A ideia resumida

Da mesma forma que você não pode pilotar um avião com apenas um medidor de instrumento, você não pode gerenciar uma empresa com apenas um tipo de medida de desempenho. Pense em um scorecard balanceado como o painel de instrumentos na cabine de um avião. É um conjunto de medidores inter-relacionados que vincula informações aparentemente díspares sobre as finanças e operações de uma empresa. Juntos, eles oferecem uma visão mais completa do desempenho da sua empresa, bem como para onde ela está indo.

Um balanced scorecard pede que você pense na missão e na estratégia da sua empresa a partir de quatro perspectivas principais:

1. Como os clientes nos veem?

2. Em quais processos internos devemos nos destacar?

3. Como podemos continuar melhorando e criando valor?

4. Como olhamos para os acionistas?

Em seguida, identifique o punhado de medidas que são mais críticas para o sucesso da sua empresa em cada uma das quatro perspectivas. Rastrear todas as medidas importantes ao mesmo tempo protege contra a subootimização, ou seja, alcançar ganhos em uma área às custas de outra.

A ideia na prática

O que você mede é o que você obtém: as medidas que você usa afetam fortemente o comportamento de seus gerentes e funcionários. Ao criar um balanced scorecard, adapte as medidas para atender aos desafios específicos da sua empresa. Dessa forma, você terá mais chances de obter o desempenho necessário para ter sucesso.

1. A perspectiva do cliente. A missão corporativa típica de hoje diz algo geral sobre os clientes. O balanced scorecard requer medidas específicas do que os clientes recebem — em termos de tempo, qualidade, desempenho, serviço e custo.

2. Perspectiva de negócios internos. Concentre-se nas principais competências, processos, decisões e ações que têm o maior impacto na satisfação do cliente. A ECI desenvolveu medidas operacionais para capacidade de tecnologia submicrônica, excelência em fabricação, produtividade de design e introdução de novos produtos. Os gerentes da empresa então se certificaram de “decompor” as medidas para os níveis de departamento e estação de trabalho, onde grande parte da ação ocorreu.

3. Perspectiva de inovação e aprendizado. Medidas nesta área indicam sucesso futuro. Eles medem melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e a introdução de novos produtos com recursos expandidos. A Milliken & Co. implementou um programa de melhoria “dez e quatro”, exigindo reduções nas principais medidas adversas (defeitos, entregas perdidas e sucata) por um fator de dez ao longo de quatro anos.

4. Perspectivas financeiras. As medidas financeiras são essenciais para indicar se os executivos identificaram e construíram corretamente suas medidas nas três áreas anteriores, mas também podem ajudar a determinar a direção futura. Por exemplo, uma empresa química criou uma declaração financeira diária. Colocar valores de receita e despesa em cada processo de produção ajudou os supervisores da fábrica a ver onde as melhorias nos processos e os investimentos de capital poderiam gerar os maiores retornos. Exemplo:

Uma empresa de semicondutores que os autores chamam de Electronic Circuits Inc. (ECI) estabeleceu o objetivo de se tornar o fornecedor preferido dos clientes. Para acompanhar esse objetivo, a empresa realizou pesquisas com clientes, que revelaram que cada cliente tinha uma definição diferente do que constituía um fornecimento confiável e responsivo. Como resultado, a ECI descobriu que não estava satisfazendo alguns clientes e superando as expectativas de outros.

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O que você mede é o que você obtém. Os executivos seniores entendem que o sistema de medição de sua organização afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários. Os executivos também entendem que as medidas tradicionais de contabilidade financeira, como retorno do investimento e lucro por ação, podem fornecer sinais enganosos para melhoria contínua e inovação - as atividades que o ambiente competitivo de hoje exige. As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem para a era industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades e competências que as empresas estão tentando dominar hoje.

Como gerentes e pesquisadores acadêmicos tentaram remediar as inadequações do atual sistemas de medição de desempenho, alguns se concentraram em tornar as medidas financeiras mais relevantes. Outros disseram: “Esqueça as medidas financeiras. Melhore as medidas operacionais, como tempo de ciclo e taxas de defeitos; os resultados financeiros seguirão.” Mas os gerentes não devem ter que escolher entre medidas financeiras e operacionais. Ao observar e trabalhar com muitas empresas, descobrimos que os executivos seniores não dependem de um conjunto de medidas para a exclusão do outro. Eles percebem que nenhuma medida única pode fornecer uma meta de desempenho clara ou focar a atenção nas áreas críticas do negócio. Os gerentes querem uma apresentação equilibrada das medidas financeiras e operacionais.

Durante um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas na vanguarda da medição de desempenho, criamos um “balanced scorecard” — um conjunto de medidas que dá aos principais gerentes uma visão rápida, mas abrangente do negócio. O balanced scorecard inclui medidas financeiras que contam os resultados das ações já tomadas. E complementa as medidas financeiras com medidas operacionais sobre a satisfação do cliente, os processos internos e as atividades de inovação e melhoria da organização - medidas operacionais que são os impulsionadores do desempenho financeiro futuro.

Pense no balanced scorecard como os mostradores e indicadores em um cockpit de avião. Para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informações sobre combustível, velocidade do ar, altitude, rolamento, destino e outros indicadores que resumam o ambiente atual e previsto. Confiar em um instrumento pode ser fatal. Da mesma forma, a complexidade de gerenciar uma organização hoje exige que os gerentes possam visualizar o desempenho em várias áreas simultaneamente.

O balanced scorecard permite que os gerentes analisem o negócio a partir de quatro perspectivas importantes. (Consulte a exibição “O Balanced Scorecard vincula medidas de desempenho”.) Ele fornece respostas para quatro perguntas básicas:

O Balanced Scorecard vincula medidas de desempenho

  • Como os clientes nos veem? (perspectiva do cliente)
  • Em que devemos nos destacar? (perspectiva interna)
  • Podemos continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)

  • Como olhamos para os acionistas? (perspectivas financeiras)

Ao mesmo tempo em que fornece aos gerentes seniores informações de quatro perspectivas diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informações, limitando o número de medidas usadas. As empresas raramente sofrem com poucas medidas. Mais comumente, eles continuam adicionando novas medidas sempre que um funcionário ou um consultor faz uma sugestão valiosa. Um gerente descreveu a proliferação de novas medidas em sua empresa como seu “programa de matar outro árvore”. O balanced scorecard força os gerentes a se concentrarem no punhado de medidas que são mais críticas.

Várias empresas já adotaram o balanced scorecard. Suas primeiras experiências com o uso do scorecard demonstraram que ele atende a várias necessidades gerenciais. Primeiro, o scorecard reúne, em um único relatório de gestão, muitos dos elementos aparentemente díspares da agenda competitiva de uma empresa: tornando-se orientado para o cliente, reduzindo o tempo de resposta, melhorando a qualidade, enfatizando o trabalho em equipe, reduzindo os tempos de lançamento de novos produtos e gerenciando a longo prazo.

Segundo, o scorecard protege contra a subotimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerar todas as medidas operacionais importantes em conjunto, o balanced scorecard permite que eles vejam se a melhoria em uma área pode ter sido alcançada em detrimento de outra. Até o melhor objetivo pode ser alcançado mal. As empresas podem reduzir o tempo de lançamento no mercado, por exemplo, de duas maneiras muito diferentes: melhorando a gestão de introduções de novos produtos ou liberando apenas produtos que são incrementalmente diferentes dos produtos existentes. Os gastos com configurações podem ser reduzidos reduzindo os tempos de configuração ou aumentando o tamanho dos lotes. Da mesma forma, a produção e os rendimentos de primeira passagem podem aumentar, mas os aumentos podem ser devido a uma mudança no mix de produtos para produtos mais padrão, fáceis de produzir, mas com margem inferior.

Ilustraremos como as empresas podem criar seu próprio balanced scorecard com as experiências de uma empresa de semicondutores - vamos chamá-la de Electronic Circuits Inc. A ECI viu o scorecard como uma forma de esclarecer, simplificar e, em seguida, operacionalizar a visão no topo da organização. O scorecard ECI foi projetado para focar a atenção de seus principais executivos em uma pequena lista de indicadores críticos de desempenho atual e futuro.

Perspectiva do cliente: Como os clientes nos veem?

Muitas empresas hoje têm um missão corporativa que se concentra no cliente. “Ser o número um na entrega de valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. O desempenho de uma empresa a partir da perspectiva de seus clientes tornou-se, portanto, uma prioridade para a alta administração. O balanced scorecard exige que os gerentes traduzam sua declaração de missão geral sobre atendimento ao cliente em medidas específicas que reflitam os fatores que realmente importam para os clientes.

As preocupações dos clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço e custo. O prazo de entrega mede o tempo necessário para a empresa atender às necessidades de seus clientes. Para produtos existentes, o prazo de entrega pode ser medido desde o momento em que a empresa recebe um pedido até o momento em que realmente entrega o produto ou serviço ao cliente. Para novos produtos, o prazo de entrega representa o tempo de lançamento no mercado ou quanto tempo leva para trazer um novo produto desde o estágio de definição do produto até o início das remessas. A qualidade mede o nível de defeito dos produtos recebidos conforme percebido e medido pelo cliente. A qualidade também pode medir a entrega no prazo, a precisão das previsões de entrega da empresa. A combinação de desempenho e serviço mede como os produtos ou serviços da empresa contribuem para criar valor para seus clientes.

Para colocar o balanced scorecard em prática, as empresas devem articular metas de tempo, qualidade e desempenho e serviço e, em seguida, traduzir essas metas em medidas específicas. Os gerentes seniores da ECI, por exemplo, estabeleceram metas gerais para o desempenho do cliente: colocar produtos padrão no mercado mais cedo, melhorar o tempo de lançamento dos clientes no mercado, tornar-se fornecedor preferido dos clientes por meio de parcerias com eles e desenvolver produtos inovadores adaptados às necessidades do cliente. Os gerentes traduziram essas metas gerais em quatro metas específicas e identificaram uma medida apropriada para cada uma. (Veja a exposição “ECI's Balanced Scorecard”.)

Balanced Business Scorecard da ECI

Para acompanhar o objetivo específico de fornecer um fluxo contínuo de soluções atraentes, a ECI mediu a porcentagem de vendas de novos produtos e a porcentagem de vendas de produtos proprietários. Essa informação estava disponível internamente. Mas algumas outras medidas forçaram a empresa a obter dados de fora. Para avaliar se a empresa estava atingindo seu objetivo de fornecer suprimentos confiáveis e responsivos, a ECI recorreu a seus clientes. Quando descobriu que cada cliente definiu “fornecimento confiável e responsivo” de forma diferente, a ECI criou um banco de dados dos fatores definidos por cada um de seus principais clientes. A mudança para medidas externas de desempenho com os clientes levou a ECI a redefinir “dentro do prazo” para atender às expectativas dos clientes. Alguns clientes definiram “pontuais” como qualquer remessa que chegou dentro de cinco dias da entrega programada; outros usaram uma janela de nove dias. A própria ECI estava usando uma janela de sete dias, o que significava que a empresa não estava satisfazendo alguns de seus clientes e superando os outros. A ECI também pediu aos seus dez principais clientes que classificassem a empresa como um fornecedor geral.

Dependendo das avaliações dos clientes definir algumas das medidas de desempenho de uma empresa força essa empresa a ver seu desempenho através dos olhos dos clientes. Algumas empresas contratam terceiros para realizar pesquisas anônimas com clientes, resultando em um boletim informativo voltado para o cliente. A pesquisa de qualidade da J.D. Powers, por exemplo, tornou-se o padrão de desempenho para a indústria automobilística, enquanto a medição do Departamento de Transporte de chegadas pontuais e bagagem perdida fornece padrões externos para as companhias aéreas. Os procedimentos de benchmarking são outra técnica que as empresas usam para comparar seu desempenho com as melhores práticas dos concorrentes. Muitas empresas introduziram programas de comparação “melhores do mercado”: a empresa procura um setor para encontrar, digamos, o melhor sistema de distribuição, para outro setor para o processo de folha de pagamento de menor custo e, em seguida, forma um composto dessas melhores práticas para definir objetivos para seu próprio desempenho.

Além das medidas de tempo, qualidade, desempenho e serviço, as empresas devem permanecer sensíveis ao custo de seus produtos. Mas os clientes veem o preço como apenas um componente do custo em que incorrem ao lidar com seus fornecedores. Outros custos orientados pelo fornecedor variam de pedidos, agendamento de entrega e pagamento dos materiais; ao recebimento, inspeção, manuseio e armazenamento dos materiais; à sucata, retrabalho e obsolescência causados pelos materiais; e interrupções de cronograma (agilização e valor da produção perdida) de incorretos entregas. Um excelente fornecedor pode cobrar um preço unitário mais alto por produtos do que outros fornecedores, mas mesmo assim ser um fornecedor de menor custo, pois pode fornecer produtos sem defeitos nas quantidades exatas no momento certo, diretamente para o processo de produção e pode minimizar, por meio de dados eletrônicos. intercâmbio, os problemas administrativos de pedidos, faturamento e pagamento de materiais.

Perspectiva interna de negócios: em que devemos nos destacar?

As medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas do que a empresa deve fazer internamente para atender às expectativas de seus clientes. Afinal, o excelente desempenho do cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem em toda a organização. Os gerentes precisam se concentrar nas operações internas críticas que lhes permitem satisfazer as necessidades dos clientes. A segunda parte do balanced scorecard dá aos gerentes essa perspectiva interna.

As medidas internas para o balanced scorecard devem derivar dos processos de negócios que têm o maior impacto na satisfação do cliente — fatores que afetam o tempo de ciclo, a qualidade, as habilidades dos funcionários e a produtividade, por exemplo. As empresas também devem tentar identificar e medir as principais competências de sua empresa, as tecnologias críticas necessárias para garantir a liderança contínua do mercado. As empresas devem decidir em quais processos e competências devem se destacar e especificar medidas para cada um.

Os gerentes da ECI determinaram que a capacidade de tecnologia submicrônica era fundamental para sua posição no mercado. Eles também decidiram que tinham que se concentrar na excelência da fabricação, na produtividade do design e na introdução de novos produtos. A empresa desenvolveu medidas operacionais para cada uma dessas quatro metas internas de negócios.

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Para atingir metas de tempo de ciclo, qualidade, produtividade e custo, os gerentes devem elaborar medidas que sejam influenciadas pelas ações dos funcionários. Como grande parte da ação ocorre nos níveis de departamento e estação de trabalho, os gerentes precisam decompor as medidas gerais de tempo de ciclo, qualidade, produto e custo para os níveis locais. Dessa forma, as medidas vinculam o julgamento da alta administração sobre os principais processos e competências internas às ações tomadas por indivíduos que afetam os objetivos corporativos gerais. Esse vínculo garante que os funcionários em níveis mais baixos da organização tenham metas claras para ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa.

Os sistemas de informação desempenham um papel inestimável em ajudar os gerentes a desagregar as medidas resumidas. Quando um sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os executivos podem consultar seu sistema de informações para encontrar a origem do problema. Se a medida agregada para a entrega no prazo for ruim, por exemplo, os executivos com um bom sistema de informações podem olhar rapidamente por trás da medida agregada até que possam identificar entregas atrasadas, dia a dia, por uma planta específica para um cliente individual.

No entanto, se o sistema de informação não responder, pode ser o calcanhar de Aquiles da medição de desempenho. Atualmente, os gerentes da ECI estão limitados pela ausência de tal sistema de informação operacional. Sua maior preocupação é que as informações do scorecard não sejam oportunas; os relatórios geralmente estão uma semana atrasados nas reuniões de gestão de rotina da empresa, e as medidas ainda não foram vinculadas a medidas para gerentes e funcionários em níveis mais baixos da organização. A empresa está desenvolvendo um sistema de informação mais responsivo para eliminar essa restrição.

Perspectiva de inovação e aprendizagem: podemos continuar a melhorar e criar valor?

As medidas do processo de negócios interno e baseadas no cliente no balanced scorecard identificam os parâmetros que a empresa considera mais importantes para o sucesso competitivo. Mas as metas para o sucesso continuam mudando. A intensa concorrência global exige que as empresas façam melhorias contínuas em seus existente produtos e processos e têm a capacidade de introduzir produtos totalmente novos com recursos expandidos.

A capacidade de uma empresa inovar, melhorar e aprender está diretamente ligada ao valor da empresa. Ou seja, somente através da capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente as eficiências operacionais é que uma empresa pode penetrar em novos mercados e aumentar as receitas e margens — em suma, crescer e, assim, aumentar o valor dos acionistas.

As medidas de inovação da ECI se concentram na capacidade da empresa de desenvolver e introduzir produtos padrão rapidamente, produtos que a empresa espera que formarão a maior parte de suas vendas futuras. Sua medida de melhoria de fabricação se concentra em novos produtos; o objetivo é alcançar estabilidade na fabricação de novos produtos, em vez de melhorar a fabricação de produtos existentes. Como muitas outras empresas, a ECI usa o percentual de vendas de novos produtos como uma de suas medidas de inovação e melhoria. Se as vendas de novos produtos estão tendendo para baixo, os gerentes podem explorar se surgiram problemas no design de novos produtos ou na introdução de novos produtos.

Além de medidas sobre inovação de produtos e processos, algumas empresas sobrepõem metas específicas de melhoria para seus processos existentes. Por exemplo, a Analog Devices, um fabricante de semicondutores especializados com sede em Massachusetts, espera que os gerentes melhorem continuamente o desempenho de seus clientes e de processos de negócios internos. A empresa estima taxas específicas de melhoria para entrega no prazo, tempo de ciclo, taxa de defeitos e rendimento.

Outras empresas, como a Milliken & Co., exigem que os gerentes façam melhorias dentro de um período de tempo específico. A Milliken não queria que seus “associados” (palavra de Milliken para funcionários) descansassem sobre os louros depois de ganhar o Prêmio Baldridge. O Presidente e CEO Roger Milliken pediu a cada fábrica que implementasse um programa de melhoria “dez e quatro”: medidas de defeitos de processo, entregas perdidas e sucata deveriam ser reduzidas em um fator de dez nos próximos quatro anos. Essas metas enfatizam o papel da melhoria contínua na satisfação do cliente e nos processos internos de negócios.

Perspectiva financeira: como olhamos para os acionistas?

As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, a implementação e a execução da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras típicas têm a ver com lucratividade, crescimento e valor para o acionista. A ECI declarou seus objetivos financeiros simplesmente: sobreviver, ter sucesso e prosperar. A sobrevivência foi medida pelo fluxo de caixa, sucesso pelo crescimento trimestral das vendas e receita operacional por divisão, e prosperidade pelo aumento da participação de mercado por segmento e retorno sobre o patrimônio líquido.

Mas, dado o ambiente de negócios atual, os gerentes seniores devem olhar para o negócio de uma perspectiva financeira? Eles devem prestar atenção às medidas financeiras de curto prazo, como vendas trimestrais e receita operacional? Muitos criticaram as medidas financeiras por causa de suas inadequações bem documentadas, seu foco retrospecto e sua incapacidade de refletir ações contemporâneas de criação de valor. A análise do valor dos acionistas (SVA), que prevê fluxos de caixa futuros e os desconta de volta para uma estimativa aproximada do valor atual, é uma tentativa de tornar a análise financeira mais voltada para o futuro. Mas o SVA ainda é baseado no fluxo de caixa e não nas atividades e processos que impulsionam o fluxo de caixa.

Alguns críticos vão muito mais longe na acusação de medidas financeiras. Eles argumentam que os termos da concorrência mudaram e que as medidas financeiras tradicionais não melhoram a satisfação do cliente, a qualidade, o tempo de ciclo e a motivação dos funcionários. Na visão deles, o desempenho financeiro é o resultado de ações operacionais, e o sucesso financeiro deve ser a consequência lógica de fazer bem os fundamentos. Em outras palavras, as empresas devem parar de navegar por medidas financeiras. Ao fazer melhorias fundamentais em suas operações, os números financeiros cuidarão de si mesmos, continua o argumento.

As afirmações de que as medidas financeiras são desnecessárias estão incorretas por pelo menos dois motivos. Um sistema de controle financeiro bem projetado pode realmente melhorar, em vez de inibir o programa de gerenciamento de qualidade total de uma organização. (Veja o folheto “Como uma empresa usou um relatório financeiro diário para melhorar a qualidade”.) Mais importante, no entanto, a suposta ligação entre melhor desempenho operacional e sucesso financeiro é, na verdade, bastante tênue e incerta. Vamos demonstrar, em vez de discutir esse ponto.

Durante o período de três anos entre 1987 e 1990, uma empresa de eletrônicos da NYSE fez uma melhoria de ordem de magnitude na qualidade e no desempenho de entrega no prazo. A taxa de defeitos de saída caiu de 500 peças por milhão para 50, a entrega no prazo melhorou de 70% para 96% e o rendimento saltou de 26% para 51%. Essas melhorias revolucionárias em qualidade, produtividade e atendimento ao cliente proporcionaram benefícios substanciais para a empresa? Infelizmente não. Durante o mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa mostraram pouca melhoria e o preço das ações despencou para um terço do valor de julho de 1987. As melhorias consideráveis nas capacidades de fabricação não foram traduzidas em maior lucratividade. Lançamentos lentos de novos produtos e uma falha em expandir o marketing para clientes novos e talvez mais exigentes impediram a empresa de perceber os benefícios de suas conquistas de fabricação. As conquistas operacionais foram reais, mas a empresa não conseguiu capitalizá-las.

A disparidade entre melhor desempenho operacional e medidas financeiras decepcionantes cria frustração para os executivos seniores. Essa frustração é frequentemente desabafada por analistas anônimos de Wall Street que supostamente não conseguem ver os pontos trimestrais anteriores no desempenho financeiro para os valores subjacentes de longo prazo que esses executivos acreditam sinceramente que estão criando em suas organizações. Mas a dura verdade é que, se o desempenho aprimorado não for refletido no resultado final, os executivos devem reexaminar os pressupostos básicos de sua estratégia e missão. Nem todas as estratégias de longo prazo são estratégias lucrativas.

Medidas de satisfação do cliente, desempenho interno do negócio e inovação e melhoria são derivadas da visão particular da empresa sobre o mundo e de sua perspectiva sobre os principais fatores de sucesso. Mas essa visão não é necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto de medidas de balanced scorecard não garante uma estratégia vencedora. O balanced scorecard só pode traduzir a estratégia de uma empresa em objetivos mensuráveis específicos. Uma falha na conversão do desempenho operacional aprimorado, conforme medido no scorecard, em melhor desempenho financeiro deve enviar os executivos de volta às suas pranchetas para repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação.

Como exemplo, medidas financeiras decepcionantes às vezes ocorrem porque as empresas não acompanham suas melhorias operacionais com outra rodada de ações. Melhorias de qualidade e tempo de ciclo podem criar excesso de capacidade. Os gerentes devem estar preparados para colocar o excesso de capacidade para trabalhar ou então se livrar dele. O excesso de capacidade deve ser usado aumentando as receitas ou eliminado pela redução de despesas, se as melhorias operacionais forem reduzidas ao resultado final.

À medida que as empresas melhoram sua qualidade e tempo de resposta, elas eliminam a necessidade de criar, inspecionar e retrabalhar produtos fora de conformidade ou de reagendar e agilizar pedidos atrasados. Eliminar essas tarefas significa que algumas das pessoas que as executam não são mais necessárias. As empresas estão compreensivelmente relutantes em demitir funcionários, especialmente porque os funcionários podem ter sido a fonte das ideias que produziram maior qualidade e tempo de ciclo reduzido. As demissões são uma recompensa pobre por melhorias passadas e podem prejudicar o moral dos trabalhadores restantes, restringindo melhorias adicionais. Mas as empresas não perceberão todos os benefícios financeiros de suas melhorias até que seus funcionários e instalações estejam trabalhando com capacidade — ou as empresas enfrentarão a dor do redução de pessoal para eliminar as despesas do excesso de capacidade recém-criado.

Se os executivos compreendessem completamente as consequências de seus programas de melhoria de qualidade e tempo de ciclo, eles poderiam ser mais agressivos quanto ao uso da capacidade recém-criada. Para capitalizar essa nova capacidade auto-criada, no entanto, as empresas devem expandir as vendas para os clientes existentes, comercializar produtos existentes para clientes inteiramente novos (que agora estão acessíveis devido à melhoria da qualidade e desempenho de entrega) e aumentar o fluxo de novos produtos para o mercado. Essas ações podem gerar receitas adicionais com apenas aumentos modestos nas despesas operacionais. Se marketing, vendas e P&D não gerarem o aumento do volume, as melhorias operacionais permanecerão como excesso de capacidade, redundância e recursos inexplorados. As demonstrações financeiras periódicas lembram aos executivos que a melhoria da qualidade, tempo de resposta, produtividade ou novos produtos beneficiam a empresa somente quando são traduzidos em melhores vendas e participação de mercado, despesas operacionais reduzidas ou maior movimentação de ativos.

Idealmente, as empresas devem especificar como as melhorias na qualidade, tempo de ciclo, prazos de entrega cotados, entrega e introdução de novos produtos levarão a uma maior participação de mercado, margens operacionais e movimentação de ativos ou a despesas operacionais reduzidas. O desafio é aprender a fazer uma ligação tão explícita entre operações e finanças. Explorar a dinâmica complexa provavelmente exigirá simulação e modelagem de custos.

Medidas que impulsionam as empresas

Como as empresas aplicaram o balanced scorecard , começamos a reconhecer que o scorecard representa uma mudança fundamental nos pressupostos subjacentes sobre a medição de desempenho. Como os controladores e vice-presidentes de finanças envolvidos no projeto de pesquisa levaram o conceito de volta para suas organizações, os participantes do projeto descobriram que não poderiam implementar o balanced scorecard sem o envolvimento dos gerentes seniores que têm o quadro mais completo da empresa visão e prioridades. Isso foi revelador porque a maioria dos sistemas de medição de desempenho existentes foram projetados e supervisionados por especialistas financeiros. Raramente os controladores precisam ter gerentes seniores tão envolvidos.

Provavelmente porque os sistemas de medição tradicionais surgiram da função financeira, os sistemas têm um viés de controle. Ou seja, os sistemas tradicionais de medição de desempenho especificam as ações específicas que desejam que os funcionários tomem e, em seguida, medem para ver se os funcionários realmente tomaram essas ações. Dessa forma, os sistemas tentam controlar o comportamento. Esses sistemas de medição se encaixam com a mentalidade de engenharia da Era Industrial.

O balanced scorecard, por outro lado, é adequado para o tipo de organização que muitas empresas estão tentando se tornar. O scorecard coloca a estratégia e a visão, não o controle, no centro. Ele estabelece metas, mas pressupõe que as pessoas adotarão quaisquer comportamentos e tomarão as ações necessárias para chegar a esses objetivos. As medidas são projetadas para atrair as pessoas para a visão geral. Os gerentes seniores podem saber qual deve ser o resultado final, mas não podem dizer aos funcionários exatamente como alcançar esse resultado, mesmo porque as condições em que os funcionários operam estão mudando constantemente.

Essa nova abordagem para medição de desempenho é consistente com as iniciativas em andamento em muitas empresas: integração multifuncional, parcerias cliente-fornecedor, escala global, melhoria contínua e equipe, em vez de responsabilidade individual. Ao combinar as perspectivas financeiras, de clientes, de processo interno e de inovação e de aprendizagem organizacional, o balanced scorecard ajuda os gerentes a entender, pelo menos implicitamente, muitas inter-relações. Esse entendimento pode ajudar os gerentes a transcender as noções tradicionais sobre barreiras funcionais e, por fim, levar a uma melhor tomada de decisão e resolução de problemas. O balanced scorecard mantém as empresas olhando — e avançando — em vez de retroceder.

A version of this article appeared in the January–February 1992 issue of Harvard Business Review.