tristeza por volver a sus exigentes semanas de trabajo, proyectó su intensa experiencia emocional en las mujeres de la empresa, una medida que le permitió dejar esos sentimientos sin dejar de identificarse con ellas.

Vamos a desempaquetar su historia. Comenzó con una distinción entre mujeres y hombres, vinculando la maternidad con la biología. Son las mujeres, no los hombres, sugirió, los que tienen la experiencia como padres. Cambió abruptamente de curso para hablar de su propia experiencia parental intensamente emocional y biológicamente determinada, pero luego cambió de rumbo de nuevo, distanciándose de esa experiencia y proyectándola en las mujeres. En efecto, él decía: «Estaba teniendo una experiencia, pero fue transitoria, y ahora que la he probado, ahora que he sido turista en esta tierra emocional, tengo una manera de entender lo que les está pasando a las mujeres». Las emociones que había experimentado, en otras palabras, ya no eran suyas. Ahora pertenecían a mujeres.

En ese momento, cambió la conversación al mundo laboral dominado por los hombres. Nos habló de su tiempo en la industria de la cerveza, un dominio que, según él dijo, consiste en «hombres que se dan palmadas en la espalda y hablan de golf y... así». En su narración, no había lugar en este dominio para la experiencia emocional de la crianza de los hijos, que implícitamente relegó al mundo de las mujeres. Los hombres y las mujeres, dijo, tienen diferentes compromisos con el trabajo y la familia. «No puedo pensar en un solo caso», nos dijo, «en el que el tío tomó una licencia de paternidad de seis meses para cuidar al bebé mientras mamá volvía a trabajar».

Este hombre no fue el único en poner a las mujeres como portadoras organizativas de la angustia por la reducción del tiempo en familia. Esa defensa psicológica dio a muchos hombres de la empresa la ilusión de una vida plena y les permitió desempeñarse como los trabajadores comprometidos que la empresa valoraba. Pero la defensa era solo una curita; la realidad —las exigencias implacables e implacables de la familia en el terreno— no se desvaneció tan fácilmente.

El problema de las mujeres

Las mujeres experimentan una tensión psíquica diferente. De acuerdo con la narrativa del trabajo/familia y las nociones culturales más amplias, su compromiso con la familia es primordial por naturaleza, por lo que su compromiso con el trabajo tiene para ser secundario. Se espera que adopten un enfoque intensivo de «mi familia es lo más importante» con respecto a la crianza de los hijos, una postura que fomentan los alojamientos de fácil acceso de la empresa. Pero una postura de la familia primero tiene un coste significativo para sus carreras y va en contra de sus ambiciones profesionales.

La mayoría de las mujeres de la firma habían probado el éxito profesional y se resistieron a la idea de que pertenecían a casa, lo que agudizó especialmente esta tensión. Cumplieron voluntariamente el esquema de devoción familiar, pero lucharon abiertamente con la idea de dividir el componente de trabajo de sus identidades.

Un factor de «empuje» fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos.

Esa ambivalencia queda clara en el relato de una madre, que habló de su incapacidad para eludir las responsabilidades en el hogar a pesar de tener un marido orientado a la familia. «Solo hay una diferencia entre la forma en que una madre y un padre ven a sus hijos y el sentido de responsabilidad que sienten», nos dijo. «Siento que mis homólogos masculinos pueden desconectarse más fácilmente de lo que está sucediendo en casa... Si me desconectara, las cosas no se desmoronarían, pero no me sentiría bien, así que no va a suceder». Sin embargo, su compromiso laboral también era fuerte, lo que la dejaba sin saber si sus responsabilidades familiares le permitirían tener espacio para desarrollarse profesionalmente. «Sé que me caeré de vez en cuando», dijo. «Sé que tengo que aprender... No dudo de mí mismo... Es más de un lugar en el que necesito aprender y que necesita crecer. En general, dudo de poder cumplir con eso y al mismo tiempo cumplir los compromisos que he hecho con mi familia. Es una preocupación constante». La ambivalencia que sentía por su carrera se manifiesta aquí. Adoptó su identidad familiar, pero no estaba dispuesta a renunciar a su identidad laboral, razón por la cual podía decir que no dudaba de sí misma, pero luego decir que sí.

Muchas otras mujeres de la firma también lucharon con la orden judicial de la narrativa laboral/familiar de rechazar el papel de profesional ambiciosa. Esto significaba que no podían cosechar todos sus beneficios psicológicos como defensa social. Cumplieron voluntariamente el dictado cultural de convertirse en el principal cuidador familiar, lo que permitió a los hombres identificarse indirectamente con ese aspecto separado de sí mismos, pero no se despojaron de sus identidades laborales. Por lo tanto, la resolución psicológica que encontraron los hombres, después de haber tomado la decisión «correcta» al comprometerse plenamente con una identidad laboral, no estaba disponible para las mujeres, que habían tomado la decisión «incorrecta» al no comprometerse plenamente con una identidad familiar. Las mujeres trabajadoras en esta situación se quedan con identidades construidas como contradictorias, lo que las obliga a evaluar constantemente si deben reducir sus aspiraciones profesionales.

A esta tensión en la empresa se sumaron los recordatorios habituales de que las mujeres estaban en el lugar equivocado al estar en el trabajo en lugar de en casa, factores de «empuje» que las mujeres tenían que soportar si querían conservar su identidad laboral como profesionales ambiciosas.

El poder de los factores de «empuje»

Un factor de empuje particularmente fuerte con el que se encuentran las mujeres son las adaptaciones laborales o familiares. Ir a tiempo parcial o cambiar a roles internos proporciona una atractiva salida del camino del exceso de trabajo, pero esos movimientos estigmatizan a las mujeres y descarrilan sus carreras. Las asociadas de la empresa que aceptaban adaptaciones generalmente se salían de la pista para asociarse; las parejas femeninas que las aceptaban se desviaron de la ruta hacia el poder real.

Muchas mujeres de la firma describieron tener que resistirse a un segundo factor de empuje: la presión de renunciar a lo que veían como su estilo relacional en favor del estilo «masculino» enérgico que la empresa veneraba en las interacciones con los clientes. Una pareja nos contó cómo una de las primeras mentoras advirtió de que confiar en sus habilidades bien perfeccionadas para construir relaciones comunicaría a los posibles clientes que «no tiene mucho que hacer entre sus oídos». En otras palabras, sus habilidades no redujeron la mostaza. Tales evaluaciones aflojan la identificación de las mujeres con el trabajo al tiempo que afirman un estilo más comúnmente asociado con los hombres, lo que alienta aún más a las mujeres a dar un paso atrás.

Un tercer factor de empuje fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos, cuya maternidad fue condenada rotundamente. Eran mujeres formidables que se habían aferrado a sus identidades profesionales y habían logrado mucho reconocimiento y éxito, logros que contradicen la idea de que es imposible satisfacer las demandas tanto del trabajo como de la familia. Uno podría imaginar que se las presenta como ejemplos, pero hemos oído que se las describe rutinariamente como malas madres, mujeres «horribles» que no eran «modelos a seguir positivos de madres trabajadoras». Para las mujeres junior que se enfrentan a decisiones de ser buenas madres y tener carreras exitosas, tal condena implica que el compromiso profesional tiene un coste terrible.

Con estos factores de empuje que recuerdan constantemente a las mujeres que no pertenecen realmente al lugar de trabajo, no es de extrañar que las mujeres a menudo tengan ambivalentes en cuanto a sus compromisos profesionales. Cuando se enfrentan al problema de las largas horas, se encuentran con un dilema: si responden a la atracción de la familia aceptando adaptaciones, socavan su situación en el trabajo, pero si rechazan las adaptaciones en favor de sus ambiciones profesionales, socavan su condición de buenas madres. Por lo tanto, están posicionados para ser vistos como artistas malos o madres deficientes, o ambas cosas. Este dilema deja intacta la cultura del exceso de trabajo, permite a las empresas desviar la responsabilidad del estancado avance de la mujer y bloquea la desigualdad de género en su lugar. Las mujeres son las que tienen un problema de trabajo o familia que resolver, cuenta la historia, y así son las cosas.

CONCLUSIÓN

Los sistemas de defensa social son insidiosos. Desvían la atención de un problema central que provoca ansiedad introduciendo uno que menos provoque ansiedad y que pueda servir como foco sustituto. En nuestra firma de clientes, el principal problema eran las horas de trabajo increíblemente largas y el problema de los sustitutos era la incapacidad de la empresa para ascender a las mujeres. Al presentar las adaptaciones laborales y familiares como la solución al problema sustituto, la empresa se sumó a un sistema de defensa social invisible y que se reforzaba a sí mismo, que ocultaba las prácticas laborales ineficientes en la retórica de la necesidad al tiempo que perpetuaba las disparidades de género. Esta medida dio a los líderes de la empresa un problema irresoluble y, por lo tanto, siempre disponible del que preocuparse, lo que a su vez permitió que todo el mundo evitara enfrentarse al problema principal. Como resultado, dos ideologías muy arraigadas que apoyaban el statu quo permanecieron en su lugar: se necesitan largas jornadas de trabajo y el avance estancado de la mujer es inevitable.

Nuestros hallazgos coinciden con un creciente consenso entre los estudiosos de género: lo que detiene a las mujeres en el trabajo no es un desafío único de equilibrar las demandas del trabajo y la familia, sino más bien un problema general de exceso de trabajo que prevalece en la cultura corporativa contemporánea.

Como resultado, las mujeres y los hombres sufren por igual. Pero las mujeres pagan costes profesionales más altos. Si queremos resolver este problema, debemos reconsiderar lo que estamos dispuestos a permitir que el lugar de trabajo exija a todos los empleados. Tal reconsideración es posible. A medida que las familias y los empleados presionen contra del exceso de trabajo, allanarán el camino para que otros lo sigan. Y a medida que más investigaciones muestren la ventaja empresarial de un horario razonable, algunos empleadores llegarán a cuestionar la sabiduría de los horarios agotadores. Si esas fuerzas ganan terreno, ni las mujeres ni los hombres sentirán la necesidad de sacrificar el ámbito del hogar o del trabajo, la demanda de cambio aumentará y las mujeres podrán empezar a lograr la igualdad en el lugar de trabajo con los hombres.

A version of this article appeared in the March–April 2020 issue of Harvard Business Review.