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En 2007 Sonos, un fabricante de sistemas de audio inalámbricos de lujo, llegó a un acuerdo con Best Buy para vender sus productos en más de 600 puntos de venta en los Estados Unidos. Sonos se destacaría en las tiendas Best Buy con demostraciones en directo, interactivas y multizona. A cambio, Best Buy obtendría acceso a los nuevos sistemas de audio mejor valorados del mundo. El acuerdo supuso una victoria para ambas empresas. Pero 10 años después, los márgenes de beneficio se estaban erosionando; se había desarrollado tensión en torno a los cambios de promoción de último minuto de Sonos, los problemas de precios y lo que Best Buy percibía como una falta de alineación estratégica; y Sonos estaba preocupado por las salidas del personal clave de Best Buy y por cómo afectarían a la asociación. En 2018, en una habitación estrecha y sin ventanas en Minneapolis, un ejecutivo de Best Buy dio al equipo de Sonos un ultimátum de facto: idear mejores condiciones para la asociación o no había ninguna buena razón para continuar la reunión.

Las dos empresas enmarcaron la conversación en esa reunión utilizando una herramienta que había desarrollado durante mis dos décadas como profesional de ventas, investigador y consultor. Impulsó a los miembros de sus equipos a hacer y responder preguntas como: ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades combinadas? ¿Qué piensa la otra parte de nosotros? ¿Qué podemos hacer para mejorar la relación? La discusión se acaloró. Los equipos se criticaron brutalmente el uno con el otro. Aproximadamente a la mitad de la conversación, el ejecutivo de Best Buy se frustró. «¿De qué sirve este ejercicio?» preguntó. «Solo necesitamos unas cuantas medidas para mejorar nuestros márgenes; de lo contrario, no deberíamos hacernos perder el tiempo».

Personas de ambos lados, muchos de los cuales habían guardado silencio durante el contundente ida y vuelta, comenzaron a discutir en apoyo de la continuación del ejercicio. Tras años de estrechas discusiones centradas en las tácticas y los precios, era la primera vez que los dos equipos hablaban abiertamente sobre temas más importantes de la estrategia y la colaboración. La crítica era mejor que el silencio, razonaron. En un momento dado, un ejecutivo de la cadena de suministro de Best Buy argumentó que dos recomendaciones que había hecho Sonos (aumentar la eficiencia del proceso y una comunicación más frecuente) tendrían un impacto positivo mayor en Best Buy que un descuento. Después de eso, el equipo de Best Buy accedió a continuar la reunión sin una oferta de Sonos para reducir los precios. «Alinearse para un mayor crecimiento como si fuéramos una empresa» se convirtió en el lema de los dos equipos para una hoja de ruta desarrollada conjuntamente. Un año después, ambos equipos atribuyeron la mejora de la alineación empresarial y las tasas de crecimiento superiores a la media al ejercicio y al cambio de estrategia resultante.

Muchas organizaciones de ventas que fracasan ofrecen propuestas de valor que priorizan sus propios productos y servicios por encima de la colaboración con los compradores, adoptando una perspectiva unilateral que carece de comentarios críticos de los clientes. Como ese enfoque aborda solo un aspecto de una relación, rara vez ofrece una estrategia mutua integral. Demasiados planes de cuentas consisten en docenas de diapositivas de PowerPoint que documentan el historial de ventas, un panorama competitivo y un canal de ventas futuro; cuando se trata de estrategia, el contenido suele ser alarmantemente escaso.

Las relaciones de alto rendimiento comienzan con una conversación más amplia sobre cómo los equipos de ventas pueden ayudar a los clientes a crear valor a través de nuevas iniciativas, no ajustando los productos existentes a una estrategia existente. Esa idea me llevó a plantearme dos preguntas: ¿Cuáles son los componentes básicos de las relaciones comerciales exitosas? y ¿cómo pueden las empresas crear relaciones preparadas para el futuro que sobrevivan a tiempos de incertidumbre?

Demasiados planes de cuentas constan de docenas de páginas sobre el historial de ventas, un panorama competitivo y un canal de ventas futuro, pero carecen de una estrategia clara.

En una investigación realizada de 1997 a 2020, identifiqué respuestas teóricas y empíricas a esas preguntas: las buenas relaciones comerciales tienen nueve componentes fundamentales. Y las relaciones duraderas dependen de una sólida colaboración entre proveedores y clientes. Sobre la base de esa investigación, desarrollé el lona de triple ajuste, un marco de ventas diseñado para facilitar la creación de valor colaborativo entre vendedores y compradores. Inspirada en el lienzo de estrategia del océano azul (desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne) y el lienzo del modelo de negocio (desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur), la lona de triple ajuste es un marco de diagnóstico y de acción. Amplía una visión limitada y centrada en el producto para abarcar una perspectiva centrada en el cliente. Cambia el enfoque de vender productos y servicios existentes a ayudar a crear nuevas oportunidades de crecimiento mutuo. En este artículo explico los nueve componentes clave de la lona de triple ajuste y cómo empresas como BMW, Konica Minolta y The Gap se han beneficiado de ella. (Divulgación: he sido consultor remunerado para cada uno de los proveedores a los que se hace referencia en este artículo).

Cómo funciona Triple Fit

Los procesos de ventas tradicionales suelen empezar cuando los proveedores identifican y se dirigen a los clientes cuyas necesidades se ajustan mejor a sus productos. A continuación, desarrollan una propuesta de valor que comunican al mercado. Conocida como «venta de valor», esta táctica se centra en lo que los productos de una empresa pueden hacer por el cliente, más que en cómo las dos partes pueden crear valor juntas. Estudios que mi equipo de investigación y yo hemos hecho más de 3000 casos de relaciones han demostrado que solo el 15% de los vendedores de primera línea trabajan con los clientes para crear valor. Los miembros de ese grupo duplican el valor de sus cuentas en tres años, de media, mientras que las empresas que aplican estrategias de venta de valor y similares se estancan o solo logran un crecimiento moderado. Del mismo modo, solo el 14% de los directivos sénior han adoptado una perspectiva de creación de valor Centrado en los clientes. Estos campeones del crecimiento aumentan las ventas y la rentabilidad en el doble de la tasa que sus compañeros.

Triple fit no minimiza el valor actual de los productos y servicios. En cambio, adopta una visión holística y da mayor prioridad a la creación de valor en tres niveles de colaboración: planificación, ejecución, y recursos.

Planificación.

Este nivel consta de tres bloques de construcción: estrategias, relaciones, y comunicación e indica qué tan estrechamente está alineada la dirección estratégica de una empresa con la del cliente. Una empresa debe evaluar el grado en que su equipo de ventas tiene en cuenta la perspectiva estratégica del cliente y averiguar cómo utilizarla para desarrollar una visión conjunta de tres años. El equipo de ventas debe crear y mantener contactos de varios niveles que promuevan relaciones estables y comuniquen la información relevante que el cliente necesita para una toma de decisiones eficaz.

Ejecución.

También compuesto por tres bloques de construcción: soluciones, procesos, y sistemas—este nivel demuestra la eficacia con la que los proveedores ejecutan la estrategia conjunta mediante el desarrollo de soluciones y servicios únicos que crean valor para los clientes; la ejecución eficiente de los procesos a lo largo de la cadena de valor; y la implementación de sistemas adecuados para el soporte informático, financiero y legal.

Recursos.

Los tres bloques de construcción aquí son personas, estructuras, y conocimiento. Este nivel indica si el proveedor cuenta con los recursos necesarios para ayudar a los clientes, incluidos asesores de confianza con una mentalidad Centrado en los clientes; una estructura organizativa adecuadamente Centrado en los clientes y un entorno de aprendizaje dinámico para la nueva generación de negocios.

Evonik Industries, un grupo alemán de productos químicos especializados, utilizó una primera versión de la lona de triple ajuste en 2006 para integrar las perspectivas de los clientes en el desarrollo de sus productos. Ese proyecto a gran escala se centró en la creación de valor estratégico y proactivo para los 300 principales clientes de Evonik. En la primera fase, la empresa organizó talleres de innovación con los clientes para determinar cómo sería esa integración para cada uno. En la segunda fase, Evonik y sus clientes utilizaron el lienzo para consolidar esos conocimientos y traducirlos en hojas de ruta de crecimiento de tres años a medida. En la fase tres, los planes se compartieron con los clientes para su validación final. Seis meses después de entablar las conversaciones iniciales, Evonik firmó un acuerdo por valor de 150 millones de euros con uno de sus mayores clientes de automoción. La empresa atribuyó el trato a la discusión sobre el ajuste triple, que había ayudado a las dos partes a comprender plenamente las capacidades de la otra y las formas en que se complementaban. Evonik también cree que el proceso lo ayudó a sobrellevar la crisis financiera de 2008 mejor que sus competidores.

Paso 1: Verificación del vencimiento de la relación

Realizar un análisis de ajuste triple implica cinco pasos. Para empezar, valore la exactitud de cada una de las 10 afirmaciones de la muestra «¿Qué tan cerca está de su cliente?» en una escala del 1 al 5 (que van desde «completamente en desacuerdo» hasta «completamente de acuerdo») desde la perspectiva de un cliente determinado. Las declaraciones se centran en lo bien que su empresa colabora y se comunica con ese cliente. El primero tiene como objetivo captar una visión general de la relación, mientras que cada uno de los otros nueve representa un componente básico. Para superar el sesgo de autoinforme, pida a su cliente que también valore la precisión de cada declaración. Si da a su equipo calificaciones altas y su cliente está de acuerdo, probablemente tenga una relación sólida y próspera. (Las puntuaciones bajas, obviamente, significan que su relación necesita mejorar). Para lograr una relación de alto rendimiento, debe aspirar a obtener tantas puntuaciones de 5 como sea posible.

Compartir sus hallazgos con los clientes puede llevar a resultados gratificantes. En 2021, Virginie Jackson, directora de cuentas clave de DSM, llevó la autoevaluación de triple ajuste de la empresa a un cliente, un productor de productos lácteos, para que le diera su opinión. El cliente se ofreció a hablar de los obstáculos a la colaboración y las áreas en las que la creación de valor sería de interés mutuo. Tras esas conversaciones, las dos partes acordaron reducir el número de SKU no rentables que se ofrecen. A continuación, un equipo conjunto de creación de valor inició proyectos de codesarrollo y sostenibilidad para apoyar la misión del cliente de convertirse en un líder de productos orgánicos totalmente naturales. Como resultado de esa reunión y de las conversaciones posteriores, DSM duplicó el valor del programa piloto del productor lácteo y mejoró los ingresos totales de los clientes en casi 1 millón de euros en menos de un año.

Paso 2: Identificar áreas que se puedan mejorar

Una vez que haya completado la verificación de madurez de la relación, debe identificar por qué tiene éxito o dificultades en áreas específicas. Preguntar por qué se encuentra en esta posición puede ayudar a aclarar los puntos fuertes que llevaron a una alta calificación o los puntos débiles que se lo impidieron. En las áreas en las que haya obtenido puntuaciones insatisfactorias, pregunte por qué hasta cinco veces, hasta que la causa principal se defina adecuadamente, solicitando la ayuda de su cliente para responder.

Para mejorar su relación con un banco importante, el equipo de ventas de Vodafone, dirigido por Keith Shaw, entonces gerente de cuentas globales de Vodafone, realizó un triple análisis de ajuste en 2018. Se centró en los déficits de valor evidentes entre las dos empresas y el riesgo financiero y operativo asociado con la alineación de sus valores. Los equipos de las dos empresas se dieron cuenta de que el cliente necesitaba preparar su tecnología para el futuro de la banca móvil. Con un plan de juego desarrollado mediante el análisis de triple ajuste, los dos se asociaron para mapear el consumo de tecnología de decenas de miles de empleados del banco, información que utilizaron para desarrollar los requisitos técnicos de una nueva política de «traiga su propio dispositivo» en el banco. Además, debido a la COVID-19, hubo que acelerar un proyecto de política de trabajo desde casa, lo que llevó al despliegue de nuevas soluciones avanzadas de comunicación remota. Se celebraron reuniones de altos ejecutivos de ambas empresas de forma constante para mantener el impulso de la colaboración. Incluían comprobaciones de estado periódicas, durante las cuales se utilizaba la lona de triple ajuste para iniciar la creación de nuevo valor. El negocio de Vodafone con el banco aumentó un 11% anual durante los tres próximos años y su cartera de oportunidades aumentó un 30%.

Paso 3: Desarrolle soluciones viables

Los resultados del paso 2 son la base para desarrollar ideas que aumenten el valor y mitiguen el riesgo. Preguntarse qué hay que hacer para mejorar (o mantener) la situación es una forma sencilla pero potente de analizar toda su gama de opciones. Es importante no sacar conclusiones (o acciones) demasiado rápido. La mayoría de los vendedores con una mentalidad de venta de valor tienden a saltarse este paso y luego se preguntan por qué fallaron sus «soluciones». Un enfoque superior traza el espectro de opciones razonables, prioriza y selecciona las ideas más prometedoras y asegura el apoyo de todos los que deben participar.

Ryan García

El Grupo Schindler, un fabricante de escaleras mecánicas, pasarelas y ascensores con sede en Suiza, había estado en contacto con una empresa multinacional de construcción, propiedades e infraestructuras durante varios años. En 2019, Michael Dobler, vicepresidente sénior de cuentas clave globales de Schindler, propuso utilizar el proceso de triple ajuste para codesarrollar nuevos negocios. La empresa de infraestructuras estaba intrigada: nunca había discutido temas comerciales más allá de las configuraciones de productos y precios con un proveedor. Las conversaciones dieron lugar a iniciativas de ahorro de costes y a un aumento de los niveles de calidad y seguridad del producto. Triple fit ayudó a la empresa de infraestructuras a ahorrar más de 16 millones de dólares en un período de dos años. El cliente adjudicó a Schindler una gran parte de su negocio y una visibilidad total de su cartera de proyectos durante los próximos 10 años. Schindler sigue utilizando el lienzo de triple ajuste para evaluar las posibles relaciones y trazar una hoja de ruta estratégica para la creación de valor conjunta con los clientes existentes. «El triple lienzo nos ayuda a desarrollar relaciones de alto valor con los clientes y los socios del proyecto y a gestionarlos como una empresa», dice Dobler.

Paso 4: Diferenciar entre acciones a largo y corto plazo

El paso 4 divide las propuestas de creación de valor en acciones rápidas para proyectos de 90 días e iniciativas a largo plazo que durarán hasta tres años. Para obtener el apoyo de stakeholder, utilice el lema «Muéstreme el dinero» para describir exactamente cómo se ejecutará cada acción y cómo se obtendrá valor.

Konica Minolta aplicó este enfoque a su relación con el Grupo BMW. La división de soluciones empresariales de Konica había comenzado recientemente a implementar dispositivos multifuncionales, impresoras y trazadores para BMW. Ambas partes pronto reconocieron que el intenso enfoque de BMW en el precio y el hardware estaba obstaculizando la creación de valor. El equipo de Konica realizó un triple análisis de ajuste con BMW para ver dónde podía mejorar. La colaboración dio lugar a múltiples innovaciones inmediatas, entre ellas, permitir a los empleados de BMW imprimir documentos e imágenes desde cualquier dispositivo e importar datos escaneados a dispositivos móviles, junto con varias mejoras a gran escala y a largo plazo en la productividad del flujo de trabajo de los dispositivos móviles. Como resultado, BMW ahorró dinero y mejoró los procesos en sus centros de producción globales. Ambas empresas acordaron recientemente una asociación a largo plazo que aumentó el tamaño de la cuenta de BMW en un 300%.

Paso 5: Persuade a las partes interesadas

En el quinto y último paso, sus conclusiones consolidadas sobre el triple ajuste deben resumirse en un mensaje central y presentarse a las partes interesadas. Los vendedores preocupados por el producto tienen dificultades para pasar al pensamiento global y a la creación de valor colaborativa. Debe persuadirlos de que el proceso redunda en sus intereses a corto y largo plazo. También debe persuadir a los altos líderes para que adopten su mensaje central, proporcionen financiación para las iniciativas asociadas y acepten los beneficios y los riesgos.

Christine Dickson, directora global de clientes clave de Maersk a cargo de su cuenta en The Gap, tuvo la tarea de interrumpir la relación de 30 años de Gap con uno de los competidores de la industria naviera de Maersk. Creía que realizar un triple análisis de ajuste del trabajo de Maersk con Gap determinaría dónde podría mejorarse la relación. Como socios, tuvieron problemas con varios componentes de triple ajuste, sobre todo estrategias, relaciones y estructuras. También quería identificar áreas en las que Maersk pudiera cortar la relación de su competidor con el minorista. Dickson sabía que no podía simplemente entrar en una reunión con los líderes de Maersk y decirles que quería realizar un triple análisis de ajuste con Gap. Solo después de desarrollar una comprensión clara de lo que implicaría un proceso de este tipo fue capaz de persuadir a su equipo de liderazgo para que probara este nuevo enfoque.

Con sus homólogos de Gap, realizó un análisis detallado del flujo de caja, que identificó oportunidades de ahorro al reducir el inventario de Gap, descuentos en líneas de ropa obsoletas y acortar los plazos de entrega al tiempo que aumentaba la velocidad de comercialización de Gap. Luego seleccionó el almacén de Gap en Carson, California, para hacer una prueba de concepto. Debido a que la Covid-19 limitó los viajes y las reuniones en persona, Maersk voló un dron dentro del almacén para capturar posibles áreas de mejora en vídeo. Como resultado del análisis de Dickson, Gap y Maersk desarrollaron calendarios de entrega transparentes, acceso prioritario a los muelles de los almacenes, procesamiento en 24 horas y entrega garantizada, todo lo cual generó un valor significativo en los nueve bloques de construcción de triple ajuste. La iniciativa redujo los costes logísticos de Gap en más de 25 millones de dólares durante la fase piloto y Maersk aumentó sus ingresos y su rentabilidad un 300% en dos años.

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La información histórica obtenida de los análisis de datos de clientes y las encuestas rara vez es responsable de desbloquear oportunidades de innovación. Es importante estudiar esos datos, lo que puede ayudar a mejorar la toma de decisiones y guiar la innovación. Pero no será tan valioso como trazar un nuevo rumbo con los clientes a los que pretende servir un proveedor. Al trabajar con ellos para elaborar una estrategia conjunta de creación de valor, las empresas pueden desarrollar indicadores líderes que predigan nuevos problemas en lugar de analizar indicadores rezagados que revelen los antiguos.

Como sugieren los ejemplos de este artículo, la lona de triple ajuste no solo puede ayudarlo a determinar dónde ha tenido problemas, sino también a identificar oportunidades valiosas para la innovación y el crecimiento futuros. La mayoría de los equipos de ventas pierden esas oportunidades y sofocan la posible colaboración con los compradores, lo que deja dinero sobre la mesa y pone a los equipos en una gran desventaja cuando las relaciones entre el fundador o los mercados financieros globales caen. Los equipos de ventas mejor preparados trabajan con sus clientes utilizando la mentalidad de una sola empresa para desbloquear nuevas fuentes de valor.

A version of this article appeared in the May–June 2022 issue of Harvard Business Review.