Aviso: este texto foi traduzido com o uso de tradução automática e pode conter erros. Responda a esta pesquisa para nos enviar seus comentários e obtenha mais informações em nossas perguntas frequentes.
Read in English

Em 1974, um jovem engenheiro da Kodak chamado Steven Sasson recebeu uma tarefa aparentemente de baixo risco: ver se havia algum uso prático para uma invenção recente capaz de transformar luz em dados. Ele construiu um dispositivo que podia capturar imagens e exibi-las digitalmente em uma tela e apresentou-o ansiosamente a seus chefes. Mas ele cometeu um erro tático: Ele corou a nova tecnologia como “fotografia sem filme”. Esse posicionamento entrou em conflito com a própria razão de ser de seu público - executivos cujas carreiras dependiam da venda e processamento de filmes - tudo menos garantindo uma resposta morna. Em vez de aproveitar uma vantagem no mercado consumidor, a Kodak resistiu por quase duas décadas, altura em que vários concorrentes estavam disputando o espaço do mercado.

Por que Sasson fez um discurso tão falho? Ele foi levado pelo entusiasmo por sua invenção. Mais tarde, ele disse: “Nunca me ocorreu que eu estava em desacordo com a missão fundamental da empresa nos últimos 100 anos”.

Inovadores como Sasson podem ser seus piores inimigos, descarrilados por traços pessoais, como confiança e otimismo, que são essenciais para a criatividade, mas podem ser tóxicos quando levados ao extremo, e por emoções como medo, dúvida, arrependimento e frustração, que são típicas ao tentar algo novo, mas também podem parar ou destruir facilmente um esforço.

Tendo entrevistado e estudado centenas de inovadores bem-sucedidos e malsucedidos, aprendemos que muitos não apreciam e, portanto, lutam para gerenciar obstáculos psicológicos como esses. E embora haja muitos conselhos práticos sobre como inovar, desde o design thinking até as metodologias lean de start-up e sprint, orientações aprofundadas sobre como vencer os desafios mentais envolvidos são mais difíceis de encontrar.

A seguir, nos baseamos em entrevistas, vídeos e discursos publicados para descrever os obstáculos encontrados por alguns empreendedores de alto perfil e iluminar os caminhos pelos quais eles avançaram.

O medo de começar

O medo pode atingir a qualquer momento, mas pode ser particularmente pronunciado quando você contempla cruzar o limiar do pensamento para o fazer. Perseguir sua ideia quase certamente envolve riscos — para suas economias, sua reputação, sua carreira. Jeff Bezos se lembrou de ter contado a seu gerente no fundo de hedge D.E. Shaw sobre sua noção de vender livros online. “Acho que seria uma ideia melhor para alguém que não o fez ter um bom emprego”, respondeu o chefe. Para Bezos, esse comentário destilou o dilema: Ele deve colocar em risco seu conforto, status e segurança atuais pela perspectiva incerta de ganhos futuros? Ao enfrentar dúvidas semelhantes, as táticas a seguir podem ajudar.

Consulte o seu futuro eu.

As pessoas são programadas para evitar escolhas arriscadas, ampliando as consequências negativas que podem surgir. Uma lupa especialmente potente é o que se chama arrependimento futuro: Imaginamos a auto-recriminação que sentiremos se nosso empreendimento acabar mal. O desejo de evitar esse sentimento incentiva o conservadorismo, mas você pode neutralizá-lo. Em vez de se concentrar na dor que acompanharia um esforço fracassado, imagine como você se sentirá anos depois se jogar pelo seguro e arquivar sua ideia.

Bezos lutou por alguns dias antes de encontrar uma maneira produtiva de enquadrar sua decisão. Ele se imaginou como um velho refletindo sobre sua vida. “Eu me arrependeria de deixar esta empresa?” ele perguntou a si mesmo. “Eu pensei, Quando eu tiver 80 anos, não vou pensar nisso; nem vou me lembrar disso. Mas... eu sei de fato, tenho essa ideia, e se eu não tentar, vou me arrepender [dela]. Assim que pensei sobre isso dessa forma, soube que tinha que tentar.” Ao projetar-se no futuro, Bezos teve um gostinho do arrependimento existencial que vem de escolhas que vão contra nossas convicções ou necessidade de crescimento.

Deixe o medo ser um professor.

Aliando os medos sobre o que você está desistindo, você também pode se preocupar com as chances de sucesso. Você pode questionar a viabilidade de sua ideia, sua capacidade de desenvolvê-la ou sua capacidade de entrar em um mercado estabelecido ou influenciar um setor maduro. Esses medos podem se cristalizar em um pressentimento generalizado que pode levá-lo a uma paralisação. Uma tática comum para gerenciá-los é suprimi-los e continuar independentemente. Mas pesquisas mostram que, ao fazer isso, você pode perder importantes bandeiras vermelhas. O medo não é apenas uma força inibidora; pode ser um professor poderoso, sinalizando que você está subequipado ou desinformado. Portanto, identificar a origem de sua angústia é fundamental para lidar com isso.

Como Bezos se comprometeu a perseguir seu empreendimento, ele foi atormentado por temores de que ele falharia. Ele disse a seus pais que havia 70% de chance de eles não recebirem seu dinheiro de semente de volta. Ele estava confiante na solidez de sua ideia, tendo analisado rigorosamente a paisagem e determinado que os livros eram os produtos mais viáveis para vender on-line, mas ele tinha menos certeza de que tinha o conhecimento para executá-lo com sucesso. Ele percebeu que poderia reforçar suas chances garantindo acesso a um rico conjunto de talentos tecnológicos e uma grande variedade de livros, então ele se mudou para Seattle - casa da Microsoft e a apenas algumas horas de carro da maior distribuidora de livros dos Estados Unidos. Seus medos o levaram a resolver os principais desafios técnicos e logísticos com antecedência.

Em contraste, Bill Gates tinha grande confiança em sua capacidade de executar a ideia que se tornaria a Microsoft, mas ele teve que superar dois passivos pessoais: introversão e uma aparência jovem. Então, quando ele lançou seu software (ainda a ser escrito) para os fabricantes do computador kit Altair - fazendo a ligação de seu dormitório em Harvard - ele se apresentou como Paul Allen, seu parceiro de negócios não oficial e dois anos mais velho. Gates sabia que, se o cliente mostrasse interesse, mais extrovertido e de aparência madura Allen aceitaria a reunião. Anos depois, Allen disse ao Harvard Gazette, “Eu estava com a barba e pelo menos parecia um adulto, enquanto Bill ainda podia passar por um estudante do segundo ano do ensino médio.” Embora Gates e Allen mais tarde se desentenderam, Gates disse que entrar em sua parceria foi a melhor decisão de negócios que ele já tomou.

Depois de identificar a origem de seus medos, você pode buscar informações ou parceiros para compensar suas deficiências em termos de competência ou credibilidade ou ambos.

A frustração dos contratempos

Você provavelmente já ouviu o ditado sobre aprender com o fracasso. Mas, como o Dean Shepherd da Universidade de Indiana enfatizou, o processo não é automático: requer esforço e disciplina conscientes. Essas etapas podem orientá-lo.

Disseque seu fracasso.

O problema com o fracasso, além do óbvio, é que ele gera emoções negativas que impedem o aprendizado: negação, raiva, desespero e culpa própria. Os inovadores são especialmente propensos a esses sentimentos porque se identificam muito de perto com seus projetos. Para evitar essa armadilha, comece dissecando sua falha. Exatamente o que deu errado e por quê? Quais premissas eram falsas? Quais deles eram verdadeiros?

Jimmy Wales ficou profundamente frustrado em 2000 sobre o progresso semelhante a um caracol de seu primeiro empreendimento de enciclopédia online, Nupedia. Ele e seu editor-chefe, Larry Sanger, assumiram que “precisava ser superacadêmico, ou as pessoas não confiariam”. As entradas estavam de fato em pé de igualdade com as publicações acadêmicas, mas o ritmo de produção também. “Gastei cerca de US $250.000 recebendo os primeiros 12 artigos durante o processo”, disse Wales. Eventualmente, ele decidiu investigar o problema escrevendo ele mesmo uma entrada. Ele percebeu que o sistema de revisão por pares era incrivelmente pesado para seus contribuintes, que não eram pagos. Naquele momento Wales entendeu que seu plano inicial não funcionaria. Foi o primeiro passo para chegar a um acordo com sua decepção e encontrar um caminho a seguir.

Enfrente sua dor de frente.

Como inovador, você experimentará grandes decepções, reversões ou rejeições como ameaças ao seu sonho e ao seu ego. Para lidar com essas perdas profundamente sentidas, nosso colega do IMD George Kohlrieser propõe um processo de três etapas baseado em pesquisas com milhares de executivos. É preciso primeiro levar a dor à consciência — colocar um nome no que você está sentindo e discutindo isso com a família, amigos e outras pessoas para dar sentido a isso. Isso o ajudará a dar os próximos dois passos: aceitar e depois deixar de lado a perda e agir em uma nova direção.

Pouco depois da experiência reveladora do País de Gales com a Nupedia, ele e Sanger criaram um site de enciclopédia separado alimentado por software wiki - tecnologia que permite que várias pessoas trabalhem interativamente em rascunhos. Em apenas duas semanas, surgiram 600 inscrições. Os colaboradores não eram autoridades reconhecidas, e não havia como controlar a qualidade de suas submissões. “Se eu tivesse amarrado meu ego ao design original... eu teria parado”, disse Wales. Mas como ele já estava meio resignado a seguir em frente da Nupedia, ele foi capaz de mudar de marcha. E assim nasceu a Wikipédia.

Reformular a rejeição.

Quando James Dyson, inventor do aspirador de pó que leva seu nome, apresentou seu produto às principais marcas de vácuo, ele esperava que eles aproveitassem a chance de licenciar a primeira varredora sem saco. Mas ele recebeu o mesmo tipo de reação gelada que Sasson havia recebido de seus chefes na Kodak, e por uma razão semelhante: A nova tecnologia era vista como uma ameaça ao modelo de negócios das empresas, pelo qual os clientes pagavam por máquinas uma vez e por sacos em uma base regular. Dyson reformulou as rejeições, concentrando-se no que as empresas não tinha disse: Eles não ofereceram nenhuma justificativa convincente para recusar ele. “Se eles tivessem me dado uma boa razão, então eu teria ficado nervoso”, ele lembrou.

Dyson acabou licenciando seu design para uma empresa japonesa sem histórico em aspiradores de pó e, portanto, sem motivo para proteger as vendas de sacolas. Ela comercializou o varredor como um aparelho futurista para consumidores de luxo exclusivamente no Japão, sob o rótulo G-Force. Os royalties desse sucesso de nicho ajudaram Dyson a fabricar um produto mainstream com seu próprio nome.

O fracasso pode representar uma oportunidade para uma reviravolta. Mas se você está preso em sua dor, você pode perder a chance.

Um excesso de criatividade

A criatividade é, naturalmente, indispensável à inovação. Mas muito disso pode sair pela culatra. Seu apetite por novas ideias pode se sobrepor à necessidade de se manter no curso. “Estou sempre superotimista com cada nova ideia”, disse Wales Com fio, “o que é ótimo, desde que você seja maduro o suficiente para poder dizer: 'Eu estava super excitado com isso há dois meses e, obviamente, eu estava no crack. '”

A criatividade depende da curiosidade e da abertura. A curiosidade impulsiona seu questionamento e sensemaking—a busca por padrões, causalidade e oportunidades, e seus esforços para preencher a lacuna entre o que você sabe e o que não sabe. Mas a curiosidade ilimitada pode desviar você de duas maneiras. Você pode ser puxado por uma toca de coelho e perder de vista seu propósito original. Ou você pode ficar atolado na reflexão, tentando planejar cada contingência.

A abertura a novas experiências e ideias inspira você a perguntar E se? perguntas e conecte os pontos entre conceitos ou domínios não relacionados. Mas um excesso pode fazer com que você pule de uma ideia para outra ou bombardeie você com detalhes irrelevantes. Se você se atolou em seu empreendimento principal, isso pode atraí-lo com o canto da sereia da novidade.

Para garantir que sua criatividade continue sendo um combustível útil em vez de uma distração perigosa, você pode:

Reconheça o momento de maior perigo.

O maior desafio em controlar sua curiosidade e abertura vem quando você está mudando da reflexão para a ação — um momento em que você não pode se dar ao luxo de se distrair. Isso pode ser uma luta até para empreendedores bem-sucedidos.

Leve Elon Musk. Depois de fazer fortuna como empreendedor de software, fundou a SpaceX em 2002, com o objetivo de diminuir o custo das viagens espaciais o suficiente para que um dia Marte possa ser colonizado. Enquanto ele estava colocando o empreendimento em funcionamento - entrando em sua fase ativa - um projeto para criar um roadster elétrico chamou sua atenção. Ele investiu na Tesla, tornou-se seu presidente e liderou seus esforços de arrecadação de fundos. Em 2008 ele era o CEO de duas start-ups que bebem dinheiro. Embora ambos tenham se tornado negócios viáveis, o estresse o empurrou à beira de um colapso nervoso naquele ano, e as demandas de duelo das empresas quase fizeram com que ambas as empresas faliam. “Nós só sobrevivemos por pouco”, disse ele.

Musk admite que sua imaginação hiperativa é tanto uma maldição quanto uma bênção. “É como uma explosão sem fim”, disse ele em A experiência Joe Rogan, um que torna a manutenção do foco em seus dois empreendimentos emblemáticos uma luta. “A priorização geralmente foi por desespero, não por escolha.” O argumento para os inovadores é que a mesma curiosidade e pensamento expansivo que alimentam sua criatividade podem levá-lo a exagerar, não apenas prejudicando seu empreendimento, mas também cobrando um preço pessoal perigoso.

Estabeleça limites para o seu envolvimento.

Reconhecer a tendência de deixar sua criatividade distraí-lo é o primeiro passo para aproveitá-la. Você pode neutralizá-lo limitando seu envolvimento nos estágios de teste e implementação do seu projeto. Jimmy Wales aprendeu que seu talento para criar novas ideias não ajudou necessariamente quando chegou a hora de executá-las. “Em termos de ambos... Wikipédia [e] Wikimedia [a fundação pai], há um CEO que realmente dirige as coisas no dia-a-dia”, disse ele a um entrevistador. “Eu tento não ser um gargalo em nenhum processo.”

País de Gales assume um papel hands-off semelhante com seus outros empreendimentos, como Fandom e WikiTribune, muitas vezes agindo mais como um catalisador do que como um líder tradicional. “Isso me dá a liberdade de sair e evangelizar”, explicou. “São coisas em que sou bom: conversar com as pessoas e deixar as pessoas entusiasmadas com o nosso trabalho... Isso significa que a maioria das dores de cabeça pertence a... pessoas que são realmente boas em [execução].”

Isso não quer dizer que a criatividade não tenha papel nos estágios posteriores da inovação. Mas deve estar na torneira, não no topo.

Conte com um contrapeso.

Outra opção é encontrar um parceiro que possa compensar sua exuberância criativa. O País de Gales contratou Sanger para fornecer o pensamento linear e o rigor de que seus empreendimentos de enciclopédia precisavam. Steve Jobs escolheu o pragmático calmo e consistente Tim Cook como um florete para sua criatividade desenfreada.

Claro, nem todos os inovadores podem simplesmente contratar ou promover alguém para ser um contrapeso. Para aqueles que trabalham em uma organização estabelecida — intraempreendedores — a solução pode ser buscar a perspectiva de um colega. Lembre-se de que, em seu entusiasmo, Sasson negligenciou recuar, analisar sua inovação à luz do modelo de negócios existente da Kodak e adaptar sua apresentação para ganhar o apoio de seus chefes. Se ele tivesse equilibrado sua empolgação com a contribuição de vendas ou marketing, ele poderia ter feito um discurso muito mais convincente. “Eu estava pronto para responder perguntas sobre como funcionava”, disse ele. “Eles me fizeram perguntas sobre qual seria o impacto disso, quais seriam as ramificações, por que alguém iria querer ver sua foto em um aparelho de televisão? (...) Bem, eu realmente não tinha pensado em nada disso.”

Uma aceleração no hiperdrive

A unidade — uma mistura de tenacidade e paixão — é outra qualidade essencial necessária para dar vida a grandes ideias. Mas, como acontece com a criatividade, você pode exagerar.

Demis Hassabis, fundador da pioneira start-up de IA DeepMind, considera a tenacidade como aposta de mesa para empreendedores. “Você tem que passar pelas barreiras da dor para chegar a qualquer lugar útil”, disse ele. A paixão apoia a tenacidade, sustentando sua energia em meio a contratempos e dúvidas. Mas, se desenfreado, pode dificultar o pensamento crítico.

Identifique o que é mais importante e deixe outras coisas passarem.

A condução ilimitada pode levar você a persistir com um objetivo sem saída ou mirar em um alvo inatingível. Antes de lançar o DeepMind, Hassabis abriu uma empresa de jogos para aproveitar o sucesso do Parque Temático, para o qual ele tinha sido o programador principal e um co-designer. Ele se propôs a criar um jogo de construção da nação do zero, sem barreiras. “Eu queria criar novos motores gráficos, novos motores de IA... fazer uma declaração artística”, lembrou. O resultado, República, demorou o dobro do tempo esperado, incorporou apenas uma fração da visão original e recebeu críticas mornas. Ele ganhou dinheiro para sua editora, mas nunca para Hassabis. “Nós mordemos demais”, ele reconheceu. “Você quer escolher qual dimensão da inovação você vai pressionar com força.”

Comprometa-se com intervalos.

A natureza imersiva da inovação pode distanciá-lo da realidade, fazendo com que você negligencie relacionamentos íntimos que são importantes fontes de sustento. Você pode alienar seu grupo de apoio pessoal - o que Kohlrieser chama de base segura—como seu fervor o torna menos acessível e menos disposto a ouvir.

O remédio convencional é dedicar um tempo para descansar e refletir. Mas a intenção de fazer isso muitas vezes desmorona à medida que a pressão aumenta. O futuro benefícios de fazer uma pausa agora não pode competir com a compensar imediata de resolver seu problema mais recente — um viés cognitivo chamado desconto hiperbólico. Com o tempo, você pode perder não apenas sua saúde e bem-estar, mas qualquer oportunidade de reorientar sua abordagem.

Sabendo que você pode resistir a “pausar” quando for mais necessário, você pode se comprometer com antecedência a fazê-lo, agendando pausas e pedindo que outras pessoas o mantenham para eles. De maneira mais geral, você pode dizer à sua equipe que sua paixão e determinação às vezes tomam conta de você e pedir-lhes que forneçam a perspectiva e a flexibilidade que você está inclinado a perder. Conte com eles para ajudá-lo a questionar suas suposições, imaginar soluções alternativas e possivelmente girar ou reduzir suas perdas. “Preste atenção ao feedback negativo e solicite-o, principalmente de amigos”, disse Elon Musk em uma palestra TED. “Quase ninguém faz isso, e é incrivelmente útil.”

. . .

Ao prosseguir com sua ideia inovadora, você experimentará períodos de ansiedade, confusão e desânimo que podem interromper seus esforços. Outras vezes, quando os sinais são positivos, você pode se deixar levar cegamente. Nós nos concentramos em inovadores renomados para mostrar que eles também devem aprender a lidar com esses redemoinhos de emoção. Eles devem aproveitar suas melhores qualidades e reforçar ou contornar suas deficiências.

Quaisquer que sejam seus próprios pontos fortes e fracos, você só pode gerenciá-los se souber o que são. Pesquisas sobre liderança mostram que a falta de autoconsciência não significa apenas que as fraquezas podem empurrá-lo para fora do caminho; ela também pode transformar pontos fortes em desviadores.

Você deve se tornar consciente de suas formas habituais de pensar e se comportar, suas tendências atípicas e maus hábitos, o que lhe dá energia e o que o frustra. Armado com esses insights, você pode pedir feedback ou orientação — para obter ajuda para se tornar uma versão mais habilidosa de si mesmo.

A version of this article appeared in the November–December 2021 issue of Harvard Business Review.