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Imagínese este escenario: Un empleado llamado Rowen llega al trabajo en su décimo aniversario y encuentra una tarjeta de regalo con una nota adhesiva en su escritorio. La nota es de su entrenador en la que se conmemora su aniversario. Al darse cuenta de que ni siquiera incluía un agradecimiento o una felicitación, Rowen pone los ojos en blanco.

Si bien la mayoría de las empresas organizan algún tipo de programa de reconocimiento de los empleados, con demasiada frecuencia producen reacciones como la de Rowen. En lugar de dar a la gente un sentido de aprecio significativo, se convierten en una casilla más que los gerentes pueden comprobar y están completamente desconectadas de los logros de los empleados. Algunas empresas intentan que los programas sean más relevantes otorgando premios específicos a personas que, por ejemplo, han creado y dirigido una nueva iniciativa importante, que «encarnan» los valores de la organización en su comportamiento o que han tenido un impacto significativo. Sin embargo, ese enfoque también tiene problemas: los premios pueden verse como una oportunidad de élite para unos pocos elegidos, y dejan a la mayoría de la fuerza laboral sintiéndose excluida y pasada por alto.

Si los gerentes pudieran hacer que un grupo de empleados mucho más amplio se sintiera apreciado, las ventajas serían considerables. Adam Grant y Francesca Gino han encontrado que cuando la gente siente la gratitud de su gerente, son más productivos. Otro investigador recientemente descubrí que los equipos realizan mejor las tareas cuando sus miembros creen que sus colegas los respetan y aprecian.

Pero en nuestros más de 50 años combinados de trabajo para mejorar las organizaciones, hemos observado que muchos gerentes luchan por hacer que los empleados sientan que sus talentos y contribuciones se notan y se valoran. Para explorar este problema, hace poco nos sumergimos en una organización para ver cómo se percibían los esfuerzos de la organización para mostrar aprecio y gratitud. En ese proyecto interactuamos tanto con los empleados como con los directivos a través de grupos focales, preguntas de encuestas y sesiones de aprendizaje. Y lo que descubrimos fue que, aunque los jefes sienten que es difícil mostrar el aprecio por el personal, el empleados creo que en realidad es bastante simple.

La brecha entre gerentes y empleados

Nuestros debates pusieron de manifiesto brechas notables entre las percepciones de los directivos y los empleados. Primero, había una gran diferencia entre lo mucho que los gerentes apreciaban a los empleados y lo apreciados que se sentían los empleados. Especulamos que el ilusión de transparencia, o la tendencia de la gente a sobreestimar la visibilidad de sus emociones para los demás, explica esto: los gerentes asumieron incorrectamente a los empleados sabía cómo se sentían por ellos.

En segundo lugar, muchos directivos informaron de que comunicar agradecimiento parecía muy complicado. Algunos tenían problemas para equilibrarlo con la retroalimentación sobre el desarrollo y temían enviar mensajes contradictorios a los empleados. A algunos les preocupaba que sus esfuerzos por ofrecer agradecimiento a todos los empleados fueran rutinarios y se vieran como impersonales y sin sentido. Los empleados, por otro lado, no veían esto como una tarea compleja y articularon rápida y claramente las formas precisas en que los gerentes podían expresar su agradecimiento de manera efectiva. Esto es lo que nos dijeron que los gerentes tenían que hacer:

1. Póngase en contacto con base temprano y con frecuencia. Si bien tomarse el tiempo para saludar a los empleados y ponerse en contacto con ellos puede parecer una carga innecesaria para su productividad, estas interacciones son puntos de conexión valiosos para sus empleados (y para usted). Evitan que su personal se sienta invisible. Uno de los empleados de nuestros grupos focales nos dijo que simplemente al escuchar «Buenos días» o «¿Cómo está?» del director de su departamento habría sido tan significativo como un reconocimiento formal. Si crea rutinas que permitan a sus empleados compartir historias con usted sobre lo que están haciendo o trabajando, puede hacer que se sientan «conocidos» por usted y mantenerse al tanto de lo que sucede en su organización.

2. Dar comentarios equilibrados. Los empleados quieren saber qué están haciendo bien y dónde pueden mejorar. En nuestras conversaciones informaron una y otra vez de que recibir comentarios, positivos y de desarrollo, era una de las cosas clave que los hacía sentir valorados. Como explicó una empleada, recibir elogios de su jefe era significativo, pero como nunca recibía sugerencias orientadas a la mejora, se preguntó qué tan validas eran las valoraciones positivas. Mientras tanto, algunos empleados que solo recibían valoraciones críticas parecían darse por vencidos porque sentían que nunca podían hacer nada bien.

El truco está en evitar dar ambos tipos de comentarios a la vez. Cuando los gerentes prueban lo común técnica de sándwich, rellenar los comentarios negativos entre dos capas de comentarios positivos, los empleados simplemente se confunden. Según nuestra experiencia, las personas que más necesitaban la retroalimentación sobre el desarrollo tendían a escuchar solo las cosas positivas que decía su entrenador, y las personas que lo hacían bien recordaban más de los comentarios negativos. Así que asegúrese de que quede claro separar los comentarios positivos de los comentarios sobre el desarrollo.

3. Abordar las oportunidades de crecimiento. Los empleados quieren saber qué les depara el futuro a sus carreras. Cuando los gerentes se toman el tiempo para discutir explícitamente el potencial de crecimiento u ofrecer oportunidades y «estirar» las asignaciones, los empleados lo interpretan como una prueba de que se les valora. Por el contrario, cuando los gerentes se olvidan de abordar el desarrollo de las personas, los empleados lo toman como una señal de que están no. Una empleada nos dijo: «Mi manager reconoce constantemente mi trabajo y sé que ve que voy más allá. El problema es que ella no lucha por darme nuevas y mejores oportunidades».

4. Ofrezca flexibilidad. Ya sea que los gerentes dieran a la gente la opción de trabajar a distancia o simplemente sugirieran que alguien llegara tarde el día después de trabajar horas extras, los empleados se apresuraron a interpretarlo como una importante señal de confianza y aprecio. Un empleado nos dijo que pensaba que el horario de trabajo flexible que le ofrecía su gerente era «un gran reconocimiento».

5. Conviértalo en un hábito. Dedicar unos minutos a decirle a su empleado específicamente lo que usted valora de sus contribuciones puede tener un gran impacto. Intente incorporarlo en sus rutinas habituales, quizás dedicando los primeros 15 minutos de la semana escribir una nota de agradecimiento personal o comenzar las reuniones de su equipo con agradecimientos en los que se reconozca brevemente los logros de los miembros individuales del equipo. La gama de opciones es casi ilimitada. Algunos gerentes con los que hablamos daban comida y tarjetas regalo como expresiones tangibles de su agradecimiento; otros se proponían visitar cada uno de sus informes a diario. Sin embargo, la idea no es crear un sistema automático de agradecimiento a los empleados; se trata más de darse permiso para expresar su agradecimiento de una manera que le parezca natural.

  Errores que se deben evitar

Los empleados tenían igualmente claras las formas en que los gerentes comunicaban un falta de aprecio por ellos. Estas son algunas cosas comunes que los gerentes se equivocan:

1.  Expresiones de gratitud que no sean auténticas o generalizaciones amplias. El agradecimiento debe ser específico y genuino. Si bien los empleados estaban entusiasmados con la variedad de formas en que se puede expresar la gratitud, no se conmovieron con gestos vacíos o descabellados. Hay una gran diferencia entre gritar un agradecimiento al salir por la puerta y sentarse con alguien para describir las cosas que valora de su trabajo y su efecto positivo en el equipo o la organización.

Las expresiones de agradecimiento significativas a menudo se describían como oportunas, relevantes y sinceras, y las expresiones que resultan huecas pueden ser peores que no dar las gracias en absoluto. Los gerentes también deben tener cuidado al reconocer a todos los miembros del equipo. A veces, el rendimiento de un grupo no es un reflejo de la igualdad de contribuciones de todos sus miembros, y se corre el riesgo de alejar a los de alto rendimiento si todos reciben el mismo reconocimiento.

2. Descuidar los procedimientos estándar de la empresa. Muchos gerentes ocupados piensan que procedimientos como las revisiones anuales, los registros trimestrales y la nominación de empleados para premios son una pérdida de tiempo. Pero para los empleados, son hitos importantes que proporcionan pistas sobre su progreso y rendimiento. Cuando un gerente los omite, los empleados suelen inferir que ellos, no el procedimiento, son lo que el gerente no valora. Si va a desviarse del reglamento de la organización, como mínimo tiene que ser explícito con sus empleados sobre el motivo, o podrían concluir que su inacción es una declaración sobre ellos.

3. Dejar que los empleados se sientan aislados de los compañeros de trabajo o de la organización en general. Para los gerentes, es mucho más fácil ver cómo las contribuciones de cada persona encajan con el trabajo de los demás, pero los empleados a menudo carecen de esa información. Cuando los gerentes destacan cómo los empleados utilizan el trabajo de los demás dentro de su departamento o entre otros, prepara el escenario para que el agradecimiento se extienda por toda la organización.

4. Cambios repentinos o inexplicables en sus prácticas de apreciación. Si no se ha centrado en mostrar el aprecio de sus empleados, no lo compense de más; lo más probable es que vean sus esfuerzos como una falta de sinceridad. En su lugar, hágales saber que está trabajando para desarrollar sus habilidades de gratitud como líder. Tómese el tiempo para preguntar cómo les gustaría que se les reconozca. Puede que a algunos les guste que se les dé las gracias públicamente, mientras que a otros les molestará la idea. La clave está en conocer las preferencias individuales de sus empleados.

Hacer que la apreciación sea fácil y contagiosa

La mejor parte de agradecimiento es que es gratis y no consume mucho tiempo. Cualquier persona de cualquier nivel puede ofrecer su agradecimiento. Puede dirigirse a un empleado, un colega o un jefe. Pero cuando los líderes se involucran en el esfuerzo, una cultura de aprecio se propaga más rápidamente.

Una cosa que ayuda es reunirse con otros gerentes para discutir estrategias de gratitud que han funcionado bien (o no). Si es gerente, considere la posibilidad de asociarse con uno o más compañeros para intercambiar ideas y crear responsabilidad por sus esfuerzos.

Al final del día, construir una cultura de aprecio se reduce principalmente a un montón de pequeñas prácticas de sentido común: no dar por sentado a su gente. Recordando dar las gracias de una manera personal y sincera. Dejar en claro que le interesa el crecimiento de sus empleados y en ellos como individuos.

Comience por expresar más gratitud a quienes lo rodean y vea qué pasa. Se sorprenderá de la gran diferencia que pueden hacer las pequeñas cosas.