La idea en resumen

De la misma manera que no puede pilotar un avión con un solo instrumento, no puede gestionar una empresa con un solo tipo de medición del rendimiento. Piense en una tarjeta de puntuación equilibrada como el panel de instrumentos de la cabina de un avión. Se trata de un conjunto de indicadores interrelacionados que vinculan información aparentemente dispar sobre las finanzas y las operaciones de una empresa. Juntos, le dan una visión más completa del rendimiento de su empresa y de hacia dónde se dirige.

Un cuadro de mando integral le pide que piense en la misión y la estrategia de su empresa desde cuatro perspectivas clave:

1. ¿Cómo nos ven los clientes?

2. ¿En qué procesos internos debemos sobresalir?

3. ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?

4. ¿Cómo miramos a los accionistas?

A continuación, identifique el puñado de medidas que son más críticas para el éxito de su empresa en cada una de las cuatro perspectivas. El seguimiento de todas las medidas importantes a la vez evita la suboptimización, es decir, lograr ganancias en un área a expensas de otra.

La idea en la práctica

Lo que mide es lo que recibe: las medidas que utiliza afectan en gran medida al comportamiento de sus gerentes y empleados. A la hora de crear un cuadro de mando integral, adapte las medidas para que se adapten a los desafíos particulares de su empresa. De esa manera, será más probable que obtenga la actuación que necesita para tener éxito.

1. Perspectiva del cliente. La misión corporativa típica de hoy dice algo general sobre los clientes. El cuadro de mando integral requiere medidas específicas de lo que reciben los clientes en términos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y coste.

2. Perspectiva empresarial interna. Céntrese en las competencias, los procesos, las decisiones y las acciones principales que tienen un mayor impacto en la satisfacción del cliente. ECI desarrolló medidas operativas para la capacidad de la tecnología submicrónica, la excelencia en la fabricación, la productividad del diseño y la introducción de nuevos productos. Los directores de la empresa se aseguraron entonces de «descomponer» las medidas en los niveles de departamento y estación de trabajo, donde tuvo lugar gran parte de la acción.

3. Perspectiva de innovación y aprendizaje. Las medidas en este ámbito indican un éxito futuro. Miden las mejoras continuas de los productos y procesos existentes y la introducción de nuevos productos con capacidades ampliadas. Milliken & Co. Implementó un programa de mejora de «diez a cuatro» que requería reducciones de las medidas adversas clave (defectos, entregas perdidas y desperdicios) en un factor de diez en cuatro años.

4. Perspectiva financiera. Las medidas financieras son esenciales para indicar si los ejecutivos han identificado y elaborado correctamente sus medidas en los tres ámbitos anteriores, pero también pueden ayudar a determinar la dirección futura. Por ejemplo, una empresa química creó un declaración financiero diario. Poner valores de ingresos y gastos en cada proceso de producción ayudó a los supervisores de la planta a ver dónde las mejoras de los procesos y las inversiones de capital podían generar los mayores rendimientos. Ejemplo:

Una empresa de semiconductores a la que los autores llaman Electronic Circuits Inc. (ECI) estableció el objetivo de convertirse en el proveedor preferido de los clientes. Para hacer un seguimiento de este objetivo, la empresa realizó encuestas a los clientes, en las que se reveló que cada cliente tenía una definición diferente de lo que constituía un suministro fiable y receptivo. Como resultado, ECI descubrió que no satisfacía a algunos clientes y superaba las expectativas de otros.

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Lo que mide es lo que obtiene. Los altos ejecutivos entienden que el sistema de medición de su organización afecta en gran medida al comportamiento de los directivos y los empleados. Los ejecutivos también entienden que las medidas de contabilidad financiera tradicionales, como el retorno de la inversión y los beneficios por acción, pueden dar señales engañosas de mejora e innovación continuas, actividades que exige el entorno competitivo actual. Las medidas tradicionales del rendimiento financiero funcionaron bien en la era industrial, pero están desfasadas con las habilidades y competencias que las empresas intentan dominar hoy en día.

A medida que los gerentes y los investigadores académicos han intentado remediar las insuficiencias de los actuales sistemas de medición del rendimiento, algunos se han centrado en hacer que las medidas financieras sean más relevantes. Otros han dicho: «Olvídese de las medidas financieras. Mejore las medidas operativas como el tiempo de ciclo y las tasas de defectos; los resultados financieros seguirán». Pero los gerentes no deberían tener que elegir entre medidas financieras y operativas. Al observar y trabajar con muchas empresas, hemos descubierto que los altos ejecutivos no se basan en un conjunto de medidas para excluir a la otra. Se dan cuenta de que ninguna medida por sí sola puede ofrecer un objetivo de rendimiento claro o centrar la atención en las áreas críticas de la empresa. Los gerentes quieren una presentación equilibrada de las medidas financieras y operativas.

Durante un proyecto de investigación de un año de duración con 12 empresas a la vanguardia de la medición del rendimiento, diseñamos un «cuadro de mando integral», un conjunto de medidas que dan a los altos directivos una visión rápida pero completa del negocio. El cuadro de mando integral incluye medidas financieras que informan los resultados de las medidas ya emprendidas. Y complementa las medidas financieras con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización, medidas operativas que impulsan el rendimiento financiero futuro.

Piense en la tarjeta de puntuación equilibrada como los diales y los indicadores de la cabina de un avión. Para la compleja tarea de navegar y volar un avión, los pilotos necesitan información detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan información sobre el combustible, la velocidad del aire, la altitud, el rumbo, el destino y otros indicadores que resuman el entorno actual y el previsto. Depender de un instrumento puede ser fatal. Del mismo modo, la complejidad de gestionar una organización hoy en día requiere que los directores puedan ver el rendimiento en varias áreas a la vez.

El cuadro de mando integral permite a los directivos mirar la empresa desde cuatro perspectivas importantes. (Véase la exposición «El cuadro de mando integral vincula las medidas de rendimiento»). Proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas:

El cuadro de mando integral vincula las medidas de rendimiento

  • ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
  • ¿En qué debemos sobresalir? (perspectiva interna)
  • ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)

  • ¿Cómo miramos a los accionistas? (perspectiva financiera)

Si bien proporciona información a los altos directivos desde cuatro perspectivas diferentes, el cuadro de mando integral minimiza la sobrecarga de información al limitar el número de medidas utilizadas. Las empresas rara vez sufren por tener muy pocas medidas. Lo más habitual es que añadan nuevas medidas cada vez que un empleado o un consultor hace una sugerencia que vale la pena. Un gerente describió la proliferación de nuevas medidas en su empresa como su programa «matar otro árbol». El cuadro de mando integral obliga a los administradores a centrarse en el puñado de medidas que son más críticas.

Varias empresas ya han adoptado el cuadro de mando integral. Sus primeras experiencias con el sistema de puntuación han demostrado que satisface varias necesidades de la dirección. En primer lugar, el cuadro de mando reúne, en un único informe de gestión, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: orientarse al cliente, acortar el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, hacer hincapié en el trabajo en equipo, reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y gestionar a largo plazo.

En segundo lugar, el cuadro de mandos evita la suboptimización. Al obligar a los directivos superiores a considerar conjuntamente todas las medidas operativas importantes, el cuadro de mando integral les permite ver si la mejora en un ámbito se puede haber conseguido a expensas de otro. Incluso el mejor objetivo se puede lograr mal. Las empresas pueden reducir el tiempo de comercialización, por ejemplo, de dos formas muy diferentes: mejorando la gestión de la introducción de nuevos productos o lanzando solo productos que sean gradualmente diferentes de los productos existentes. El gasto en configuraciones se puede reducir reduciendo los tiempos de preparación o aumentando el tamaño de los lotes. Del mismo modo, la producción y los rendimientos de primera pasada pueden aumentar, pero los aumentos pueden deberse a un cambio en la gama de productos a productos más estándar, fáciles de producir pero con márgenes más bajos.

Vamos a ilustrar cómo las empresas pueden crear su propio cuadro de mando equilibrado con las experiencias de una empresa de semiconductores, llamémosla Electronic Circuits Inc. ECI vio el cuadro de mando como una forma de aclarar, simplificar y, a continuación, poner en práctica la visión en la cima de la organización. La tarjeta de puntuación de la ECI se ha diseñado para centrar la atención de sus altos ejecutivos en una breve lista de indicadores críticos del rendimiento actual y futuro.

Perspectiva del cliente: ¿cómo nos ven los clientes?

Hoy en día, muchas empresas tienen un misión corporativa que se centra en el cliente. «Ser el número uno en ofrecer valor a los clientes» es una típica declaración de objetivos. El rendimiento de una empresa desde la perspectiva de sus clientes se ha convertido, por tanto, en una prioridad para la alta dirección. El cuadro de mando integral exige que los gerentes traduzcan su declaración de misión general sobre el servicio de atención al cliente en medidas específicas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.

Las preocupaciones de los clientes tienden a dividirse en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y coste. El tiempo de entrega mide el tiempo necesario para que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes. Para los productos existentes, el tiempo de entrega se puede medir desde el momento en que la empresa recibe un pedido hasta el momento en que realmente entrega el producto o servicio al cliente. En el caso de los productos nuevos, el plazo de entrega representa el tiempo de salida al mercado o el tiempo que tarda en llevar un nuevo producto desde la fase de definición del producto hasta el inicio de los envíos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos entrantes según los percibe y mide el cliente. La calidad también puede medir las entregas a tiempo, la exactitud de las previsiones de entrega de la empresa. La combinación de rendimiento y servicio mide la forma en que los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.

Para que funcione el cuadro de mando integral, las empresas deben articular objetivos de tiempo, calidad y rendimiento y servicio y, a continuación, traducir esos objetivos en medidas específicas. Los altos directivos de ECI, por ejemplo, establecieron objetivos generales para el rendimiento del cliente: conseguir que los productos estándar lleguen al mercado antes, mejorar el tiempo de comercialización de los clientes, convertirse en el proveedor preferido de los clientes mediante asociaciones con ellos y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del cliente. Los directores tradujeron estos objetivos generales en cuatro objetivos específicos e identificaron una medida adecuada para cada uno. (Véase la exposición «Cuadro de mando integral de ECI»).

Cuadro de mando empresarial equilibrado de ECI

Para realizar un seguimiento del objetivo específico de ofrecer un flujo continuo de soluciones atractivas, ECI midió el porcentaje de ventas de nuevos productos y el porcentaje de ventas de productos patentados. Esa información estaba disponible internamente. Pero otras medidas obligaron a la empresa a obtener datos del exterior. Para evaluar si la empresa estaba logrando su objetivo de ofrecer un suministro fiable y con capacidad de respuesta, ECI recurrió a sus clientes. Cuando se dio cuenta de que cada cliente definía «suministro fiable y con capacidad de respuesta» de manera diferente, ECI creó una base de datos de los factores definidos por cada uno de sus principales clientes. El cambio a medidas externas de rendimiento con los clientes llevó a ECI a redefinir «puntual» para cumplir con las expectativas de los clientes. Algunos clientes definieron «puntual» como cualquier envío que llegó dentro de los cinco días posteriores a la entrega programada; otros utilizaron un plazo de nueve días. La propia ECI había estado utilizando un período de siete días, lo que significaba que la empresa no satisfacía a algunos de sus clientes y tenía mejores resultados en otros. ECI también pidió a sus diez principales clientes que clasificaran a la empresa como proveedor en general.

Según las evaluaciones de los clientes definir algunas de las medidas de rendimiento de una empresa obliga a esa empresa a ver su rendimiento a través de los ojos de los clientes. Algunas empresas contratan a terceros para que realicen encuestas anónimas a los clientes, lo que da como resultado un boletín de calificaciones basado en los clientes. La encuesta de calidad de J.D. Powers, por ejemplo, se ha convertido en el estándar de rendimiento para la industria del automóvil, mientras que la medición de las llegadas a tiempo y del equipaje perdido del Departamento de Transporte proporciona normas externas para las compañías aéreas. Los procedimientos de evaluación comparativa son otra técnica que utilizan las empresas para comparar su rendimiento con las mejores prácticas de la competencia. Muchas empresas han introducido los mejores programas de comparación: la empresa busca en un sector para encontrar, por ejemplo, el mejor sistema de distribución, en otro sector para el proceso de nómina con el coste más bajo y, a continuación, elabora una combinación de esas prácticas recomendadas para fijar objetivos para su propio rendimiento.

Además de las medidas de tiempo, calidad y rendimiento y servicio, las empresas deben ser sensibles al coste de sus productos. Pero los clientes ven el precio como solo un componente del coste en el que incurren al tratar con sus proveedores. Otros costes impulsados por el proveedor van desde el pedido, la programación de la entrega y el pago de los materiales; hasta la recepción, inspección, manipulación y almacenamiento de los materiales; hasta los desechos, el reprocesamiento y la obsolescencia causados por los materiales; y las interrupciones en la programación (rapidez y valor de la producción perdida) por incorrectas entregas. Un proveedor excelente puede cobrar un precio unitario más alto por los productos que otros proveedores, pero, no obstante, ser un proveedor de coste más bajo, ya que puede entregar productos sin defectos en las cantidades exactas en el momento exacto directamente al proceso de producción y puede minimizar, a través de datos electrónicos intercambio, las complicaciones administrativas de pedir, facturar y pagar los materiales.

Perspectiva empresarial interna: ¿en qué debemos sobresalir?

Las medidas basadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para cumplir las expectativas de sus clientes. Al fin y al cabo, un rendimiento excelente del cliente se deriva de los procesos, decisiones y acciones que se producen en toda la organización. Los gerentes deben centrarse en las operaciones internas críticas que les permitan satisfacer las necesidades de los clientes. La segunda parte del cuadro de mando integral ofrece a los directores esa perspectiva interna.

Las medidas internas del cuadro de mando integral deben derivarse de los procesos empresariales que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente, factores que afectan al tiempo del ciclo, la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad, por ejemplo. Las empresas también deben intentar identificar y medir las competencias principales de sus empresas, las tecnologías críticas necesarias para garantizar un liderazgo continuo en el mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos y competencias deben sobresalir y especificar medidas para cada uno.

Los gerentes de ECI determinaron que la capacidad de la tecnología submicrónica era fundamental para su posición en el mercado. También decidieron que tenían que centrarse en la excelencia en la fabricación, la productividad del diseño y la introducción de nuevos productos. La empresa ha desarrollado medidas operativas para cada uno de estos cuatro objetivos empresariales internos.

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Para alcanzar los objetivos de duración del ciclo, calidad, productividad y coste, los directores deben idear medidas que se vean influenciadas por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la acción tiene lugar a nivel de departamento y estación de trabajo, los directores deben descomponer las medidas generales de tiempo de ciclo, calidad, producto y coste a nivel local. De esa manera, las medidas vinculan el juicio de la alta dirección sobre los procesos internos y las competencias clave con las acciones tomadas por los particulares que afectan a los objetivos corporativos generales. Esta vinculación garantiza que los empleados de los niveles más bajos de la organización tengan objetivos claros para las acciones, decisiones y actividades de mejora que contribuirán a la misión general de la empresa.

Los sistemas de información desempeñan un papel muy valioso a la hora de ayudar a los directores a desglosar los compases de resumen Cuando aparece una señal inesperada en el cuadro de mando integral, los ejecutivos pueden consultar su sistema de información para encontrar el origen del problema. Si la medida agregada de las entregas a tiempo es mala, por ejemplo, los ejecutivos con un buen sistema de información pueden mirar rápidamente detrás de la medida agregada hasta que puedan identificar entregas atrasadas, día a día, por una planta en particular a un cliente individual.

Sin embargo, si el sistema de información no responde, puede ser el talón de Aquiles de la medición del rendimiento. Los gerentes de ECI están limitados actualmente por la ausencia de un sistema de información operativo de este tipo. Su mayor preocupación es que la información del cuadro de mando no es oportuna; los informes suelen tener una semana de retraso respecto a las reuniones rutinarias de la dirección de la empresa y las medidas aún no se han vinculado a las medidas para los directivos y empleados de los niveles más bajos de la organización. La empresa está desarrollando un sistema de información más receptivo para eliminar esta limitación.

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: ¿podemos seguir mejorando y creando valor?

Las medidas del proceso empresarial interno y basado en el cliente en el cuadro de mando integral identifican los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo. Pero los objetivos del éxito cambian constantemente. La intensa competencia mundial requiere que las empresas realicen mejoras continuas en sus existente productos y procesos y tienen la capacidad de introducir productos completamente nuevos con capacidades ampliadas.

La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con el valor de la empresa. Es decir, solo a través de la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa de forma continua, una empresa puede penetrar en nuevos mercados y aumentar los ingresos y los márgenes; en resumen, crecer y, por lo tanto, aumentar el valor para los accionistas.

Las medidas de innovación de ECI se centran en la capacidad de la empresa para desarrollar e introducir productos estándar rápidamente, productos que la empresa espera constituyan la mayor parte de sus ventas futuras. Su medida de mejora de la fabricación se centra en los nuevos productos; el objetivo es lograr la estabilidad en la fabricación de nuevos productos en lugar de mejorar la fabricación de los productos existentes. Como muchas otras empresas, ECI utiliza el porcentaje de ventas de nuevos productos como una de sus medidas de innovación y mejora. Si las ventas de nuevos productos tienen una tendencia a la baja, los gerentes pueden analizar si han surgido problemas en el diseño de nuevos productos o en la introducción de nuevos productos.

Además de las medidas sobre la innovación de productos y procesos, algunas empresas superponen objetivos de mejora específicos para sus procesos existentes. Por ejemplo, Analog Devices, un fabricante de semiconductores especializados con sede en Massachusetts, espera que los gerentes mejoren el rendimiento de sus clientes y de los procesos empresariales internos de forma continua. La empresa estima porcentajes de mejora específicos para la entrega a tiempo, el tiempo del ciclo, la ratio de defectos y el rendimiento.

Otras empresas, como Milliken & Co., exigen que los directores realicen mejoras en un período de tiempo específico. Milliken no quería que sus «asociados» (palabra de Milliken para los empleados) se durmieran en los laureles tras ganar el premio Baldridge. El presidente y CEO Roger Milliken pidió a cada planta que aplicara un programa de mejora de «diez a cuatro»: las medidas de defectos del proceso, entregas perdidas y desechos se reducirían en un factor de diez en los próximos cuatro años. Estos objetivos hacen hincapié en la función de la mejora continua de la satisfacción del cliente y de los procesos empresariales internos.

Perspectiva financiera: ¿cómo miramos a los accionistas?

Las medidas del rendimiento financiero indican si la estrategia, la implementación y la ejecución de la empresa contribuyen a la mejora de los resultados finales. Los objetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas. ECI declaró sus objetivos financieros simplemente: sobrevivir, tener éxito y prosperar. La supervivencia se midió por el flujo de caja, el éxito por el crecimiento de las ventas trimestrales y los ingresos de explotación por división, y la prosperidad por el aumento de la cuota de mercado por segmento y el rendimiento del capital

Pero dado el entorno empresarial actual, ¿deberían los altos directivos mirar el negocio desde una perspectiva financiera? ¿Deberían prestar atención a medidas financieras a corto plazo, como las ventas trimestrales y los ingresos de explotación? Muchos han criticado las medidas financieras por sus deficiencias bien documentadas, su enfoque atrasado y su incapacidad para reflejar las acciones contemporáneas de creación de valor. El análisis del valor de los accionistas (SVA), que pronostica los flujos de caja futuros y los descuenta para hacer una estimación aproximada del valor actual, es un intento de hacer que el análisis financiero tenga más visión de futuro. Pero la SVA sigue basándose en el flujo de caja y no en las actividades y procesos que impulsan el flujo de caja.

Algunos críticos van mucho más allá en su acusación contra las medidas financieras. Argumentan que las condiciones de la competencia han cambiado y que las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados. En su opinión, el rendimiento financiero es el resultado de acciones operativas y el éxito financiero debería ser la consecuencia lógica de hacer bien los fundamentos. En otras palabras, las empresas deberían dejar de navegar por medidas financieras. Al realizar mejoras fundamentales en sus operaciones, las cifras financieras se arreglarán solas, según el argumento.

Las afirmaciones de que las medidas financieras son innecesarias son incorrectas por al menos dos razones. Un sistema de control financiero bien diseñado puede mejorar, en lugar de inhibir, el programa de gestión de la calidad total de una organización. (Consulte el inserto, «Cómo una empresa utilizó un informe financiero diario para mejorar la calidad»). Sin embargo, lo que es más importante, la supuesta relación entre la mejora del rendimiento operativo y el éxito financiero es bastante tenue e incierta. Demostremos este punto en lugar de argumentar.

Durante los tres años transcurridos entre 1987 y 1990, una empresa de electrónica de la Bolsa de Nueva York mejoró casi magnitud en la calidad y el rendimiento de las entregas a tiempo. La tasa de defectos salientes se redujo de 500 piezas por millón a 50, las entregas a tiempo mejoraron de 70% hasta el 96% y el rendimiento subió de 26% hasta 51%. ¿Estas mejoras revolucionarias en la calidad, la productividad y el servicio de atención al cliente proporcionaron beneficios sustanciales a la empresa? Por desgracia, no. Durante el mismo período de tres años, los resultados financieros de la empresa mostraron poca mejora y el precio de sus acciones se desplomó hasta un tercio de su valor de julio de 1987. Las considerables mejoras en las capacidades de fabricación no se habían traducido en un aumento de la rentabilidad. Los lanzamientos lentos de nuevos productos y la falta de expansión del marketing a clientes nuevos y quizás más exigentes impidieron que la empresa se diera cuenta de las ventajas de sus logros en fabricación. Los logros operativos eran reales, pero la empresa no los había capitalizado.

La disparidad entre la mejora del rendimiento operativo y las medidas financieras decepcionantes genera frustración para los altos ejecutivos. Esta frustración a menudo se desahoga en analistas anónimos de Wall Street que supuestamente no pueden ver los últimos destellos trimestrales en el rendimiento financiero en los valores subyacentes a largo plazo que estos ejecutivos creen sinceramente que están creando en sus organizaciones. Pero la dura verdad es que si la mejora del rendimiento no se refleja en los resultados finales, los ejecutivos deberían reexaminar los supuestos básicos de su estrategia y misión. No todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables.

Las medidas de satisfacción del cliente, el rendimiento empresarial interno y la innovación y la mejora se derivan de la visión particular de la empresa del mundo y de su perspectiva sobre los factores clave del éxito. Pero ese punto de vista no es necesariamente correcto. Incluso un conjunto excelente de medidas de cuadro de mando equilibrado no garantiza una estrategia ganadora. El cuadro de mando integral solo puede traducir la estrategia de una empresa en objetivos medibles específicos. El hecho de no convertir la mejora del rendimiento operativo, según se mide en el cuadro de mando, en una mejora del rendimiento financiero debería hacer que los ejecutivos vuelvan a sus mesas de diseño para replantearse la estrategia de la empresa o sus planes de implementación.

Como ejemplo, a veces se producen medidas financieras decepcionantes porque las empresas no siguen sus mejoras operativas con otra ronda de acciones. Las mejoras de la calidad y el tiempo del ciclo pueden crear un exceso de capacidad. Los gerentes deben estar preparados para poner a trabajar el exceso de capacidad o deshacerse de él. El exceso de capacidad debe utilizarse para aumentar los ingresos o eliminarse reduciendo los gastos si queremos que las mejoras operativas se reduzcan al resultado final.

A medida que las empresas mejoran su calidad y tiempo de respuesta, eliminan la necesidad de crear, inspeccionar y reelaborar productos que no cumplen o de reprogramar y agilizar los pedidos retrasados. Eliminar estas tareas significa que algunas de las personas que las realizan ya no son necesarias. Es comprensible que las empresas se resistan a despedir a los empleados, sobre todo porque los empleados pueden haber sido la fuente de las ideas que produjeron una mayor calidad y un tiempo de ciclo reducido. Los despidos son una mala recompensa por las mejoras pasadas y pueden dañar la moral del resto de los trabajadores, reduciendo aún más las mejoras. Pero las empresas no se darán cuenta de todas las ventajas financieras de sus mejoras hasta que sus empleados e instalaciones trabajen al máximo de su capacidad, o las empresas se enfrenten a la molestia de la reducción de personal para eliminar los gastos del exceso de capacidad recién creado.

Si los ejecutivos entendieran perfectamente las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y del tiempo del ciclo, podría que se mostraran más agresivos en cuanto al uso de la capacidad recién creada. Sin embargo, para capitalizar esta nueva capacidad de creación propia, las empresas deben ampliar las ventas a los clientes existentes, comercializar los productos existentes a clientes completamente nuevos (a los que ahora se puede acceder gracias a la mejora de la calidad y el rendimiento de la entrega) y aumentar el flujo de nuevos productos al mercado. Estas acciones pueden generar ingresos adicionales con solo aumentos modestos de los gastos de explotación. Si el marketing y las ventas y la I+D no generan el aumento del volumen, las mejoras operativas se considerarán exceso de capacidad, redundancia y capacidades sin explotar. Los estados financieros periódicos recuerdan a los ejecutivos que la mejora de la calidad, el tiempo de respuesta, la productividad o los nuevos productos solo benefician a la empresa cuando se traducen en una mejora de las ventas y la cuota de mercado, una reducción de los gastos de explotación o una mayor rotación de activos

Lo ideal sería que las empresas especificaran cómo las mejoras en la calidad, el tiempo de ciclo, los plazos de entrega presupuestados, la entrega y la introducción de nuevos productos aumentarán la cuota de mercado, los márgenes de explotación y la rotación de activos o reducirán los gastos de explotación. El desafío es aprender a establecer un vínculo tan explícito entre las operaciones y las finanzas. Explorar las dinámicas complejas probablemente requerirá simulación y modelado de costes.

Medidas que hacen avanzar a las empresas

Como las empresas han aplicado el cuadro de mando integral , hemos empezado a reconocer que el cuadro de mando representa un cambio fundamental en los supuestos subyacentes sobre la medición del rendimiento. A medida que los controladores y los vicepresidentes de finanzas que participaban en el proyecto de investigación devolvieron el concepto a sus organizaciones, los participantes en el proyecto descubrieron que no podían aplicar el cuadro de mando integral sin la participación de los altos directivos que tienen el panorama más completo de la empresa visión y prioridades. Esto fue revelador porque la mayoría de los sistemas de medición del rendimiento existentes han sido diseñados y supervisados por expertos financieros. Rara vez los controladores necesitan que los altos directivos se involucren tanto.

Probablemente debido a que los sistemas de medición tradicionales han surgido de la función financiera, los sistemas tienen un sesgo de control. Es decir, los sistemas tradicionales de medición del rendimiento especifican las acciones concretas que quieren que realicen los empleados y, a continuación, las miden para ver si los empleados realmente han tomado esas medidas. De esa manera, los sistemas intentan controlar el comportamiento. Dichos sistemas de medición encajan con la mentalidad de ingeniería de la era industrial.

El cuadro de mando integral, por otro lado, se adapta bien al tipo de organización en la que muchas empresas intentan convertirse. La tarjeta de puntuación pone la estrategia y la visión, no el control, en el centro. Establece objetivos, pero supone que las personas adoptarán los comportamientos que sean necesarios y tomarán las medidas necesarias para alcanzar esos objetivos. Las medidas están diseñadas para atraer a la gente hacia la visión general. Los altos directivos pueden saber cuál debería ser el resultado final, pero no pueden decir a los empleados exactamente cómo lograr ese resultado, aunque solo sea porque las condiciones en las que trabajan los empleados cambian constantemente.

Este nuevo enfoque de la medición del rendimiento es coherente con las iniciativas en curso en muchas empresas: integración multifuncional, asociaciones entre clientes y proveedores, escala global, mejora continua y responsabilidad de los equipos más que de los individuales. Al combinar las perspectivas financiera, de cliente, de procesos internos y de innovación y de aprendizaje organizacional, el cuadro de mando integral ayuda a los directivos a comprender, al menos implícitamente, muchas interrelaciones. Esta comprensión puede ayudar a los directivos a trascender las nociones tradicionales sobre las barreras funcionales y, en última instancia, a mejorar la toma de decisiones y la resolución de problemas. El cuadro de mando integral hace que las empresas miren (y avancen) hacia adelante en lugar de hacia atrás.

A version of this article appeared in the January–February 1992 issue of Harvard Business Review.