Idea en resumen

El problema

Pocas empresas utilizan el kit de herramienta estratégicas (planificación de escenarios, simulación de Monte Carlo y opciones reales) para el desarrollo de estrategias en condiciones de incertidumbre. La mayoría se ha apegado a las técnicas convencionales de elaboración de estrategias en detrimento de los clientes, los accionistas y otras partes interesadas.

Por qué sucede

Los ejecutivos se quejan de que las herramientas requieren datos que no es práctico recopilar y analizar que son demasiado caros para realizarlos de forma rutinaria. Además, la salida puede ser contradictoria y complicada de explicar a los altos directivos y al consejo de administración de una empresa.

Cómo solucionarlo

Los líderes empresariales deben pensar en la elaboración de estrategias como un proceso continuo que genera un plan dinámico y vivo. Eso exige un nuevo enfoque y una mentalidad para tomar decisiones, junto con un nuevo modelo, que aquí se propone, para el desarrollo de estrategias y la supervisión del rendimiento.

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En la estrategia de creación, las empresas a menudo luchan por hacer frente a la volatilidad. Utilizando el modelo tradicional de planificación estratégica, los gerentes intentan pronosticar cómo evolucionarán los mercados y cómo responderán los competidores, y luego definir un plan plurianual para ganar en ese estado futuro. A continuación, se pide a la organización que ejecute ese plan. El rendimiento se supervisa de forma rutinaria, aparentemente para mantener a todos al día.

Ese enfoque funcionó bien cuando los mercados eran más estables y los principales factores que influían en el crecimiento y la rentabilidad futuros eran más fáciles de pronosticar. Considere la aviación comercial. De 1980 a 2000 el crecimiento en ese sector fue relativamente constante, con un crecimiento de las millas de tráfico aéreo algo menos del 5% anual. Los fabricantes y las compañías aéreas emplearon modelos discretos para evaluar las inversiones en nuevos programas de aviones comerciales y planificar las flotas. Airbus y Boeing se expandieron agresivamente durante esas dos décadas: la flota mundial se triplicó de 5000 a casi 15 000 aviones.

Pero luego vinieron los ataques terroristas del 11 de septiembre, las guerras en Irak y Afganistán, las subidas del precio del petróleo, la crisis financiera mundial, los problemas medioambientales, el SARS y la COVID-19. Prever los viajes aéreos comerciales se hizo arduo y complejo y, con frecuencia, se equivocaba. Y esa es solo una industria.

La mayoría de las empresas se han apegado a las técnicas convencionales de elaboración de estrategias, en detrimento de los clientes, los accionistas y otras partes interesadas.

El mundo está cambiando ahora tan rápido que ninguna empresa puede planificar cada eventualidad. Los académicos y profesionales han pasado años creando herramientas y marcos para el desarrollo de estrategias en tiempos de incertidumbre, incluidos, sobre todo, la planificación de escenarios, la simulación de Monte Carlo y el análisis de opciones reales. Cada una de ellas representó un avance significativo. La planificación de escenarios, que se hizo popular en la década de 1970, animó a los ejecutivos a considerar varios estados futuros al evaluar las inversiones estratégicas, en lugar de confiar en una única previsión determinista. La simulación de Monte Carlo fue aún más lejos, especificando una distribución de probabilidad para cada variable crítica y, a continuación, ejecutando miles de simulaciones para que los ejecutivos se centraran en la distribución de los posibles resultados tanto como en cualquier predicción del más probable. El análisis de opciones reales surgió como un perfeccionamiento en la década de 1980, incorporando explícitamente la flexibilidad en la consideración de las inversiones estratégicas.

Pero ninguna de esas técnicas se ha popularizado mucho. Menos de una cuarta parte de las grandes organizaciones los aplican con regularidad en la presupuestación de capital y menos aún en la planificación estratégica. Los ejecutivos nos dicen que las herramientas requieren datos que no es práctico recopilar y un análisis demasiado caros para realizarlos de forma rutinaria. Además, la salida puede ser contradictoria y complicada de explicar a los altos directivos y al consejo de administración de una empresa. El resultado: la mayoría de las empresas se han apegado a las técnicas convencionales de elaboración de estrategias, incluso ante la volatilidad extrema, en detrimento de los clientes, los accionistas y otras partes interesadas.

Creemos que los líderes empresariales deben reconsiderar cómo es una buena estrategia en tiempos turbulentos y pensar en la elaboración de estrategias como un proceso continuo que genera un plan vivo y dinámico. En este artículo describimos lo que se necesita para producir buenos resultados en situaciones de incertidumbre y proponemos un modelo práctico para el desarrollo de estrategias que hemos visto funcionar en varias empresas líderes.

Un proceso continuo

Dell Technologies es una empresa que ha hecho el cambio. En 2014, poco después de que Michael Dell dejara su empresa en privado, sus líderes adoptaron un enfoque nuevo y continuo para el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos. En esencia, está la «agenda de Dell», un cúmulo de problemas estratégicos y oportunidades pendientes que deben abordarse para mejorar el rendimiento a largo plazo y el valor intrínseco de la empresa. En lugar de idear un «plan estratégico» para abordar la agenda, el equipo de liderazgo ejecutivo de Dell define una perspectiva plurianual (MYO) para cada uno de los negocios de la empresa. El MYO establece una previsión para la trayectoria de rendimiento de cada empresa sobre la base de las decisiones que el liderazgo ya haya tomado; no incorpora las decisiones que los líderes puedan tomar en el futuro.

Jamie Chung/Archivo troncal

El MYO se compara con un objetivo de rendimiento plurianual que se define por separado y está vinculado a las aspiraciones estratégicas y financieras del liderazgo para la empresa. Siempre existe una brecha entre el MYO y esas aspiraciones. Esto es útil y uno de los pilares del enfoque: la agenda de Dell centra a los ejecutivos de la empresa en la toma de las decisiones necesarias para cerrar esa brecha. Además, la agenda de Dell es imperecedera: tan pronto como se haya abordado efectivamente un tema (y se actualice el MYO para reflejar los compromisos de rendimiento resultantes), se añade un nuevo número a la agenda del trabajo pendiente. Como resultado, Dell tiene un «plan de vida», que recoge todas las decisiones que se han tomado, y un proceso centrado en la toma de decisiones para impulsar un mejor rendimiento.

Pensar en la elaboración de estrategias como continua y generar un plan de vida permite a los ejecutivos aprovechar lo mejor de las herramientas existentes para hacer frente a la incertidumbre, lo que lleva a estrategias más flexibles y a una elaboración de estrategias más ágil.

Echemos un vistazo en detalle a los cinco pasos de este nuevo enfoque y cómo cada uno aprovecha el conjunto de herramienta para la elaboración de estrategias en situaciones de incertidumbre.

1. Definir escenarios extremos pero plausibles

Las empresas que emplean la planificación de escenarios intentan pronosticar cómo pueden evolucionar las condiciones políticas, económicas, tecnológicas y sociales. A continuación, desarrollan escenarios de mejor, peor y caso base que se ponderan por probabilidad para evaluar los movimientos estratégicos.

Según nuestra experiencia, analizar los escenarios de esa manera con demasiada frecuencia produce un pensamiento incremental: ajustes en la dirección actual de una empresa en lugar de un cambio total de curso, que a menudo es lo que se necesita. Los conocimientos innovadores provienen del examen de lo que llamamos escenarios extremos pero plausibles. El objetivo de este análisis no es entender qué resultado es más probable, sino descubrir nuevas y diferentes formas de competir y ganar, dada una plétora de posibles resultados, y revelar movimientos «sin arrepentimiento» que deberían resultar útiles en la mayoría de los escenarios.

Considere CMS Energy, la mayor empresa de electricidad y gas natural de Michigan. Hace una década, los líderes de la empresa reconocieron que los fundamentos de su negocio estaban cambiando rápidamente. CMS se enfrentaba a un entorno normativo dinámico; la aparición de nuevas tecnologías de generación y distribución; cambios en el suministro y el coste de los insumos críticos para el carbón, el gas y la energía nuclear; y la evolución de las condiciones del mercado que afectaban a la demanda de electricidad a nivel local y nacional. En medio de esta incertidumbre, los CMS necesitaban determinar qué inversiones estratégicas hacer y cuándo hacerlas.

Históricamente, la empresa había desarrollado planes de inversión examinando detenidamente los precios futuros del carbón y el gas natural junto con las previsiones de los tipos futuros basándose en conversaciones con los reguladores. Si los CMS hubieran seguido ese enfoque, probablemente habría continuado en su trayectoria anterior: invertir gradualmente en capacidad adicional de gas y electricidad y esperar a que los cambios en la regulación o la competencia amenazaran su rentabilidad antes de cambiar de rumbo.

Pero CMS eligió emplear un modelo diferente. Sus líderes desarrollaron cuatro escenarios extremos pero plausibles: desregulación (que preveía una desregulación casi completa del mercado de la electricidad interestatal); eliminación de hub-and-spoke (que preveían flujos de energía punto a punto a través de las líneas estatales); descarbonización (que anticipaba un rápido aumento de la normativa medioambiental); y gas abundante (que se basó en la posibilidad de que nuevas fuentes suministraran gas natural de bajo coste al mercado estadounidense). Ninguno de esos escenarios se vio con tanta probabilidad. Más bien, representaban resultados a los que podría enfrentarse la empresa, cada uno con un impacto muy diferente en el negocio de servicios básicos de CMS.

Mediante un análisis de la posición de la empresa en cada uno de los cuatro escenarios, el equipo de liderazgo ejecutivo identificó varios movimientos irrefutables, como el desapalancamiento del balance de los CMS, la mejora de la defensa del cliente para ayudar a gestionar el riesgo regulatorio y la búsqueda de formas de reducir los costes del combustible y la energía comprada. Esas acciones serían valiosas en los cuatro escenarios. Los líderes también vieron el potencial de reconfigurar la cartera de generación de la empresa de acuerdo con la disponibilidad y el coste del gas natural, en equilibrio con las presiones de descarbonización. Igual de importante, CMS descubrió que su estrategia tradicional de añadir capacidad de forma incremental era arriesgada en los cuatro escenarios: dejaría a la empresa vulnerable a los ataques de los reguladores y la competencia y detrás de los posibles cambios en el mercado de la energía eléctrica. De hecho, nadie anticipó en ese momento que los precios del gas natural caerían un 67% en 2014, pero eso es exactamente lo que pasó.

Invertir en opciones y coberturas estratégicas no es lo mismo que hacer una apuesta en cada casilla. Hacer malabares con apuestas competitivas diluye la concentración del liderazgo y derrocha el escaso talento.

Debido a que los líderes habían identificado escenarios extremos pero plausibles en contraposición a los escenarios más probables, la empresa estaba en mejor posición que la competencia para cambiar la generación del carbón al gas rápidamente, lo que colocó a CMS Energy en el decil más alto de servicios públicos en términos de rentabilidad para los accionistas de 2015 a 2020.

2. Identificar opciones y coberturas estratégicas

En un mundo incierto, la flexibilidad tiene un valor tremendo. Si al comienzo del viaje prevé la posibilidad de congestión del tráfico, por ejemplo, puede optar por evitar una autopista elevada (con pocas rampas de salida o de entrada) y tomar una ruta más flexible, si es más larga, para ahorrar tiempo. Del mismo modo, los líderes pueden incorporar el valor de la flexibilidad, en forma de coberturas y opciones, en sus decisiones estratégicas.

El análisis de opciones reales surgió como una metodología para ayudar a las empresas a tener mejor en cuenta este valor. Una opción real representa un derecho, pero no una obligación, de tomar alguna decisión empresarial, lo que significa que el titular de la opción puede retrasar más la inversión hasta que se haya analizado información adicional. Las técnicas basadas en la fijación de precios de opciones financieras permiten a los analistas, con los datos correctos, cuantificar el valor de poder retrasar o abandonar una inversión. A principios de la década de 2000, el análisis de opciones reales se consideraba una herramienta de vanguardia para valorar las inversiones en recursos naturales, formular nuevos planes de desarrollo de productos, analizar el gasto en I+D, realizar adquisiciones y evaluar las inversiones en tecnología. Lamentablemente, nunca se ha afianzado realmente en la planificación estratégica. Los estrategas se han esforzado por especificar los parámetros del modelo lo suficiente como para que su salida les resulte útil.

En nuestra opinión, las empresas han dejado de lado el análisis de opciones reales prematuramente, prestando demasiada atención a la mecánica de determinar la valor absoluto de una opción real específica en lugar de confiar en los principios básicos de la herramienta para comprender valor relativo de alternativas de estrategia competidoras. Por ejemplo, si dos alternativas son igualmente capaces de abordar los problemas competitivos de una empresa, pero una proporciona mayor flexibilidad para cambiar el rumbo, aplazar la inversión o redistribuir recursos en función de una mejor información, esa tiene un valor relativo mayor en la mayoría de los casos y debería seleccionarse. Animamos a los líderes a que tengan en cuenta el valor de la flexibilidad a la hora de evaluar las alternativas de estrategia, incluso cuando sea difícil (o tal vez imposible) cuantificarlas por completo.

La flexibilidad estratégica tiene una variedad de fuentes. En algunos casos, la nueva tecnología puede crearlo. Por ejemplo, muchos ferrocarriles están sustituyendo sus viejas locomotoras por motores nuevos. A medida que ha aumentado la volatilidad de los precios del combustible, decidir qué combustible elegir para las futuras locomotoras se ha vuelto fundamental. A partir de 2016, la diferencia entre los precios del petróleo y el gas natural aumentó significativamente, lo que creó una oportunidad de cambiar al gas natural para abastecer futuras locomotoras. Pero nadie podía estar seguro de si la propagación se mantendría o se ampliaría o reduciría. Al mismo tiempo, la tecnología de las locomotoras estaba cambiando y las locomotoras de combustible flexible emergieron como una alternativa viable a los motores de un solo combustible. Estos últimos son menos caros pero, obviamente, mucho menos flexibles. Dependiendo de la estructura de rutas, la base de clientes y la estrategia de un ferrocarril, la flexibilidad que ofrecen los nuevos motores puede compensar el coste inicial adicional de su compra.

Sin embargo, a menudo la situación es menos clara y los equipos de liderazgo deben elegir entre opciones con beneficios muy diferentes, según cómo se desarrolle el futuro. Teniendo en cuenta el valor de la flexibilidad, los ejecutivos suelen descubrir estrategias que les permiten cubrir sus apuestas y, al mismo tiempo, conservar opciones valiosas para el futuro.

Walt Disney es un buen ejemplo. Hace varios años, los líderes de Disney se dieron cuenta de que el streaming amenazaba la viabilidad de los servicios tradicionales de cable y satélite. En agosto de 2017, Disney anunció que adquiriría la propiedad mayoritaria de BamTech, líder mundial en tecnología de streaming directo al consumidor y servicios de marketing. La inversión de 1580 millones de dólares de Disney causó revuelo en ese momento, lo que dejó a los inversores preguntándose por qué la empresa invertiría tanto en una plataforma relativamente pequeña (una rama de las Grandes Ligas de Béisbol). Pero esa adquisición puso a la empresa en condiciones de lanzar Disney+ poco más de dos años después. Cuatro meses después de su inversión en BamTech, Disney inició la adquisición de 21st Century Fox. Al principio, esa inversión de 71 300 millones de dólares parecía un intento de duplicar la cifra de los medios de radiodifusión tradicionales. Pero la adquisición fue, de hecho, una cobertura, lo que dio a Disney acceso a la extensa filmoteca de Fox, una colección que sería valiosa sin importar el modelo de distribución que se mantuviera a largo plazo.

Las inversiones de Disney en coberturas y opciones estratégicas permitieron a la empresa ir muy por delante de sus rivales menos prescientes y llevaron a duplicar su valor de mercado entre 2017 y 2020. Otras organizaciones siguen el ejemplo de Disney como parte de su estrategia a largo plazo.

Es importante tener en cuenta que invertir en coberturas y opciones estratégicas no es lo mismo que hacer una apuesta en cada casilla. Intentar reducir el riesgo de esa manera hace que sea casi imposible que una empresa obtenga una gran victoria (al fin y al cabo, hemos visto algunos ejemplos de posiciones relativamente pequeñas que se convierten en líderes del mercado) y asegura la certeza de muchas pequeñas pérdidas que se suman a dinero real. Peor aún, hacer malabares con una lista de apuestas competitivas diluye la concentración del liderazgo, desperdicia un tiempo precioso y derrocha el talento escaso, lo que agrava aún más el daño.

Considere Dell una vez más. En los años anteriores a 2013, sin saber cómo funcionarían las tecnologías, Dell invirtió de forma generalizada en teléfonos inteligentes, tabletas, Chromebooks, impresoras, ordenadores de consumo, portátiles y de escritorio comerciales, estaciones de trabajo, servidores, almacenamiento, servicios de IT y software. Más allá de PC, estaciones de trabajo y servidores, Dell era un seguidor lejano en la mayoría de los mercados en los que había pagado generosamente por jugar.

Jamie Chung/Archivo troncal

Solo después de que Dell anclara su toma de decisiones en escenarios extremos pero plausibles, que van desde la muerte del PC a movilidad en todas partes— ¿Se dio cuenta el equipo directivo de cuántas de sus pequeñas apuestas era poco probable que dieran frutos. Los teléfonos inteligentes, las tabletas y las impresoras estuvieron entre los primeros en ser cortados. Más tarde, la empresa desechó los servicios y el software de IT. Pero el análisis también puso de relieve áreas en las que podría duplicar sus inversiones y, potencialmente, ganar a largo plazo. En consecuencia, Dell simplificó sus carteras de PC y servidores y reinvirtió una parte del ahorro resultante para mejorar el diseño del producto.

Esos movimientos (y otros) ayudaron a Dell a ganar a medida que los mercados de ordenadores personales y servidores se mercantilizaban y consolidaban. Al salir de varios mercados para centrar sus apuestas de forma estratégica, Dell triplicó sus ingresos operativos entre 2013 y 2020, y el valor de mercado de la empresa aumentó un 420%.

3. Ejecute experimentos antes de fijar la inversión

El fundador de Amazon, Jeff Bezos, considera que los experimentos son la clave de la innovación. Muchos de los experimentos de la empresa han dado lugar a nuevos negocios rentables, como Marketplace, Amazon Web Services (AWS) y Prime. A otros, sin embargo, les fue peor y se cerraron rápidamente: Crucible, la incursión de la empresa en los juegos multijugador; Haven, su empresa conjunta de atención médica con JPMorgan y Berkshire Hathaway; y Spark, el intento de Amazon de construir una plataforma de compras similar a Instagram. Pero incluso los fracasos proporcionaron lecciones importantes que ayudaron a Bezos y a su equipo a hacer que las inversiones futuras fueran más exitosas. Su cultura de probar y aprender ha convertido a Amazon en una de las empresas más innovadoras y valiosas del mundo.

Los líderes deberían establecer pautas concretas sobre dónde eligen experimentar, ya que realizar muchos experimentos pequeños puede degenerar rápidamente en realizar muchas apuestas pequeñas, una estrategia perdedora, como hemos señalado. En Amazon, por ejemplo, la experimentación se limita a probar ideas «de ensueño», ideas que les encantan a los clientes, que podrían convertirse en negocios muy grandes, que podrían generar retornos muy sólidos y que tienen buenas posibilidades de perdurar.

Marketplace, AWS y Prime cumplieron con esas pautas. Tome Prime: nadie en el equipo de Amazon podía señalar datos que mostraran que ofrecer a los clientes el envío gratis con una tarifa de suscripción anual se pagaría solo. Mediante la experimentación, primero en mercados locales selectos y luego a nivel mundial, Amazon pudo validar la idea y convertir Prime en un negocio de 25 000 millones de dólares para 2020, 15 años después de su lanzamiento. En resumen, los experimentos pequeños están perfectamente bien (de hecho, se recomienda), pero cada experimento debe estar vinculado a algo muy grande para garantizar que la prueba vale la pena realizarla. Si se aplican correctamente, los experimentos demuestran la viabilidad de las grandes apuestas.

4. Identificar puntos desencadenantes, postes indicadores y métricas

El valor de una opción depende en gran medida de cuándo se ejerza. En sectores en los que el ganador se queda con la mayor parte del grupo de beneficios futuro, adelantarse a la competencia puede conllevar enormes ventajas. Considere Uber y Lyft. Uber aceptó su primer ciclista solo 18 meses antes que Lyft, pero esa breve ventaja le permitió construir una ventaja considerable, con una cuota del 70% de usuarios; Lyft se ha limitado a una cuota de mercado del 30% desde entonces. Incluso en los mercados donde las ventajas del primero en actuar son mucho menores, saber cuándo mudarse es importante. En consecuencia, las empresas líderes identifican puntos de activación, indicadores y métricas para ayudarlas a detectar los cambios antes que la competencia y capitalizan la flexibilidad incorporada en sus estrategias.

Un fabricante líder de equipos originales (OEM) de automoción, por ejemplo, identificó la penetración de los vehículos eléctricos con batería (BEV) como un factor crítico, o punto de activación, que afecta a la mayoría de los elementos de su estrategia, a partir de las inversiones que la empresa debería hacer en motores de combustión interna (ICE) tradicionales tecnología al tamaño de su red de distribuidores a su modelo operativo y de gobierno a largo plazo. En ese momento, las previsiones de penetración de BEV variaban ampliamente, desde menos del 20% de la demanda mundial de vehículos para 2030 hasta más del 50%. Los líderes del fabricante desarrollaron varios escenarios extremos pero plausibles y decidieron reducir la huella de ICE y los planes de inversión de la empresa de forma coherente con una penetración del 30% de los BEV para 2030.

Sin embargo, la dirección reconoció que esta reducción planificada podría resultar insuficiente si se acelerara la penetración de BEV. Así que identificó algunos indicadores principales, o señales, para monitorizar la penetración de BEV, por ejemplo, anuncios reglamentarios gubernamentales, compromisos de BEV de los fabricantes, orientación de producción de la competencia de BEV para inversores, costes y trayectoria de la batería BEV en la curva coste/experiencia y tasas de penetración observadas por geografía, con métricas explícitas para cada una. También identificó puntos gatillo, indicadores y métricas de otros seis factores.

La especificidad de estos fue fundamental, ya que permitió a los líderes del fabricante permanecer atentos y preparados para cambiar el rumbo a la primera señal de un cambio significativo en la trayectoria del mercado. La empresa realiza un seguimiento trimestral de las métricas vinculadas a cada poste indicador importante. El equipo ejecutivo sénior estuvo de acuerdo en que si las señales indicaban que la penetración de BEV alcanzaría el 30% para 2028, la empresa debería acortar cuatro años su cambio de la fabricación ICE a la BEV. Al pensar en los posibles cambios de rumbo de antemano, los líderes podrían ejercer sus opciones con el mejor efecto, aprovechando al máximo la flexibilidad asociada a esperar para actuar, con el beneficio de información adicional y, al mismo tiempo, maximizar el valor de su rentable negocio ICE siempre que fuera práctico.

Los líderes deben abordar la supervisión del rendimiento con una nueva mentalidad. La pregunta central no debería ser «¿Cómo nos desempeñamos?» pero «¿Deberíamos cambiar el curso?»

Las señales y los puntos de activación nunca son estáticos. Por diseño, reflejan la mejor comprensión de la dirección de las «incógnitas conocidas» que afectan a la estrategia de una empresa en un momento determinado. Como más» un las incógnitas conocidas» se dan a conocer, las señales y los puntos de activación deben revisarse y perfeccionarse. Por ejemplo, es posible que Netflix no haya identificado de antemano la adquisición de BamTech por parte de Disney como una señal. Pero tenía que responder o correr el riesgo de perder su posición dominante. Del mismo modo, antes de enero de 2022, muy pocas empresas (si es que las hay) que conozcamos tenían señales específicas relacionadas con la invasión de Ucrania por parte de Rusia. Las pocas empresas que incorporaron rápidamente ese evento en su estrategia estaban mejor posicionadas que la competencia para mantener a los empleados seguros y a la empresa sobre una base estable.

La estrategia debe responder a cambios imprevistos en el mercado y las condiciones competitivas. En consecuencia, cuando esas condiciones cambian abruptamente, los líderes deben revisar rápidamente los puntos de activación y las señales que están rastreando, siguiendo el mismo proceso que utilizaron para establecer las métricas iniciales. Cuanto más actualizadas estén las señales de una empresa, mayores serán las probabilidades de ejecutar una respuesta exitosa a las perturbaciones externas.

5. Proporcionar vigilancia prescriptiva

En la mayoría de las empresas, el seguimiento del rendimiento equivale a poco más que informar del tiempo. El equipo directivo se reúne, normalmente cada trimestre, para revisar el rendimiento de cada unidad en relación con el plan e identificar las variaciones. En algunos casos, los líderes presionan por un mejor rendimiento; en otros, simplemente revisan el plan para tener en cuenta las variaciones. En tales situaciones, las evaluaciones de rendimiento proporcionan poca o ninguna vigilancia útil sobre las posibles condiciones futuras o una guía útil sobre si la empresa debe considerar cambiar de dirección.

Para adaptarse mejor a las condiciones cambiantes, los líderes deben abordar la supervisión del rendimiento con una nueva mentalidad. La pregunta central no puede ser «¿Cómo nos desempeñamos?» En cambio, debe ser «¿Deberíamos cambiar el curso?»

Responder a esa pregunta requiere más y diferente información que la que proporciona el informe meteorológico estándar. Los líderes deben entender las causas fundamentales de cualquier déficit de rendimiento. Y deben tener planes de contingencia preparados que puedan ponerse en marcha rápidamente para hacer frente a cualquier cambio significativo en el mercado o las condiciones competitivas. Algunas empresas líderes han creado umbrales para las señales de explanación en verde, amarillo o rojo. Cuando una señal cruza un umbral crítico, indica un cambio de dirección (rojo) o la necesidad de una investigación más profunda (amarillo).

Tetra Pak, una empresa de envasado y procesamiento de alimentos de 11 000 millones EUR con sede en Suiza y Suecia, ha implementado este tipo de supervisión del rendimiento. Al diseñar la estrategia de la empresa, sus líderes consideraron cuatro escenarios, que iban desde hacerse ecológico más rápido a fuerte impulso hacia la mercantilización. La empresa realiza un seguimiento de 42 señales cada trimestre, incluidos los principales indicadores, como el porcentaje de envases que la ley exige reciclar en geografías clave, el aumento porcentual de precio registrado en envases con características de sostenibilidad, el porcentaje de participación de los actores del comercio electrónico en los alimentos y bebidas segmento y márgenes operativos medios de los minoristas de alimentos y bebidas.

El CEO Adolfo Orive y su equipo mantienen las revisiones comerciales trimestrales centradas en el futuro («¿Qué tenemos que hacer?») , no en el pasado («¿Cuáles fueron nuestras ventas en India el último trimestre?»). Cuando las señales sugieren un movimiento hacia un escenario por encima de otros, la dirección toma medidas para acelerar sus programas existentes o lanzar otros nuevos. Eso ha permitido a Tetra Pak adaptar su estrategia rápidamente a los cambios fundamentales en la política medioambiental y las preferencias de los clientes. Para poner solo uno de los muchos ejemplos de la empresa, dado que la elasticidad de los precios en sus mercados más grandes aumentó mucho más rápido que su previsión base (un indicador rojo intermitente de la mercantilización), Tetra Pak aceleró su impulso hacia envases de menor coste. El nuevo modelo también ha hecho que la supervisión del rendimiento en la empresa esté mucho más orientada a la acción y tenga consecuencias, lo que se ha traducido en niveles mucho más altos de crecimiento y rentabilidad.

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Aunque se han desarrollado muchas herramientas prometedoras para ayudar a hacer frente a la incertidumbre, la mayoría de los ejecutivos tienen dificultades para aplicarlas de forma coherente para tomar mejores decisiones. Ganar en tiempos inciertos requiere un nuevo modelo de desarrollo de estrategias. Las empresas que se mueven rápidamente para adoptar el enfoque más dinámico que hemos propuesto avanzarán, y se mantendrán a la vanguardia, en las próximas décadas. Aquellos que se ciñen a sus formas de «planificar y luego hacer» corren el riesgo de quedarse irreparablemente rezagados.

A version of this article appeared in the September–October 2022 issue of Harvard Business Review.