A ideia resumida

O que separa as grandes empresas das meramente boas? Empresas excepcionais atraem e retêm as pessoas certas — funcionários entusiasmados com a cultura e os valores da empresa e que recompensam a organização com lealdade e desempenho estelar.

Como colocar as pessoas certas a bordo? Não tente ser tudo para todos os funcionários, aconselham Erickson e Gratton. Em vez disso, comunique as da sua empresa experiência de assinatura— a prática distinta que melhor transmite o que é sério gosta de trabalhar na sua empresa e o que torna sua empresa única.

Considere a experiência exclusiva do Whole Foods Market: contratação baseada em equipe. Os funcionários de cada departamento em cada loja votam se um novo contratado permanece ou vai após um período de teste de quatro semanas. Essa experiência envia uma forte mensagem sobre os valores fundamentais da empresa de colaboração e descentralização. Ele elimina lobos solitários e atrai apenas pessoas que compartilham esses valores. Recompensa da Whole Foods? Trabalhadores altamente engajados e produtivos cada equipe.

A ideia na prática

Para estabelecer e alavancar seu experiência exclusiva da empresa, Erickson e Gratton oferecem estas diretrizes:

Defina seus funcionários-alvo

Identifique seus funcionários-alvo em potencial tão metodicamente quanto você faz com os clientes. Exemplo:

Incapaz de pagar os salários padrão do setor dos agentes de reservas, a JetBlue teve como alvo pessoas que valorizam horários flexíveis. Ele criou um sistema de reserva de experiência de assinatura: os agentes trabalham em suas casas e trocam turnos usando um quadro comunitário online. A satisfação no trabalho gerou um aumento de 30% na produtividade do agente e um salto de 38% nos níveis de atendimento ao cliente em comparação com as médias do setor.

Atenda às necessidades dos negócios

Crie uma experiência exclusiva que atenda a um desafio comercial específico. Exemplo:

Para ajudar a integrar cinco empresas petrolíferas recentemente adquiridas, a BP desenvolveu uma experiência exclusiva chamada “peer assist”: chefes de unidade designados para grupos de pares trocam ideias sobre o que está ou não funcionando em seus negócios. A experiência permitiu que a BP cumprisse as metas financeiras e de segurança, eliminando gerentes que não podem comprar sua experiência exclusiva.

Compartilhe suas histórias

Incentive os funcionários a relacionar experiências lendárias e exclusivas a possíveis contratações. Exemplo:

Uma lenda que qualquer estudante de MBA em todo o mundo provavelmente ouvirá é a experiência de recrutamento exclusiva do Goldman Sachs. Sucessivas coortes de alunos da escola B repassam a história do aluno de MBA que passou por 60 entrevistas antes de ser contratado. Os candidatos a emprego que gostam de encontrar parceiros nas inúmeras sessões de entrevista são exatamente aqueles que serão capazes de construir as redes e relacionamentos colaborativos dos quais depende o sucesso da empresa.

Esforce-se por consistência

Fortaleça sua experiência de assinatura com processos que enviam mensagens consistentes aos funcionários. Exemplo:

A Whole Foods apoia seu processo de indução baseado em equipe com práticas de remuneração, recompensas e reconhecimento de funcionários e critérios de promoção que também são fortemente baseados em equipe. O pagamento de bônus, por exemplo, está explicitamente vinculado ao desempenho do grupo, não individual. Resultado? Os membros da equipe escolhem seus estagiários com cuidado: eles querem trabalhadores esforçados, não amigos.

Tenha a coragem de suas convicções

Aceite que você não precisa ser — nem deveria tentar ser — tudo para todas as pessoas. Não importa o conteúdo da sua experiência de assinatura, você pode usá-lo para atrair pessoas adequadas para seu cultura da organização — e quem quer promover seus objetivos.

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É o equivalente de RH de acompanhar os Joneses: em sua busca para encontrar e reter os melhores talentos, as empresas geralmente tentam corresponder às ofertas dos concorrentes, garantindo que seus esquemas de remuneração, benefícios de saúde, programas de treinamento e outras práticas de gerenciamento de talentos estejam alinhados com o resto da indústria Embora essa estratégia possa ser útil para trazer candidatos a emprego até a porta, não é necessariamente a maneira mais eficaz de levar as pessoas certas ao limite — ótimos funcionários que ficarão entusiasmados com seu trabalho e ferozmente leais à organização e sua missão.

A marcha em sintonia com os padrões do setor também não prompt as empresas a considerar o que é único em suas histórias e valores ou nas atitudes dos funcionários em potencial em relação ao trabalho. Certamente, salários razoáveis e uma variedade de opções de cuidados de saúde são importantes para possíveis contratações, assim como as tarefas que eles terão que realizar. Mas as pessoas também escolhem empregos — e, mais importante, se envolvem com o trabalho — com base em quão bem suas preferências e aspirações se encaixam com as da organização.

Imagine que a sua é uma das três ofertas de emprego que um candidato talentoso está pensando. Ela ouve um pouco sobre o programa de orientação em cada firma. Em sua empresa, os primeiros três meses são probatórios: Como uma nova contratação, a candidata trabalharia em estreita colaboração com uma equipe designada, e quando 90 dias acabarem, os membros da equipe votariam se ela fica ou vai. A gerência não terá a palavra final. Na segunda empresa, a candidata trabalharia em uma série de projetos criativos e acelerados durante seus primeiros três meses, sob o escrutínio rigoroso da alta gerência. No final desse período, esperava-se que ela encontrasse um projeto que combinasse com suas habilidades. Na terceira empresa, a nova contratação passaria por treinamento intensivo durante os primeiros três meses, aprendendo as formas bem definidas da organização de fazer negócios; depois disso, ela seria aprendiz por um período prolongado com um dos artistas mais fortes da empresa.

Nenhuma dessas experiências de orientação é inerentemente melhor do que as outras; a perspectiva escolherá a empresa cujo programa de entrada reflete mais de perto seus próprios valores e preferências. Se ela adora risco e pode aturar ambiguidade, ela pode apreciar os desafios e o ritmo da segunda empresa, mas provavelmente seria miserável com as restrições da terceira. Se ela gosta de trabalho colaborativo, ela pode gravitar em direção à sua empresa.

Esses exemplos ressaltam a importância das preferências dos funcionários na guerra por talentos. Infelizmente, eles são muitas vezes esquecidos. O que realmente torna as boas empresas excelentes é a capacidade de atrair e reter as pessoas certas — funcionários entusiasmados com o que estão fazendo e com o ambiente em que estão operando. É mais provável que essas pessoas estejam profundamente envolvidas em seu trabalho e menos propensas a perseguir salários ou benefícios ligeiramente melhores. Eles encontrarão maneiras de satisfazer suas próprias preferências e aspirações enquanto atendem à necessidade da organização de encontrar soluções criativas e produtivas para problemas de negócios. Seu compromisso se torna contagioso, infectando clientes e possíveis funcionários. De fato, funcionários engajados são a antítese de armas contratadas entrando e saindo de papéis críticos - eles são produtivos a longo prazo.

No entanto, você não encontrará e manterá esses indivíduos simplesmente imitando as melhores práticas de outras empresas ou os movimentos de gerenciamento de talentos. Você precisa ser capaz de dizer aos novos contratados e potenciais como é trabalhar em sua empresa, para articular os valores e atributos que tornam o trabalho em sua empresa único. Você precisa fornecer uma “experiência de assinatura” que conte a história certa sobre sua empresa. No processo, você capacitará as pessoas que compartilham seus valores e entusiasmo pelo trabalho a se auto-selecionarem em sua empresa, criando assim a base para relacionamentos altamente produtivos entre funcionários e empregadores.

Trazendo distinção à vida

Uma experiência exclusiva é um elemento visível e distinto da experiência geral dos funcionários de uma organização. Por si só, cria valor para a empresa, mas também serve como um símbolo poderoso e constante da cultura e dos valores da organização. A experiência é criada por um conjunto de rotinas diárias, ou processos de assinatura, que são difíceis para os concorrentes imitarem precisamente porque evoluíram internamente e refletem a herança da empresa e o ethos da equipe de liderança.

O conceito de experiências exclusivas surgiu da pesquisa organizacional que realizamos nos últimos cinco anos. Inicialmente, analisamos atentamente as empresas com funcionários altamente engajados (conforme medido por pesquisas no local de trabalho e outras ferramentas) e decidimos compilar uma lista de verificação das práticas comuns que essas empresas usavam para promover funcionários entusiasmados, comprometidos e conscientes da missão em todos os níveis. Surpreendentemente, suas abordagens à gestão de talentos variaram muito. Por exemplo, algumas empresas pagaram bem acima da média, enquanto outras pagaram abaixo dela. Alguns se gabavam de grupos de trabalho altamente flexíveis e de autoprogramação; outros apresentavam ambientes mais estruturados e “todos no convés”. As filosofias subjacentes das empresas sobre a relação empregador-empregado também variaram, do paternalista ao hands-off.

Quanto mais olhamos, mais percebemos que a variação nas práticas não era apenas ruído no sistema; era, de fato, um elemento crítico da capacidade das empresas de alcançar altos níveis de engajamento dos funcionários. Essas organizações se destacam em expressar o que as torna únicas. Eles sabem o que são, e não é tudo para todas as pessoas. Eles entendem seus funcionários atuais e futuros tão claramente quanto a maioria das empresas entende seus clientes atuais e futuros. Eles reconhecem que os indivíduos trabalham por motivos diferentes e realizam tarefas de maneiras diferentes. E eles demonstram o que são vividamente, com histórias de práticas e eventos reais, não por meio de slogans na parede ou cartões de valores laminados em cada mesa. Como consequência, essas empresas contratam pessoas que se encaixam com facilidade e entusiasmo e, assim, cultivam uma força de trabalho mais comprometida. Para entender como essas empresas atraem, engajam e retêm o tipo certo de talento, vamos dar uma olhada nas três experiências de orientação de assinatura que descrevemos anteriormente.

Mercado de alimentos integrais.

A primeira experiência exclusiva — contratação baseada em equipe — é semelhante à experiência de orientação no Whole Foods Market, com sede em Austin, Texas. As contratações em potencial são informadas de que cada departamento em cada loja (carne, legumes, padaria e assim por diante) compreende uma equipe empreendedora pequena e descentralizada cujos membros têm controle total sobre quem se junta ao grupo. Após um período experimental de quatro semanas, os membros da equipe votam se uma nova contratação permanece ou vai; o estagiário precisa de dois terços do apoio da equipe para se juntar à equipe permanentemente. Essa experiência exclusiva está alinhada com o programa de participação nos lucros da Whole Foods. Treze vezes por ano, a empresa calcula o desempenho de cada equipe. Os membros das equipes que se saem bem recebem até US $2 por hora extra em seus contracheques. Esse pagamento de bônus está explicitamente vinculado ao grupo e não ao desempenho individual, então os membros da equipe escolhem seus estagiários com cuidado — eles querem trabalhadores, não amigos. Essa entrada na empresa, sem dúvida, elimina lobos solitários e transmite uma forte mensagem sobre os valores fundamentais da empresa de colaboração e descentralização. Essa experiência exclusiva parece estar funcionando: Whole Foods apareceu em Fortuna lista das 100 melhores empresas para trabalhar por nove anos seguidos.

Software de trilogia.

A segunda experiência de orientação descrita anteriormente — teste sob fogo — é padronizada após a experiência de assinatura da Trilogy Software, um provedor de software e serviços em rápido crescimento, também com sede em Austin, Texas. Os novos funcionários passam por um exaustivo processo de imersão de três meses, uma espécie de treinamento organizacional, no qual a alta gerência, incluindo o CEO, supervisiona cada etapa. No primeiro mês, novos recrutas participam de projetos criativos em ritmo acelerado, em equipes de cerca de 20, sob a orientação de colegas mais experientes chamados líderes de seção. No segundo mês, as equipes de projeto são embaralhadas e divididas em “equipes inovadoras” menores, encarregadas de inventar ideias de produtos ou serviços, criar modelos de negócios, construir protótipos e desenvolver planos de marketing - tudo de forma hiperacelerada. No terceiro mês, os recrutas devem demonstrar sua capacidade de iniciativa pessoal. Alguns continuam trabalhando em suas equipes inovadoras; outros encontram patrocinadores em outros lugares da empresa e trabalham em seus projetos. Após a conclusão do programa, os candidatos passam por uma avaliação rigorosa e recebem feedback detalhado sobre seu desempenho de colegas, líderes de seção e gerência sênior. As novas contratações são enviadas para diferentes partes da organização, mas os laços que desenvolvem durante esse período extremo de orientação permanecem fortes ao longo de suas carreiras.

A experiência de orientação exclusiva da Trilogy serve como o principal mecanismo de P&D da empresa: os projetos dos recrutas produziram mais de US $25 milhões em receitas diretas e formaram a base para mais de US $100 milhões em novos negócios. A experiência também serve como um campo de provas para a próxima geração de líderes da Trilogy: os mentores e treinadores que orientam os membros das equipes inovadoras, bem como os próprios novos contratados. Mais importante, a experiência de orientação da Trilogy fornece uma ilustração convincente da vida na empresa. Um candidato que prefere um ambiente de trabalho claro e bem definido quase certamente declinará depois de ouvir os detalhes do processo de imersão. Mas um candidato que gosta de desafios intensos e pode tolerar alguma ambigüidade desde o início provavelmente entrará em ação.

A Container Store.

A terceira experiência de orientação - treinamento extensivo e doutrinação em uma abordagem comprovada - é da Container Store, uma varejista de soluções de armazenamento com sede em Dallas que vão desde o básico (Tupperware) até o sofisticado (sistemas de prateleiras personalizados). Alguns de seus produtos são bastante caros — um único sistema de armário personalizado, por exemplo, pode custar vários milhares de dólares — portanto, a capacidade da equipe de andar de atender às expectativas dos clientes pode ter enormes implicações financeiras. Como a empresa depende dos funcionários para poder sugerir opções de armazenamento que atendam aos requisitos de um cliente, seu processo de indução consiste em treinamento imediato e intenso. Todas as novas contratações nas lojas, centros de distribuição e sedes (funcionários em tempo integral e sazonais) passam pela Foundation Week — cinco dias dedicados à absorção de informações sobre os produtos, processos e valores da Container Store, além de documentação e leitura extracurriculares de RH. Os novos funcionários assumem horários de trabalho regulares somente depois de terem completado os cinco dias completos de treinamento - e mesmo assim eles costumam ser aprendizes por um tempo com alguns dos principais artistas da empresa. A educação dos funcionários não para por aí: em seu primeiro ano na Container Store, todos os funcionários recebem pelo menos 235 horas de treinamento formal, em comparação com uma média de cerca de sete horas no setor de varejo em geral. Os funcionários passam tempo em diferentes funções e unidades para obter uma perspectiva mais ampla e aprender sobre os desafios estratégicos da empresa.

A experiência exclusiva da Container Store envia as mensagens certas sobre a adequação dos funcionários e oportunidades de longo prazo: Mais de 40% dos novos funcionários são recomendados por amigos que trabalham para a empresa. Pesquisas com funcionários revelam que, em média, 97% deles concordam com a declaração: “As pessoas se preocupam umas com as outras aqui”. E a movimentação de funcionários é inferior a 30%, significativamente menor do que a média do setor. Obviamente, alguns candidatos a emprego ficarão impressionados com a clareza e o rigor do compromisso da Container Store com o treinamento; outros não, mas a descrição de um gerente de contratação dessa intensa experiência de orientação certamente envia um sinal claro a um funcionário em potencial sobre o que é preciso para ter sucesso na empresa.

As empresas que criam e comunicam experiências de assinatura com sucesso entendem que diferentes tipos de pessoas se destacarão em empresas diferentes e que nem todos os trabalhadores desejam as mesmas coisas.

Ao definir e comunicar seus valores fundamentais e atributos distintivos de maneiras únicas e memoráveis, o Whole Foods Market, a Trilogy Software e a Container Store capacitam potenciais contratações para fazer escolhas de emprego bem informadas. Essas empresas também estão aumentando a probabilidade de trazerem a bordo trabalhadores altamente engajados e altamente motivados.

Encontrando sua assinatura

As empresas que criam e comunicam experiências de assinatura com sucesso entendem que diferentes tipos de pessoas se destacarão em empresas diferentes e que nem todos os trabalhadores desejam as mesmas coisas. Em uma série de estudos conduzidos em conjunto com os pesquisadores Ken Dychtwald e Bob Morison, Tamara Erickson categorizou os trabalhadores em seis segmentos com base no porquê e como eles gostam de trabalhar. Alguns se preocupam profundamente com as conexões sociais e as amizades formadas no local de trabalho, por exemplo. Outros só querem ganhar o máximo de dinheiro com a maior flexibilidade e o mínimo de comprometimento possível. Alguns têm apetite por riscos. Outros anseiam pela estabilidade de uma subida bem estruturada e de longo prazo na carreira. (Veja a exposição, “Um trabalho com qualquer outro nome”.)

Um trabalho com qualquer outro nome À medida que muitas sociedades se tornam cada vez mais ricas, mais e mais pessoas têm o luxo de permitir que o trabalho preencha uma variedade de funções em suas vidas. Estudos conduzidos por Tamara Erickson e os pesquisadores Ken Dychtwald e Bob Morison sugerem que o trabalho desempenha seis papéis gerais, que correspondem a seis tipos de funcionários, com base em características psicodemográficas. Cada segmento de trabalhadores se preocupa profundamente com vários aspectos da relação empregado-empregador e pouco com os outros.

As empresas que estudamos que geraram forças de trabalho altamente produtivas e altamente engajadas reconhecem e abordam essas diferenças de forma mais eficaz do que seus concorrentes. Especificamente, eles seguem alguns princípios gerais para criar, apoiar e preservar suas experiências únicas de funcionários:

Segmente um segmento de funcionários em potencial.

A maioria dos executivos pode dizer quais consumidores comprarão seus produtos ou serviços. Poucos têm a mesma visão sobre quais candidatos a emprego comprarão a cultura da organização e se adaptarão ao seu fluxo de trabalho. Empresas que visam funcionários em potencial de forma tão metódica quanto fazem clientes em potencial podem obter uma vantagem de mercado sustentável. Esse tem sido o caso da JetBlue. Desde o seu lançamento em 1999, a companhia aérea desafiou muitas práticas comuns do setor, incluindo a abordagem tradicional para reservas de voos. Quando a maioria das companhias aéreas usava call centers padrão, a JetBlue criou um sistema baseado inteiramente fora da casa dos funcionários. Isso se tornou uma das experiências marcantes da companhia aérea e parte de sua tradição organizacional, atraindo uma base sólida e produtiva de funcionários que consideram horários flexíveis mais valiosos do que a remuneração acima da média.

A maioria dos executivos pode dizer quais consumidores comprarão seus produtos ou serviços. Poucos têm a mesma visão sobre quais candidatos a emprego comprarão a cultura da organização e se adaptarão ao seu fluxo de trabalho.

De acordo com o fundador e CEO David Neeleman, foi mais do que uma economia de custos que levou a empresa a criar essa experiência exclusiva. Assim como a tripulação de voo, os agentes de reservas são o rosto da JetBlue, responsável por garantir altos níveis de satisfação do cliente que se traduzirão em aumento de receitas. No entanto, a empresa não podia pagar salários enormes aos agentes, então a gerência sênior decidiu apelar para eles de uma maneira diferente - deixando-os trabalhar em suas casas. “Nós os treinamos, os mandamos para casa e eles ficam felizes”, diz Neeleman.

A JetBlue tenta acomodar os variados requisitos de agendamento dos agentes de call center — alguns podem trabalhar apenas 20 horas por semana, por exemplo, ou podem precisar trocar de turno no último minuto — mas a companhia aérea equilibra essas preferências em relação aos seus objetivos de negócios. Os funcionários têm privilégios ilimitados de negociação por turnos, que eles podem negociar usando um quadro comunitário online. Esse processo de autoagendamento mantém os funcionários motivados e satisfeitos, o que significa que eles são mais propensos a fornecer um melhor atendimento ao cliente. Por sua vez, a JetBlue teve um aumento de 30% na produtividade do agente, um aumento de 38% nos níveis de atendimento ao cliente e uma redução de 50% na carga de trabalho de gerenciamento por agente, em comparação com as normas do setor.

A Bright Horizons, fornecedora líder de cuidados infantis patrocinados pelo empregador, criou uma experiência exclusiva que também começa com a reconceptualização de um papel organizacional crítico - o dos professores de sala de aula em seus centros. Esses indivíduos nunca são referidos por termos comuns, como “trabalhador de creche” ou “babá”. Em vez disso, a Bright Horizons contrata “educadores da primeira infância” para suas salas de aula, atraindo assim pessoas que se veem como profissionais de longo prazo em um campo cheio de trabalhadores temporários. Essa importante mudança prepara o terreno para uma experiência do funcionário de acordo com a declaração de missão da empresa, que, entre outras coisas, se compromete a “nutrir as qualidades e o potencial únicos de cada criança” e a “criar um ambiente de trabalho que incentive o profissionalismo”. Reforçar essa experiência de assinatura está a abordagem de contratação baseada em equipe da empresa; um programa de boas-vindas que deixa claro para os novos contratados (e suas famílias) que eles se juntaram a uma organização que leva a sério a excelência e o profissionalismo; e fortes oportunidades de treinamento e promoção baseadas em habilidades. Em um setor conhecido pelo alto movimentação — a média é de cerca de 50% — o movimentação da Bright Horizon vai de 20% a 22%.

Atenda a necessidades comerciais específicas.

As experiências de assinatura de algumas empresas resultam de necessidades comerciais críticas. Por exemplo, há vários anos, Lord John Browne, o CEO da BP, enfrentou a difícil tarefa de reunir cinco empresas petrolíferas que a BP havia adquirido recentemente. O desafio era criar uma cultura de aprendizado nas 120 unidades de negócios da empresa; sem essa integração, nenhuma das sinergias de custo-benefício previstas se materializaria. Na época, muitos dos chefes das unidades de negócios eram hágeis em competir, mas poucos eram hágeis em colaborar. Para resolver essa lacuna, Browne e seus colegas desenvolveram uma experiência de assinatura chamada “peer assist”. Os chefes das unidades de negócios são atribuídos a grupos de pares que representam até 13 unidades, e os membros são obrigados a trocar ideias e informações sobre o que está ou não funcionando em seus negócios. (Para incentivar o compartilhamento de conhecimento, grande parte do pagamento do bônus de cada líder de unidade de negócios depende do desempenho de todo o grupo de pares.) Os funcionários estão aprendendo uns com os outros. Graças em parte a esses grupos multiplataforma, a BP cumpriu suas metas financeiras e critérios de gerenciamento de talentos. A beleza dessa experiência exclusiva é que ela demonstra claramente a filosofia operacional básica de Browne: colegas trabalhando juntos serão a base do sucesso da BP. Os gerentes que não podem comprar a experiência exclusiva não perderão seu tempo ou o da organização.

Identifique e preserve seu histórico.

A semente de uma experiência exclusiva já existe em muitas empresas. O desafio deles é encontrá-lo, estendê-lo ou moldá-lo às necessidades dos negócios atuais e protegê-lo. Considere o Royal Bank of Scotland, que pode creditar sua ascensão de um pequeno banco nacional a uma das maiores instituições financeiras do mundo a um ambiente de trabalho que valoriza a ação e a velocidade. Aqueles que se saem melhor no banco entregam resultados de alta qualidade rapidamente e sob intensa pressão, e é por isso que os clientes em potencial precisam ouvir sobre a experiência histórica de assinatura do RBS.

No século XVIII, quando a instituição financeira foi fundada, a banca era uma busca de cavalheiros. Os negócios do dia geralmente eram concluídos na hora do almoço, para que os empresários pudessem abordar assuntos mais importantes à tarde - pesca, caça e afins. Esse cronograma foi possível na reunião da manhã. Agora, é claro, o setor bancário é um negócio 24 horas, e há muito menos tempo para passeios à tarde pelas colinas escocesas. Mas a reunião da manhã continua viva. Sucessivos CEOs da RBS adotaram essa prática e a tornaram sua. A atual equipe executiva se reúne com o presidente-executivo, Sir Fred Goodwin, todas as manhãs entre 8 e 9 para falar sobre os eventos do dia anterior, repassar a agenda desse dia e planejar o futuro. As sessões forçam os funcionários a pensar sobre a velocidade de entrada no mercado; o RBS fala sobre a conclusão de projetos dentro de 30, 60 ou 90 dias — não há menção de semanas ou meses. As reuniões matinais reforçam a responsabilidade coletiva da equipe sênior.

A RBS sabe que reuniões matinais e projetos de curto prazo e de ritmo acelerado não agradarão a todos. Portanto, sua experiência exclusiva envia uma mensagem explícita para possíveis contratações: Existem muitos empregos por aí para aqueles que precisam de uma sacudida de cafeína e alguns minutos com o Times antes de tomar uma decisão, mas não no RBS.

Outra empresa com uma experiência exclusiva enraizada em sua história é a W.L. Gore & Associates, uma empresa privada com sede em Delaware. O produto mais conhecido da empresa, Gore-Tex, é usado em roupas usadas por aventureiros de todo o mundo. A W.L. Gore atribui seu crescimento constante a uma experiência de funcionários construída em torno do chamado sistema de gerenciamento “reticulado” - sem hierarquias, sem canais de comunicação predeterminados e sem empregos definidos bloqueando associados (eles nunca são chamados de funcionários) em tarefas específicas. Essa abordagem, que o fundador Bill Gore introduziu há mais de 40 anos, foi protegida e reforçada desde então. Os associados têm patrocinadores, não chefes. Eles não têm empregos; eles fazem promessas voluntárias para atender às expectativas gerais dentro de áreas funcionais — executando uma máquina específica, por exemplo, ou triturando números. Por sua vez, os patrocinadores se comprometem a ajudar os novos associados a encontrar “vitórias rápidas” — projetos que colocam os recrutas em um caminho rápido para o sucesso enquanto os aclimatam à organização.

Os processos gerais de W.L. Gore sustentam essa experiência exclusiva. Por exemplo, os associados são compensados com base na quantidade, qualidade e resultados financeiros de seu trabalho. O desempenho é revisado duas vezes por ano, e colegas e patrocinadores podem avaliar o trabalho de seus colegas. Eles compartilham seus comentários com um comitê de remuneração — há cerca de 15 comitês dentro da empresa, um para cada área funcional do negócio — que então classifica as pessoas que lidam com uma função específica, do contribuidor mais alto para o mais baixo. (A classificação do associado é determinada por contribuições para o sucesso do negócio, não apenas por conquistas pessoais.) Usando diretrizes baseadas em dados salariais externos, a empresa paga aos associados no topo da lista mais do que aqueles na parte inferior. O objetivo é ser internamente justo e externamente competitivo.

Os funcionários que desejam uma definição clara em seu trabalho provavelmente odiariam a ênfase de W.L. Gore na propriedade e no compromisso pessoal; aqueles que se sentem confortáveis em um ambiente de alta recompensa, mas um tanto incerto, provavelmente prosperarão.

Compartilhe suas histórias.

Uma das lendas que qualquer estudante de MBA provavelmente ouvirá é a experiência de recrutamento exclusiva do Goldman Sachs. Sucessivas coortes de alunos da escola B em todo o mundo repassam a história do aluno de MBA que passou por 60 entrevistas antes de ser contratado. Essa história não é um mito urbano. O processo de seleção é realmente um teste de resistência, exigindo recursos enormes. Em um determinado ano, cerca de 5.000 candidatos falam com dez membros da empresa, e os 2.500 melhores falam com mais de 30. A cada ano, a Goldman Sachs investe mais de 100.000 horas-homem em conversas com possíveis funcionários.

As entrevistas aparentemente intermináveis não foram projetadas para descobrir as proezas intelectuais dos candidatos ou experiências de trabalho anteriores - é para isso que servem as pontuações e os formulários de inscrição do GMAT. O processo é um reflexo do profundo compromisso da empresa com a colaboração interna e o networking e serve como uma prévia da vida na empresa. No Goldman Sachs, não há espaço para estrelas individuais. Os candidatos em potencial que ouvem as histórias e gostam de encontrar parceiros nas inúmeras sessões de entrevista são exatamente aqueles, acredita a empresa, que serão capazes de construir redes e fortes relacionamentos colaborativos.

Os funcionários da Starbucks têm suas próprias histórias para passar adiante. Ao recrutar baristas, a empresa procura pessoas com personalidades extrovertidas e fortes habilidades sociais. Para transmitir esses atributos e prompt indivíduos experientes ao cliente a se auto-selecionar na empresa, a Starbucks informa a todos os possíveis contratados sobre seu processo obrigatório de imersão na loja. Cada novo funcionário da Starbucks, mesmo no nível corporativo, passa por um módulo de treinamento pago 24 horas chamado Primeiras impressões. O currículo padronizado se concentra em aprender sobre café e criar uma experiência positiva para o cliente. Isso é seguido por treinamento na loja: os funcionários gastam tempo fazendo bebidas, conversando com os clientes e aprendendo o negócio no chão. Funcionários de todos os níveis dizem que essa experiência prática é uma preparação essencial para qualquer função dentro da empresa. E eles trocam histórias sobre candidatos que abandonaram o processo logo no início, só porque não queriam passar semanas trabalhando nas lojas. De fato, o lote satisfeito que ficou com ele e serviu café com leite por um tempo conta essas histórias com muito orgulho.

Esforce-se pela consistência.

Uma experiência de assinatura deve ser incentivada por processos que enviam mensagens consistentes aos funcionários. Nossa pesquisa mostra que uma das causas mais comuns de baixo envolvimento nas organizações é a percepção dos funcionários de que alguns elementos da experiência de trabalho não são exatamente como foram anunciados. Quantas vezes todos nós já ouvimos pessoas, seis meses em um emprego, dizer: “Não é o que eu esperava ou queria”.

Vários anos atrás, uma grande empresa industrial nos pediu para ajudar a redesenhar seu processo de orientação, que os executivos da empresa sentiram que estava desligando as pessoas e afastando-as. Quando analisamos de perto, concluímos que o processo de orientação não era o problema; ele refletia com precisão a natureza altamente estruturada e gerenciada da organização. O problema estava ocorrendo muito antes, durante o recrutamento, quando a empresa prometeu aos funcionários em potencial um ambiente de trabalho flexível, cheio de entusiasmo e inovação. Essa empresa não era um mau lugar para se trabalhar, mas estava fazendo um péssimo trabalho de segmentação e atração de pessoas que prosperariam lá. Precisava mudar o argumento de venda usado com os candidatos a emprego ou a experiência de trabalhar na empresa.

A Whole Foods apoia seu processo de indução baseado em equipe com práticas de remuneração, recompensas e reconhecimento de funcionários e critérios de promoção que também são fortemente baseados em equipe. Todos os elementos da experiência geral do funcionário estão alinhados. Da mesma forma, o compromisso da Goldman Sachs com as redes cooperativas e sua mentalidade de “uma empresa” são reforçados de várias maneiras, inclusive por meio de suas práticas de promoção. A atenção é dada não apenas à perspicácia comercial de um indivíduo, mas também à medida em que ele ou ela é um portador de cultura para a empresa. Representantes de toda a empresa, não apenas dentro de divisões ou linhas de produtos específicas, participam da avaliação e seleção de parceiros.

Tenha a coragem de suas convicções.

As empresas, mesmo as muito grandes, não precisam ser tudo para todas as pessoas. Na verdade, eles não deveriam tentar ser. Não importa o conteúdo da sua experiência exclusiva, você pode atrair pessoas adequadas à cultura da sua organização e interessadas em promover seus objetivos. Por outro lado, você deve estar disposto a aceitar que sua proposta de emprego não atrairá todos. A Exxon Mobil, por exemplo, reconhece prontamente que seu ambiente altamente estruturado não é para todos, e vários funcionários optam por sair no início de seus mandatos. As demandas da empresa são exigentes; espera-se que os funcionários sigam protocolos de comunicação claros e regulamentações de segurança rígidas, como seria de esperar em um setor em que a segurança é uma alta prioridade. Curiosamente, no entanto, o desgaste entre os funcionários que ultrapassam a marca de cinco anos é quase nulo, e o nível de engajamento entre eles é muito alto. Talvez haja uma maneira mais eficaz para a empresa comunicar a natureza estruturada de sua experiência de trabalho para possíveis contratações, mas a experiência exclusiva da Exxon Mobil é forte o suficiente e coesa o suficiente para reter aqueles que provavelmente serão engajados e produtivos na empresa a longo prazo.

As empresas, mesmo as muito grandes, não precisam ser tudo para todas as pessoas. Na verdade, eles não deveriam tentar ser.

Os executivos da empresa reconhecem com calma sua situação. “O terno estava muito apertado”, dizem eles, ao descreverem aqueles que partiram cedo. Essa declaração serve como um lembrete educado, mas poderoso, de que é improvável que a experiência do funcionário da Exxon Mobil se flexione com base nas preferências de um indivíduo e que optar por sair é um caminho aceitável. A gerência entende que a experiência exclusiva da empresa não será necessariamente mapeada para todas as etapas do ciclo de vida do funcionário. E o gerenciamento protege com cuidado e sensibilidade os processos que contribuem para essa experiência segura e estruturada. Por exemplo, a empresa recentemente considerou mudar de um plano de benefícios definidos para um plano de contribuição definido, que a maioria das empresas hoje favorece para seus funcionários. No final, concluiu que a segurança que o plano de benefícios definidos proporciona está mais em sincronia com os valores dos funcionários que a empresa espera reter.• • •

As pessoas se tornarão funcionários de longo prazo e profundamente engajados da sua empresa se a experiência de trabalho deles for o que eles esperam que seja e se os valores e atributos da sua empresa corresponderem aos deles. Você presta um desserviço à sua organização — e aos funcionários em potencial — se tentar ser tudo para todas as pessoas. A melhor estratégia para sair à frente na guerra por talentos não é recolher todos à vista, a menos que você queira lidar com as consequências: alta movimentação, altos custos de recrutamento e treinamento e funcionários desengajados e improdutivos. Em vez disso, você precisa convencer as pessoas certas — aquelas que estão intrigadas e empolgadas com o ambiente de trabalho que você pode oferecer de forma realista e que o recompensarão com sua lealdade — a escolher você.

A version of this article appeared in the March 2007 issue of Harvard Business Review.