Aviso: este texto foi traduzido com o uso de tradução automática e pode conter erros. Responda a esta pesquisa para nos enviar seus comentários e obtenha mais informações em nossas perguntas frequentes.
Read in English

Em 2007, a Sonos, fabricante de sistemas de áudio sem fio de luxo, fechou um acordo com a Best Buy para vender seus produtos em mais de 600 locais de varejo nos Estados Unidos. A Sonos seria destacada nas lojas Best Buy com demonstrações ao vivo, interativas e multizona. Em troca, a Best Buy teria acesso aos novos sistemas de áudio mais bem avaliados do mundo. O acordo foi uma vitória para ambas as empresas. Mas 10 anos depois, as margens de lucro estavam se desgastando; a tensão se desenvolveu em torno das mudanças de promoção de última hora da Sonos, questões de preços e o que a Best Buy percebia ser uma falta de alinhamento estratégico; e a Sonos estava preocupada com as saídas dos principais funcionários da Best Buy e como eles afetariam a parceria. Em 2018, em uma sala apertada e sem janelas em Minneapolis, um executivo da Best Buy deu à equipe da Sonos um ultimato de fato: crie melhores condições para a parceria, ou não havia uma boa razão para continuar a reunião.

As duas empresas enquadraram a conversa naquela reunião usando uma ferramenta que eu havia desenvolvido durante minhas duas décadas como profissional de vendas, pesquisador e consultor. Isso levou os membros de suas equipes a fazer e responder perguntas como: Quais são nossos pontos fortes e fracos combinados? O que a outra parte pensa de nós? O que podemos fazer para melhorar o relacionamento? A discussão ficou acalorada. As equipes foram brutalmente críticas umas com as outras. Na metade da conversa, o executivo da Best Buy ficou frustrado. “Qual é o objetivo desse exercício?” ele perguntou. “Precisamos apenas de algumas ações para melhorar nossas margens; caso contrário, não devemos perder o tempo um do outro.”

Pessoas de ambos os lados, muitas das quais ficaram em silêncio durante as idas e vindas contundentes, começaram a discutir em apoio à continuação do exercício. Depois de anos de discussões estreitas focadas em táticas e preços, foi a primeira vez que as duas equipes falaram abertamente sobre questões maiores de estratégia e colaboração. A crítica era melhor do que o silêncio, eles raciocinaram. Em um ponto, um executivo da cadeia de suprimentos da Best Buy argumentou que duas recomendações que a Sonos havia feito - aumento da eficiência do processo e comunicação mais frequente - teriam um impacto positivo maior na Best Buy do que um desconto teria. Depois disso, a equipe da Best Buy concordou em continuar a reunião - sem uma oferta da Sonos para cortar preços. “Alinhar-se para um maior crescimento como se fôssemos uma empresa” tornou-se o lema das duas equipes para um roteiro desenvolvido em conjunto. Um ano depois, ambas as equipes atribuíram melhor alinhamento de negócios e taxas de crescimento acima da média ao exercício e à mudança de estratégia resultante.

Muitas organizações de vendas fracassadas oferecem propostas de valor que priorizam seus próprios produtos e serviços em detrimento da colaboração com compradores, adotando uma perspectiva unilateral que carece de informações críticas do cliente. Como essa abordagem aborda apenas um aspecto de um relacionamento, raramente oferece uma estratégia abrangente e mútua. Muitos planos de conta consistem em dezenas de slides do PowerPoint que documentam o histórico de vendas, um cenário competitivo e um futuro pipeline de vendas; quando se trata de estratégia, o conteúdo geralmente é assustadoramente escasso.

Os relacionamentos de alto desempenho começam com uma conversa mais ampla sobre como as equipes de vendas podem ajudar os clientes a criar valor por meio de novas iniciativas, não ajustando os produtos existentes a uma estratégia existente. Essa percepção me levou a considerar duas questões: Quais são os alicerces de relacionamentos comerciais bem-sucedidos? e como as empresas podem criar relacionamentos preparados para o futuro que sobreviverão a tempos de incerteza?

Muitos planos de conta consistem em dezenas de páginas sobre histórico de vendas, um cenário competitivo e um pipeline de vendas futuras, mas carecem de uma estratégia clara.

Em uma pesquisa realizada de 1997 a 2020, identifiquei respostas teóricas e empíricas para essas perguntas: Boas relações comerciais têm nove blocos de construção críticos. E relacionamentos duradouros dependem de uma forte colaboração entre fornecedores e clientes. Com base nessa pesquisa, desenvolvi o tela de ajuste triplo, uma estrutura de vendas projetada para facilitar a criação colaborativa de valor entre vendedores e compradores. Inspirada na tela de estratégia do oceano azul (desenvolvida por W. Chan Kim e Renée Mauborgne) e na tela do modelo de negócios (desenvolvida por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur), a tela de ajuste triplo é uma estrutura de diagnóstico e ação. Ele expande uma visão limitada e centrada no produto para abranger uma perspectiva centrado no cliente. Ele muda o foco da venda de produtos e serviços existentes para ajudar a criar novas oportunidades de crescimento mútuo. Neste artigo, explico os nove componentes principais da tela de ajuste triplo e como empresas como BMW, Konica Minolta e The Gap se beneficiaram dela. (Divulgação: fui um consultor pago para cada um dos fornecedores mencionados neste artigo.)

Como funciona o Triple Fit

Os processos de vendas tradicionais geralmente começam quando os fornecedores identificam e segmentam os clientes cujas necessidades se adaptam melhor aos seus produtos. Em seguida, eles desenvolvem uma proposta de valor, que comunicam ao mercado. Conhecida como “venda de valor”, essa tática se concentra no que os produtos de uma empresa podem fazer pelo cliente, e não em como as duas partes podem criar valor juntas. Estudos que minha equipe de pesquisa e eu fizemos de mais de 3.000 casos de relacionamento mostraram que apenas 15% dos vendedores da linha de frente trabalham com clientes para criar valor. Os membros desse grupo dobram o valor da conta em três anos, em média, enquanto as empresas que aplicam a venda de valor e abordagens semelhantes estão estagnadas ou alcançam apenas um crescimento moderado. Da mesma forma, apenas 14% dos gerentes seniores adotaram uma perspectiva centrado no cliente e de criação de valor. Esses campeões de crescimento aumentam as vendas e a lucratividade em o dobro da taxa de seus pares.

O ajuste triplo não minimiza o valor existente de produtos e serviços. Em vez disso, ele adota uma visão holística e coloca uma prioridade mais alta na criação de valor em três níveis de colaboração: planejamento, execução, e recursos.

Planejamento.

Este nível compreende três blocos de construção: estratégias, relacionamentos, e comunicação— e indica o quanto a direção estratégica de uma empresa está alinhada com a do cliente. Uma empresa deve avaliar o grau em que sua equipe de vendas leva em consideração a perspectiva estratégica do cliente e descobrir como usá-la para desenvolver uma visão conjunta de três anos. A equipe de vendas deve criar e manter contatos multiníveis que promovam relacionamentos estáveis e comuniquem informações relevantes de que o cliente precisa para uma tomada de decisão eficaz.

Execução.

Também composto por três blocos de construção - soluções, processos, e sistemas— esse nível mostra a eficácia com que os fornecedores executam a estratégia conjunta desenvolvendo soluções e serviços exclusivos que criam valor para os clientes; executando processos eficientemente ao longo da cadeia de valor; e implementando sistemas adequados para suporte jurídico, financeiro e de TI.

Recursos.

Os três blocos de construção aqui são pessoas, estruturas, e conhecimento. Esse nível indica se o fornecedor tem os recursos necessários para dar suporte aos clientes, incluindo consultores confiáveis com uma mentalidade centrado no cliente no cliente; uma estrutura organizacional adequadamente centrado no cliente; e um ambiente de aprendizado dinâmico para a geração de novos negócios.

A Evonik Industries, um grupo alemão de especialidades químicas, usou uma versão inicial da tela de ajuste triplo em 2006 para integrar as perspectivas do cliente ao desenvolvimento de seus produtos. Esse projeto de grande escala se concentrou na criação de valor proativa e estratégica para os 300 maiores clientes da Evonik. Na primeira fase, a empresa organizou workshops de inovação com os clientes para determinar como seria essa integração para cada um. Na fase dois, a Evonik e seus clientes usaram a tela para consolidar esses insights e traduzi-los em roteiros de crescimento de três anos feitos sob medida. Na fase três, os planos foram compartilhados com os clientes para validação final. Seis meses depois de conduzir as conversas iniciais, a Evonik assinou um acordo no valor de €150 milhões com um de seus maiores clientes automotivos. A empresa atribuiu o acordo à discussão de ajuste triplo, que ajudou as duas partes a entender completamente as capacidades uma da outra e as maneiras pelas quais eram complementares. A Evonik também acredita que o processo a ajudou a enfrentar a crise financeira de 2008 melhor do que seus concorrentes.

Etapa 1: A verificação de maturidade do relacionamento

A realização de uma análise de ajuste triplo envolve cinco etapas. Para começar, avalie a precisão de cada uma das 10 declarações no anexo “Quão perto você está do seu cliente?” em uma escala de 1 a 5 (variando de “discordo completamente” a “concordo completamente”) da perspectiva de um determinado cliente. As declarações se concentram em quão bem sua empresa colabora e se comunica com esse cliente. O primeiro tem como objetivo capturar uma visão geral do relacionamento, enquanto cada um dos outros nove representa um bloco de construção. Para superar o viés de autorrelato, peça ao seu cliente para avaliar a precisão de cada declaração também. Se você der altas classificações à sua equipe e seu cliente concordar, você provavelmente terá um relacionamento sólido e próspero. (Classificações baixas, obviamente, significam que seu relacionamento precisa ser melhorado.) Para alcançar um relacionamento de alto desempenho, você deve aspirar a tantas classificações de 5 quanto possível.

Compartilhar suas descobertas com os clientes pode levar a resultados gratificantes. Em 2021, Virginie Jackson, uma importante gerente de contas da DSM, levou a autoavaliação de ajuste triplo da empresa a um cliente, um produtor de laticínios, para obter feedback. O cliente se ofereceu para discutir obstáculos de colaboração e áreas em que a criação de valor seria de interesse mútuo. Após essas discussões, as duas partes concordaram em reduzir o número de SKUs não lucrativos oferecidos. Em seguida, uma equipe conjunta de criação de valor iniciou projetos de co-desenvolvimento e sustentabilidade para apoiar a missão do cliente de se tornar um líder em produtos orgânicos totalmente naturais. Como resultado dessa reunião e conversas subsequentes, a DSM dobrou o valor do programa piloto do produtor de laticínios, melhorando a receita geral do cliente em quase €1 milhão em menos de um ano.

Etapa 2: Identificar áreas para melhoria

Depois de concluir a verificação de maturidade do relacionamento, você deve identificar por que você tem sucesso ou luta em áreas específicas. Perguntar por que você está nessa posição pode ajudar a esclarecer os pontos fortes que levaram a uma classificação alta ou os pontos fracos que a impediram. Nas áreas em que você recebeu pontuações insatisfatórias, pergunte por que até cinco vezes, até que a causa raiz seja definida corretamente, contando com a ajuda de seu cliente para responder.

Para melhorar seu relacionamento com um grande banco, a equipe de vendas da Vodafone, liderada por Keith Shaw, então gerente de contas globais da Vodafone, realizou uma análise de ajuste triplo em 2018. Ele se concentrou em déficits de valor óbvios entre as duas empresas e no risco financeiro e operacional associado ao alinhamento de seus valores. As equipes das duas empresas perceberam que o cliente precisava preparar sua tecnologia para o futuro do mobile banking. Com um plano de jogo desenvolvido usando a análise de ajuste triplo, os dois fizeram uma parceria para mapear o consumo de tecnologia de dezenas de milhares de funcionários do banco - informações que eles usaram para desenvolver os requisitos técnicos para uma nova política de “traga seu próprio dispositivo” no banco. Além disso, por causa da Covid-19, um projeto de política de trabalho em casa teve que ser acelerado, o que levou à implantação de novas soluções avançadas de comunicação remota. Reuniões para os principais executivos de ambas as empresas foram realizadas de forma consistente para manter o ímpeto colaborativo. Eles incluíram verificações regulares de status, durante as quais a tela de ajuste triplo foi usada para iniciar a criação de novos valores. Os negócios da Vodafone com o banco aumentaram 11% ao ano nos próximos três anos, e seu pipeline de oportunidades aumentou 30%.

Etapa 3: Desenvolver soluções viáveis

Os resultados da etapa 2 são a base para o desenvolvimento de ideias para aumentar o valor e mitigar riscos. Perguntar o que precisa ser feito para melhorar (ou manter) a situação é uma maneira simples, mas poderosa, de ver toda a sua gama de opções. É importante não tirar conclusões (ou ações) precipitadas muito rapidamente. A maioria dos vendedores com uma mentalidade de venda de valor tende a pular essa etapa e depois se perguntar por que suas “soluções” falharam. Uma abordagem superior mapeia o espectro de opções razoáveis, prioriza e seleciona as ideias mais promissoras e garante o apoio de todos os que devem estar envolvidos.

Ryan García

O Grupo Schindler, um fabricante suíço de escadas rolantes, passarelas e elevadores, esteve em contato com uma empresa multinacional de construção, propriedade e infraestrutura há vários anos. Em 2019, Michael Dobler, vice-presidente sênior de contas-chave globais da Schindler, propôs o uso do processo de ajuste triplo para co-desenvolver novos negócios. A empresa de infraestrutura ficou intrigada: nunca havia discutido questões de negócios além das configurações de produtos e preços com um fornecedor. As conversas levaram a iniciativas de redução de custos e aumentaram os níveis de qualidade e segurança do produto. O ajuste triplo ajudou a empresa de infraestrutura a economizar mais de $16 milhões em um período de dois anos. O cliente concedeu à Schindler uma grande parte de seus negócios e visibilidade total de seu pipeline de projetos pelos próximos 10 anos. A Schindler ainda usa a tela de ajuste triplo para avaliar relacionamentos potenciais e traçar um roteiro estratégico para a criação de valor em conjunto com os clientes existentes. “A tela de ajuste triplo nos ajuda a desenvolver relacionamentos de alto valor com clientes e parceiros de projeto e administrá-los como um negócio”, diz Dobler.

Etapa 4: diferenciar entre ações de longo e curto prazo

A Etapa 4 divide as propostas de criação de valor em ações rápidas para projetos de 90 dias e iniciativas de longo prazo que durarão até três anos. Para obter apoio parte interessada, use o lema “Mostre-me o dinheiro” para descrever exatamente como cada ação será executada e agregará valor.

A Konica Minolta aplicou essa abordagem ao seu relacionamento com o BMW Group. A divisão de soluções de negócios da Konica começou recentemente a implantar dispositivos multifuncionais, impressoras e plotters para a BMW. Ambas as partes logo reconheceram que o intenso foco da BMW em preço e hardware estava dificultando a criação de valor. A equipe da Konica fez uma análise de ajuste triplo com a BMW para ver onde ela poderia melhorar. A colaboração levou a várias inovações imediatas - entre elas, permitindo que os funcionários da BMW imprimissem documentos e imagens de qualquer dispositivo e importassem dados digitalizados para dispositivos móveis - junto com várias melhorias em larga escala e de longo prazo na produtividade do fluxo de trabalho de dispositivos móveis. Como resultado, a BMW economizou dinheiro e melhorou os processos em seus centros de produção globais. Ambas as empresas concordaram recentemente com uma parceria de longo prazo que aumentou o tamanho da conta BMW em 300%.

Etapa 5: persuadir suas partes interessadas

Na quinta e última etapa, suas descobertas consolidadas de ajuste triplo devem ser resumidas em uma mensagem central e apresentadas às partes interessadas. Vendedores preocupados com o produto têm dificuldade em mudar para o pensamento geral e a criação colaborativa de valor. Você deve convencê-los de que o processo é do interesse de curto e longo prazo deles. Você também deve persuadir os líderes seniores a adotar sua mensagem central, fornecer financiamento para as iniciativas associadas e aceitar os benefícios e riscos.

Christine Dickson, diretora global de clientes chave da Maersk responsável por sua conta na The Gap, foi encarregada de interromper o relacionamento de 30 anos da Gap com um dos concorrentes da indústria de transporte marítimo da Maersk. Ela acreditava que a realização de uma análise de ajuste triplo do trabalho de Maersk com a Gap determinaria onde o relacionamento poderia ser melhorado. Como parceiros, eles lutaram com vários componentes de ajuste triplo, mais notavelmente estratégias, relacionamentos e estruturas. Ela também queria identificar áreas onde a Maersk poderia cortar o relacionamento de seu concorrente com o varejista. Dickson sabia que ela não poderia simplesmente entrar em uma reunião com os líderes da Maersk e dizer-lhes que queria realizar uma análise de ajuste triplo com a Gap. Somente depois de desenvolver uma compreensão clara do que estaria envolvido em tal processo ela foi capaz de persuadir sua equipe de liderança a tentar essa nova abordagem.

Com seus homólogos da Gap, ela conduziu uma análise detalhada do fluxo de caixa, que identificou oportunidades de economia reduzindo o estoque da Gap, descontando linhas de roupas obsoletas e encurtando os prazos de entrega enquanto aumentava a velocidade da Gap para o mercado. Ela então selecionou o armazém da Gap em Carson, Califórnia, para executar uma prova de conceito. Como a Covid-19 limitou as viagens e as reuniões presenciais, a Maersk pilotou um drone dentro do armazém para capturar áreas potenciais para melhoria em vídeo. Como resultado da análise de Dickson, a Gap e a Maersk desenvolveram cronogramas de entrega transparentes, acesso prioritário às docas do armazém, processamento 24 horas e entrega garantida, o que gerou um valor significativo nos nove blocos de construção de ajuste triplo. A iniciativa reduziu os custos de logística da Gap em mais de US $25 milhões durante a fase piloto, e a Maersk aumentou sua receita e lucratividade em 300% em dois anos.

. . .

As informações históricas obtidas a partir de análises e pesquisas de dados de clientes raramente são responsáveis por desbloquear oportunidades de inovação. É importante estudar esses dados, o que pode ajudar a melhorar a tomada de decisões e orientar a inovação. Mas não será tão valioso quanto traçar um novo curso com os clientes que um fornecedor pretende atender. Ao trabalhar com eles para criar uma estratégia conjunta de criação de valor, as empresas podem desenvolver indicadores líderes que preveem novos problemas, em vez de analisar indicadores atrasados que revelam os antigos.

Como os exemplos neste artigo sugerem, a tela de ajuste triplo pode não apenas ajudá-lo a determinar onde você enfrentou dificuldades, mas também a identificar oportunidades valiosas para inovação e crescimento futuros. A maioria das equipes de vendas perde essas oportunidades e sufoca a colaboração potencial com os compradores, o que deixa dinheiro na mesa e coloca as equipes em grande desvantagem quando o fundador de relacionamentos ou os mercados financeiros globais deslizam. As equipes de vendas mais bem preparadas trabalham com seus clientes usando uma mentalidade de uma empresa para liberar novas fontes de valor.

A version of this article appeared in the May–June 2022 issue of Harvard Business Review.