Ideia resumida

O problema

Poucas empresas usam o kit de ferramenta estratégicas — planejamento de cenários, simulação de Monte Carlo e opções reais — para o desenvolvimento de estratégias sob incerteza. A maioria manteve as técnicas convencionais de elaboração de estratégias, em detrimento de clientes, acionistas e outras partes interessadas.

Por que isso acontece

Os executivos reclamam que as ferramentas exigem dados impraticáveis de coletar e análises que são muito caras para serem executadas rotineiramente. Além disso, o resultado pode ser contra-intuitivo e complicado de explicar aos líderes seniores e ao conselho de uma empresa.

Como consertar

Os líderes empresariais precisam pensar na criação de estratégias como um processo contínuo que gera um plano vivo e dinâmico. Isso exige uma nova abordagem e mentalidade para tomar decisões junto com um novo modelo, proposto aqui, para desenvolvimento de estratégias e monitoramento de desempenho.

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Na elaboração de estratégias, as empresas muitas vezes lutam para lidar com a volatilidade. Usando o modelo tradicional de planejamento estratégico, os gerentes tentam prever como os mercados evoluirão e os concorrentes responderão e, em seguida, definir um plano plurianual para vencer nesse estado futuro. A organização é então chamada a executar esse plano. O desempenho é monitorado rotineiramente, ostensivamente para manter todos no caminho certo.

Essa abordagem funcionou bem quando os mercados estavam mais estáveis e os principais fatores que influenciam o crescimento futuro e a lucratividade eram mais fáceis de prever. Considere aviação comercial. De 1980 a 2000, o crescimento nesse setor foi relativamente constante, com as milhas de tráfego aéreo crescendo pouco menos de 5% ao ano. Fabricantes e companhias aéreas empregaram modelos discretos para avaliar investimentos em novos programas de aviões comerciais e planejar frotas. A Airbus e a Boeing se expandiram agressivamente ao longo dessas duas décadas: a frota global triplicou de 5.000 para quase 15.000 aeronaves.

Mas depois vieram os ataques terroristas do 11 de setembro, as guerras no Iraque e no Afeganistão, os picos dos preços do petróleo, a crise financeira global, as preocupações ambientais, a SARS e a Covid-19. A previsão de viagens aéreas comerciais tornou-se árdua e complexa e frequentemente estava errada. E isso é apenas um setor.

A maioria das empresas aderiu às técnicas convencionais de elaboração de estratégias, em detrimento de clientes, acionistas e outras partes interessadas.

O mundo agora está mudando tão rapidamente que nenhuma empresa pode se planejar para todas as eventualidades. Acadêmicos e profissionais passaram anos criando ferramentas e estruturas para o desenvolvimento de estratégias sob incerteza - incluindo, mais notavelmente, planejamento de cenários, simulação de Monte Carlo e análise de opções reais. Cada um deles representou um avanço significativo. O planejamento de cenários, que se tornou popular na década de 1970, incentivou os executivos a considerar vários estados futuros na avaliação de investimentos estratégicos, em vez de confiar em uma única previsão determinística. A simulação de Monte Carlo foi ainda mais longe, especificando uma distribuição de probabilidade para cada variável crítica e, em seguida, executando milhares de simulações para que os executivos se concentrem na distribuição de resultados potenciais tanto quanto em qualquer previsão da mais provável. A análise de opções reais surgiu como um refinamento adicional na década de 1980, incorporando explicitamente flexibilidade na consideração de investimentos estratégicos.

Mas nenhuma dessas técnicas pegou amplamente. Menos de um quarto das grandes organizações os aplicam regularmente no orçamento de capital, menos ainda no planejamento estratégico. Os executivos nos dizem que as ferramentas exigem dados impraticáveis de coletar e análises que são muito caras para serem executadas rotineiramente. Além disso, o resultado pode ser contra-intuitivo e complicado de explicar aos líderes seniores e ao conselho de uma empresa. O resultado: a maioria das empresas aderiu às técnicas convencionais de criação de estratégias - mesmo diante da extrema volatilidade - em detrimento de clientes, acionistas e outras partes interessadas.

Acreditamos que os líderes empresariais precisam reconsiderar a aparência de uma boa estratégia em tempos turbulentos e pensar na criação de estratégias como um processo contínuo que gera um plano vivo e dinâmico. Neste artigo, descrevemos o que é necessário para produzir ótimos resultados durante a incerteza e propomos um modelo prático para o desenvolvimento de estratégias que vimos funcionar em várias empresas líderes.

Um processo contínuo

A Dell Technologies é uma empresa que fez a mudança. Em 2014, logo após Michael Dell tornar sua empresa privada, seus líderes implementaram uma abordagem nova e contínua para o desenvolvimento de estratégias e alocação de recursos. Em sua essência está a “agenda da Dell”, um acúmulo de questões estratégicas e oportunidades que devem ser abordadas para melhorar o desempenho a longo prazo e o valor intrínseco da empresa. Em vez de elaborar um “plano estratégico” para abordar a agenda, a equipe de liderança executiva da Dell define uma perspectiva plurianual (MYO) para cada um dos negócios da empresa. O MYO estabelece uma previsão para a trajetória de desempenho de cada negócio com base nas decisões que a liderança já tomou; não incorpora decisões que os líderes possam tomar no futuro.

Arquivo Jamie Chung/Trunk

O MYO é comparado com uma meta de desempenho plurianual que é definida separadamente e vinculada às aspirações estratégicas e financeiras da liderança para a empresa. Invariavelmente, existe uma lacuna entre o MYO e essas aspirações. Isso é útil e uma pedra angular da abordagem: a agenda da Dell concentra os executivos da empresa em tomar as decisões necessárias para fechar essa lacuna. Além disso, a agenda da Dell é perene: assim que um problema é efetivamente resolvido (e o MYO atualizado para refletir os compromissos de desempenho resultantes), um novo problema é adicionado à agenda a partir do backlog. Como resultado, a Dell tem um “plano de vida” — que captura todas as decisões que foram tomadas — e um processo focado na tomada de decisões para impulsionar um melhor desempenho.

Pensar na criação de estratégias como contínua e gerar um plano vivo permite que os executivos desenvolvam o que há de melhor nas ferramentas existentes para lidar com a incerteza, levando a estratégias mais flexíveis e a uma elaboração de estratégias mais ágil.

Vejamos em detalhes as cinco etapas dessa nova abordagem e como cada uma aproveita o kit de ferramenta para a criação de estratégias sob incerteza.

1. Definir cenários extremos, mas plausíveis

As empresas que empregam o planejamento de cenários tentam prever como as condições políticas, econômicas, tecnológicas e sociais podem evoluir. Em seguida, eles desenvolvem cenários de melhor, pior caso e caso base que são ponderados pela probabilidade para avaliar movimentos estratégicos.

Em nossa experiência, olhar para cenários dessa maneira muitas vezes produz um pensamento incremental - ajustes na direção atual de uma empresa, em vez de uma mudança geral no curso, que geralmente é o que é necessário. Insights inovadores vêm do exame do que chamamos cenários extremos, mas plausíveis. O objetivo desta análise não é entender qual resultado é mais provável, mas descobrir maneiras novas e diferentes de competir e vencer, dada uma infinidade de resultados possíveis, e revelar movimentos “sem arrependimento” que devem valer a pena na maioria dos cenários.

Considere a CMS Energy, a maior concessionária de eletricidade e gás natural de Michigan Há uma década, os líderes da empresa reconheceram que os fundamentos de seus negócios estavam mudando rapidamente. A CMS estava enfrentando um ambiente regulatório dinâmico; o surgimento de novas tecnologias de geração e distribuição; mudanças no fornecimento e no custo de insumos críticos para carvão, gás e energia nuclear; e condições de mercado em evolução que afetaram a demanda por eletricidade local e nacional. Em meio a essa incerteza, a CMS precisava determinar quais investimentos estratégicos fazer e quando fazê-los.

Historicamente, a empresa desenvolveu planos de investimento examinando cuidadosamente os preços futuros do carvão e do gás natural, juntamente com as previsões para taxas futuras com base em discussões com os reguladores. Se a CMS tivesse aderido a essa abordagem, provavelmente teria continuado ao longo de seu caminho anterior - investindo incrementalmente em capacidade adicional de gás e eletricidade e esperando por mudanças na regulamentação ou na concorrência para ameaçar sua lucratividade antes de alterar o curso.

Mas a CMS optou por empregar um modelo diferente. Seus líderes desenvolveram quatro cenários extremos, mas plausíveis: desregulamentação (que previa uma desregulamentação quase completa do mercado interestadual de eletricidade); eliminação do hub-and-spoke (que previa fluxos ponto-a-ponto de energia através das fronteiras estaduais); descarbonização (que antecipou um rápido aumento das regulamentações ambientais); e gás abundante (que se baseou na possibilidade de que novas fontes fornecessem gás natural de baixo custo para o mercado dos EUA). Nenhum desses cenários foi visto como provável. Em vez disso, eles representaram resultados que a empresa poderia enfrentar, cada um com um impacto muito diferente no negócio principal de serviços públicos da CMS.

Usando uma análise da posição da empresa em cada um dos quatro cenários, a equipe de liderança executiva identificou vários movimentos sem arrependimento, como desalavancar o balanço da CMS, melhorar a defesa do cliente para ajudar a gerenciar o risco regulatório e encontrar maneiras de reduzir os custos de combustível e energia adquirida. Essas ações seriam valiosas em todos os quatro cenários. Os líderes também viram o potencial de reconfigurar o portfólio de geração da empresa de acordo com a disponibilidade e o custo do gás natural equilibrado com as pressões para a descarbonização. Tão importante quanto, a CMS descobriu que sua estratégia tradicional de adicionar capacidade incrementalmente era arriscada em todos os quatro cenários: Isso deixaria a empresa vulnerável a ataques de reguladores e concorrentes e por trás de possíveis mudanças no mercado de energia elétrica. Na verdade, ninguém antecipou na época que os preços do gás natural cairiam cerca de 67% em 2014, mas foi exatamente isso que aconteceu.

Investir em hedges e opções estratégicas não é o mesmo que apostar em cada quadrado. Fazer malabarismos com apostas concorrentes dilui o foco da liderança e desperdiça talentos escassos.

Como a liderança identificou cenários extremos, mas plausíveis, em oposição aos cenários mais prováveis, a empresa estava em melhor posição do que os concorrentes para mudar a geração de carvão para gás rapidamente, o que colocou a CMS Energy no decil superior das concessionárias em termos de retorno aos acionistas de 2015 a 2020.

2. Identificar coberturas e opções estratégicas

Em um mundo incerto, a flexibilidade tem um valor tremendo. Se no início do seu trajeto você prevê o potencial de congestionamento do tráfego, por exemplo, você pode optar por evitar uma rodovia elevada (com poucas rampas de saída ou rampas de acesso) e seguir uma rota mais flexível, embora mais longa, para economizar tempo. Da mesma forma, os líderes podem incorporar o valor da flexibilidade - na forma de coberturas e opções - em sua tomada de decisão estratégica.

A análise de opções reais surgiu como uma metodologia para ajudar as empresas a responderem melhor por esse valor. Uma opção real representa um direito, mas não uma obrigação, de tomar alguma decisão comercial, o que significa que o detentor da opção pode atrasar mais investimentos até que informações adicionais sejam analisadas. Técnicas baseadas em precificação de opções financeiras permitem que os analistas - com os dados certos - quantifiquem o valor de poder atrasar ou se afastar de um investimento. No início dos anos 2000, a análise de opções reais era amplamente vista como uma ferramenta de ponta para avaliar investimentos em recursos naturais, formular novos planos de desenvolvimento de produtos, analisar gastos com P&D, fazer aquisições e avaliar investimentos em tecnologia. Infelizmente, nunca se consolidou no planejamento estratégico. Os estrategistas têm se esforçado para especificar os parâmetros do modelo o suficiente para tornar sua saída útil para eles.

Em nossa opinião, as empresas marginalizaram a análise de opções reais prematuramente, prestando muita atenção à mecânica de determinar o valor absoluto de uma opção real específica, em vez de confiar nos princípios básicos da ferramenta para entender o valor relativo de alternativas estratégicas concorrentes. Por exemplo, se duas alternativas são igualmente capazes de abordar os problemas competitivos de uma empresa, mas uma fornece maior flexibilidade para alterar o curso, adiar o investimento ou reimplantar recursos com base em melhores informações, essa terá um valor relativo mais alto na maioria dos casos e deve ser selecionada. Incentivamos os líderes a considerar o valor da flexibilidade na avaliação de alternativas de estratégia, mesmo quando é desafiador (ou talvez impossível) quantificá-la absolutamente.

A flexibilidade estratégica tem uma variedade de fontes. Em alguns casos, novas tecnologias podem criá-lo. Por exemplo, muitas ferrovias estão substituindo suas locomotivas antigas por novos motores. À medida que a volatilidade dos preços dos combustíveis aumentou, decidir qual combustível escolher para futuras locomotivas tornou-se fundamental. A partir de 2016, o spread entre os preços do petróleo e do gás natural aumentou significativamente, criando uma oportunidade de mudar para o gás natural para abastecer futuras locomotivas. Mas ninguém poderia ter certeza se a propagação persistiria ou se aumentaria ou diminuiria. Ao mesmo tempo, a tecnologia das locomotivas estava mudando, com locomotivas de combustível flexível emergindo como uma alternativa viável aos motores de combustível único. Os últimos são mais baratos, mas, obviamente, muito menos flexíveis. Dependendo da estrutura de rotas, da base de clientes e da estratégia de uma ferrovia, a flexibilidade oferecida pelos novos motores pode compensar o custo inicial adicional de comprá-los.

Muitas vezes, porém, a situação é menos clara, e as equipes de liderança devem escolher entre opções com recompensas muito diferentes, dependendo de como o futuro se desenrola. Ao contabilizar o valor da flexibilidade, os executivos muitas vezes podem descobrir estratégias que lhes permitem proteger suas apostas, preservando opções valiosas para o futuro.

Walt Disney é um exemplo disso. Vários anos atrás, os líderes da Disney perceberam que o streaming estava ameaçando a viabilidade dos serviços tradicionais de cabo e satélite. Em agosto de 2017, a Disney anunciou que adquiriria a propriedade majoritária da BAMTech, líder global em tecnologia de streaming direto ao consumidor e serviços de marketing. O investimento de US $1,58 bilhão da Disney causou um rebuliço na época, deixando os investidores se perguntando por que a empresa colocaria tanto em uma plataforma relativamente pequena (uma ramificação da Major League Baseball). Mas essa aquisição colocou a empresa em posição de lançar o Disney+ pouco mais de dois anos depois. Quatro meses após seu investimento na BAMTech, a Disney iniciou uma aquisição da 21st Century Fox. No início, esse investimento de $71,3 bilhões parecia uma tentativa de dobrar a mídia de transmissão tradicional. Mas a aquisição foi de fato uma cobertura, fornecendo à Disney acesso à extensa biblioteca de filmes da Fox - uma coleção que seria valiosa, não importa qual modelo de distribuição perseverasse a longo prazo.

Os investimentos da Disney em hedges e opções estratégicas permitiram que a empresa avançasse muito à frente de rivais menos prescientes e levaram a uma duplicação de seu valor de mercado entre 2017 e 2020. Outras organizações estão seguindo o exemplo da Disney como parte de sua estratégia de longo prazo.

É importante observar que investir em hedges e opções estratégicas não é o mesmo que apostar em cada quadrado. Tentar reduzir o risco dessa forma torna quase impossível para uma empresa obter uma grande vitória (afinal, vimos poucos exemplos de posições relativamente pequenas sendo investidas na liderança de mercado) e bloqueia a certeza de muitas pequenas perdas que somam dinheiro real. Pior ainda, fazer malabarismos com uma lista de apostas concorrentes dilui o foco da liderança, desperdiça um tempo precioso e desperdiça talentos escassos, agravando ainda mais o dano.

Considere a Dell mais uma vez. Nos anos anteriores a 2013, sem saber como as tecnologias funcionariam, a Dell investiu em todos os setores em smartphones, tablets, Chromebooks, impressoras, PCs de consumo, laptops e desktops comerciais, estações de trabalho, servidores, armazenamento de dados, serviços de TI e software. Além de PCs, workstations e servidores, a Dell era uma seguidora distante na maioria dos mercados em que pagou muito para jogar.

Arquivo Jamie Chung/Trunk

Somente depois que a Dell ancorou sua tomada de decisão em cenários extremos, mas plausíveis, variando de a morte do PC para mobilidade em qualquer lugar— a equipe de liderança percebeu quantas de suas pequenas apostas provavelmente não valeriam a pena. Smartphones, tablets e impressoras foram os primeiros a serem cortados. Mais tarde, a empresa descartou serviços e software de TI. Mas a análise também destacou áreas em que poderia dobrar seus investimentos e potencialmente vencer a longo prazo. Assim, a Dell simplificou seus portfólios de PCs e servidores e reinvestiu uma parte das economias resultantes para melhorar o design do produto.

Essas mudanças (e outras) ajudaram a Dell a vencer à medida que os mercados de computadores pessoais e servidores se consolidavam e se consolidavam. Ao sair de vários mercados para concentrar suas apostas de forma estratégica, a Dell aumentou sua receita operacional mais de três vezes de 2013 a 2020, e o valor de mercado da empresa aumentou 420%.

3. Execute experimentos antes de travar o investimento

O fundador da Amazon, Jeff Bezos, vê os experimentos como a chave para a inovação. Muitos dos experimentos da empresa geraram novos negócios lucrativos - pense no Marketplace, Amazon Web Services (AWS) e Prime. Outros, no entanto, se saíram menos bem e foram fechados rapidamente: Crucible, a incursão da empresa em jogos multiplayer; Haven, sua joint venture de saúde com JPMorgan e Berkshire Hathaway; e Spark, a tentativa da Amazon de construir uma plataforma de compras semelhante ao Instagram. Mas mesmo os fracassos forneceram lições importantes que ajudaram Bezos e sua equipe a tornar os investimentos futuros mais bem-sucedidos. Sua cultura de testar e aprender tornou a Amazon uma das empresas mais inovadoras e valiosas do mundo.

Os líderes devem definir diretrizes concretas para onde escolhem experimentar, porque a execução de muitos experimentos pequenos pode rapidamente degenerar em fazer muitas pequenas apostas - uma estratégia perdedora, como observamos. Na Amazon, por exemplo, a experimentação se limita a testar ideias “sonhadoras” - ideias que os clientes adoram, que podem se tornar empresas muito grandes, que podem gerar retornos muito fortes e que têm uma chance decente de durar.

Marketplace, AWS e Prime atenderam a essas diretrizes. Take Prime: Ninguém na equipe da Amazon poderia apontar dados mostrando que dar aos clientes frete grátis por uma taxa de assinatura anual pagaria por si mesmo. Por meio da experimentação, primeiro em mercados locais selecionados e depois globalmente, a Amazon conseguiu validar a ideia e transformar o Prime em um negócio de US $25 bilhões até 2020, 15 anos após seu lançamento. Em resumo, pequenos experimentos são perfeitamente bons (na verdade, incentivados), mas cada experimento deve estar vinculado a algo muito grande para garantir que valha a pena executar o teste. Aplicados corretamente, os experimentos comprovam a viabilidade de grandes apostas.

4. Identificar pontos de gatilho, placas de sinalização e métricas

O valor de uma opção depende muito de quando ela é exercida. Em setores em que o vencedor obtém a maior parte do pool de lucros futuros, avançar na concorrência pode levar a enormes vantagens. Considere a Uber e a Lyft. A Uber aceitou seu primeiro passageiro apenas 18 meses antes da Lyft, mas essa breve vantagem permitiu que ela construísse uma vantagem considerável, com uma participação de 70% dos passageiros; a Lyft está confinada a uma participação de mercado de 30% desde então. Mesmo em mercados onde as vantagens do pioneiro são muito menores, saber quando mudar é importante. Assim, as empresas líderes identificam pontos de gatilho, sinais e métricas para ajudá-las a identificar mudanças antes da concorrência e capitalizar a flexibilidade incorporada em suas estratégias.

Um fabricante líder de equipamentos originais automotivos (OEM), por exemplo, identificou a penetração de veículos elétricos a bateria (BEVs) como um fator crítico, ou ponto de gatilho, afetando a maioria dos elementos de sua estratégia - a partir dos investimentos que a empresa deve fazer no tradicional motor de combustão interna (ICE) tecnologia para o tamanho de sua rede de revendedores para seu modelo operacional e de governança de longo prazo. Na época, as previsões para a penetração do BEV variavam amplamente, de menos de 20% da demanda mundial de veículos até 2030 a mais de 50%. Os líderes do fabricante desenvolveram vários cenários extremos, mas plausíveis, e decidiram reduzir a pegada de ICE da empresa e os planos de investimento consistentes com uma penetração de 30% dos BEVs até 2030.

No entanto, a administração reconheceu que essa redução planejada poderia ser insuficiente se a penetração do BEV acelerasse. Por isso, identificou alguns indicadores importantes, ou sinais, para monitorar a penetração do BEV - por exemplo, anúncios regulatórios do governo, compromissos de BEV dos fabricantes, orientação de produção do concorrente BEV para investidores, custos e trajetória da bateria BEV na curva de custo/experiência e taxas de penetração observadas por geografia—com métricas explícitas para cada um. Ele identificou pontos de gatilho, sinalizações e métricas para outros seis fatores também.

A especificidade deles foi crítica, permitindo que os líderes do fabricante permanecessem vigilantes, prontos para alterar o curso ao primeiro sinal de uma mudança significativa na trajetória do mercado. A empresa rastreia as métricas vinculadas a cada placa de sinalização importante trimestralmente. A equipe executiva sênior concordou que, se as placas de sinalização indicassem que a penetração do BEV atingiria 30% até 2028, a empresa deveria encurtar sua mudança da fabricação de ICE para BEV em quatro anos. Ao pensar em possíveis mudanças de curso com antecedência, os líderes poderiam exercer suas opções para o melhor efeito, aproveitando ao máximo a flexibilidade associada à espera para agir com o benefício de informações adicionais, maximizando o valor de seus negócios lucrativos de ICE, desde que fosse prático.

Os líderes devem abordar o monitoramento de desempenho com uma nova mentalidade. A questão central não deve ser “Como nos saímos?” mas “Devemos alterar o curso?”

Sinais e pontos de gatilho nunca são estáticos. Por design, eles refletem a melhor compreensão da administração sobre as “incógnitas conhecidas” que afetam a estratégia de uma empresa em um determinado momento. Quanto mais” un incógnitas conhecidas” tornam-se conhecidas, as placas de sinalização e os pontos de gatilho devem ser revisados e refinados. Por exemplo, a Netflix pode não ter identificado a aquisição da BAMTech pela Disney como uma placa de sinalização com antecedência. Mas tinha que responder ou correr o risco de perder sua posição dominante. Da mesma forma, antes de janeiro de 2022, muito poucas (se houver) empresas que conhecemos tinham placas de sinalização especificadas ligadas à invasão russa da Ucrânia. As poucas empresas que rapidamente incorporaram esse evento em sua estratégia estavam melhor posicionadas do que as concorrentes para manter os funcionários seguros e os negócios em pé de igualdade.

A estratégia deve responder a mudanças imprevistas no mercado e nas condições competitivas. Assim, quando essas condições mudam abruptamente, os líderes devem revisar rapidamente os pontos de gatilho e os sinais que estão rastreando, seguindo o mesmo processo que usaram para estabelecer as métricas iniciais. Quanto mais atualizadas as placas de sinalização de uma empresa, maiores serão as chances de executar uma resposta bem-sucedida a choques externos.

5. Fornecer vigilância prescritiva

Na maioria das empresas, o monitoramento de desempenho equivale a pouco mais do que relatar o clima. A equipe de liderança se reúne, normalmente trimestralmente, para analisar o desempenho de cada unidade em relação ao plano e identificar variações. Em alguns casos, os líderes pressionam por um melhor desempenho; em outros, eles simplesmente revisam o plano para acomodar as variações. Em tais situações, as avaliações de desempenho fornecem pouca ou nenhuma vigilância útil sobre as prováveis condições futuras ou orientações úteis sobre se a empresa deve considerar a mudança de direção.

Para se tornarem mais adaptáveis às mudanças nas condições, os líderes devem abordar o monitoramento de desempenho com uma nova mentalidade. A questão central não pode ser “Como nos saímos?” Em vez disso, deve ser “Devemos alterar o curso?”

Responder a essa pergunta requer mais e diferentes informações do que o boletim meteorológico padrão. Os líderes devem entender as causas básicas de qualquer déficit de desempenho. E eles devem ter preparado planos de contingência que possam ser colocados em movimento rapidamente para lidar com quaisquer mudanças significativas no mercado ou nas condições competitivas. Algumas empresas líderes criaram limites para classificar placas de sinalização em verde, amarelo ou vermelho. Quando uma placa de sinalização cruza um limite crítico, ela sinaliza uma mudança de direção (vermelho) ou uma necessidade de investigação mais profunda (amarelo).

A Tetra Pak, uma empresa de processamento e embalagem de alimentos de €11 bilhões com sede na Suíça e na Suécia, tem esse tipo de monitoramento de desempenho em vigor. Ao elaborar a estratégia da empresa, seus líderes consideraram quatro cenários, variando de fique verde mais rápido para forte impulso em direção à comoditização. A empresa rastreia 42 placas de sinalização a cada trimestre, incluindo indicadores importantes, como a porcentagem de embalagens exigidas por lei para serem recicladas nas principais geografias, o aumento percentual de preço realizado em embalagens com recursos de sustentabilidade, a participação percentual dos players de comércio eletrônico no setor de alimentos e bebidas segmento e margens operacionais médias de varejistas de alimentos e bebidas.

O CEO Adolfo Orive e sua equipe mantêm análises trimestrais de negócios focadas no futuro (“O que precisamos fazer?”) , não o passado (“Quais foram nossas vendas na Índia no último trimestre?”). Quando as placas de sinalização sugerem uma mudança em direção a um cenário em relação aos outros, a gerência toma medidas para acelerar seus programas existentes ou lançar novos. Isso permitiu que a Tetra Pak adaptasse sua estratégia rapidamente às mudanças fundamentais na política ambiental e nas preferências do cliente. Tomando apenas um dos muitos exemplos da empresa, à medida que a elasticidade de preços em seus maiores mercados aumentou muito mais rápido do que sua previsão básica - um indicador vermelho piscando de comoditização - a Tetra Pak acelerou seu impulso em direção a embalagens de baixo custo. O novo modelo também tornou o monitoramento de desempenho na empresa muito mais orientado para a ação e consequente, resultando em níveis muito mais altos de crescimento e lucratividade.

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Embora muitas ferramentas promissoras tenham sido desenvolvidas para ajudar a lidar com a incerteza, a maioria dos executivos tem dificuldade em aplicá-las de forma consistente para tomar melhores decisões. Vencer em tempos incertos requer um novo modelo para o desenvolvimento da estratégia. As empresas que se moverem rapidamente para adotar a abordagem mais dinâmica que estabelecemos avançarão — e permanecerão à frente — nas próximas décadas. Aqueles que seguem suas maneiras de “planejar e fazer” correm o risco de ficar irreparavelmente para trás.

A version of this article appeared in the September–October 2022 issue of Harvard Business Review.