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En 1974, a un joven ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson se le asignó una tarea aparentemente de bajo riesgo: ver si había algún uso práctico para un invento reciente capaz de convertir la luz en datos. Creó un dispositivo que podía capturar imágenes y mostrarlas digitalmente en una pantalla y se lo presentó con entusiasmo a sus jefes. Pero cometió un error táctico: catalogó la nueva tecnología como «fotografía sin película». Ese posicionamiento chocaba con la razón de ser de su público, ejecutivos cuyas carreras dependían de la venta y el procesamiento de la película, prácticamente garantizando una respuesta tibia. En lugar de aprovechar una ventaja en el mercado de consumo, Kodak se retrasó durante casi dos décadas, momento en el que varios competidores estaban disputando el espacio del mercado.

¿Por qué hizo Sasson un lanzamiento tan defectuoso? Se dejó llevar por el entusiasmo por su invento. Más tarde dijo: «Nunca se me ocurrió que estaba en desacuerdo con la misión fundamental de la empresa durante los últimos 100 años».

Los innovadores como Sasson pueden ser sus peores enemigos, descarrilados por rasgos personales, como la confianza y el optimismo, que son esenciales para la creatividad, pero pueden ser tóxicos cuando se llevan a un extremo, y por emociones como el miedo, la duda, el arrepentimiento y la frustración, que son típicas cuando se intenta algo nuevo, pero también pueden detenga o destruya fácilmente un esfuerzo.

Después de haber entrevistado y estudiado a cientos de innovadores exitosos y fallidos, hemos aprendido que muchos no aprecian y, por lo tanto, luchan por superar los obstáculos psicológicos como estos. Y aunque abundan los consejos prácticos sobre cómo innovar, desde el pensamiento de diseño hasta las metodologías lean de start-up y sprints, es más difícil encontrar orientación en profundidad para superar los desafíos mentales implicados.

A continuación, nos basamos en entrevistas, vídeos y discursos publicados para describir los obstáculos a los que se enfrentan algunos empresarios de alto perfil e iluminar los caminos por los que avanzaron.

El miedo a empezar

El miedo puede golpear en cualquier momento, pero puede ser particularmente pronunciado cuando contempla cruzar el umbral de pensar en hacer. Es casi seguro que perseguir su idea implica riesgos: para sus ahorros, su reputación, su carrera. Jeff Bezos ha recordado haberle contado a su gerente del fondo de cobertura D.E. Shaw su idea de vender libros en Internet. «Creo que sería una mejor idea para alguien que no ya que tenga un buen trabajo», respondió su jefe. Para Bezos, ese comentario destiló el dilema: ¿Debería poner en peligro su comodidad, estatus y seguridad actuales por la incierta perspectiva de beneficios futuros? Cuando se enfrenta a dudas similares, las siguientes tácticas pueden ayudar.

Consulte a su yo futuro.

La gente está programada para evitar elecciones arriesgadas aumentando las consecuencias negativas que pueden resultar. Una lupa especialmente potente es lo que se llama arrepentimiento futuro: Nos imaginamos la autorecriminación que sentiremos si nuestra empresa sale mal. El deseo de evitar ese sentimiento fomenta el conservadurismo, pero puede contrarrestarlo. En lugar de centrarse en el dolor que acompañaría a un esfuerzo fallido, imagine cómo se sentirá en los próximos años si juega a lo seguro y deja de lado su idea.

Bezos luchó durante un par de días antes de encontrar una manera productiva de enmarcar su decisión. Se imaginaba a sí mismo como un anciano reflexionando sobre su vida. «¿Me arrepentiría de dejar esta empresa?» se preguntó a sí mismo. «Pensé, Cuando tenga 80 años, no voy a pensar en eso; ni siquiera lo voy a recordar. Pero... lo sé con certeza, tengo una idea y, si no lo intento, me arrepentiré. Tan pronto como lo pensé de esa manera, supe que tenía que intentarlo». Al proyectarse en el futuro, Bezos probó el arrepentimiento existencial que proviene de las elecciones que van en contra de nuestras convicciones o de la necesidad de crecer.

Deje que el miedo sea profesor.

Para agravar los temores sobre lo que está renunciando, también puede que le preocupen las probabilidades de éxito. Podría cuestionar la viabilidad de su idea, su capacidad para desarrollarla o su capacidad para entrar en un mercado establecido o influir en una industria madura. Tales temores pueden cristalizar en un presentimiento generalizado que puede paralizarlo. Una táctica común para gestionarlos es suprimirlos y continuar sin importar nada. Pero las investigaciones muestran que al hacerlo, puede que se pierda importantes banderas rojas. El miedo no es solo una fuerza inhibidora; puede ser un profesor poderoso, lo que indica que no está equipado o mal informado. Así que identificar el origen de su angustia es fundamental para abordarlo.

Como Bezos se comprometió a perseguir su empresa, estaba plagado de temores de que fracasara. Le dijo a sus padres que había un 70% de posibilidades de que no les devolvieran el capital inicial. Confiaba en la solidez de su idea, ya que había analizado rigurosamente el panorama y determinado que los libros eran los productos más viables para vender en línea, pero estaba menos seguro de tener los conocimientos para ejecutarlo con éxito. Se dio cuenta de que podía aumentar sus posibilidades asegurándose el acceso a una gran cantidad de talentos tecnológicos y a una amplia gama de libros, por lo que se mudó a Seattle, sede de Microsoft y a solo unas horas en coche de la mayor distribuidora de libros de los Estados Unidos. Sus temores lo llevaron a resolver de antemano los principales desafíos técnicos y logísticos.

Por el contrario, Bill Gates tenía una gran confianza en su capacidad para ejecutar la idea que se convertiría en Microsoft, pero tuvo que superar dos pasivos personales: la introversión y una apariencia juvenil. Así que cuando presentó su software (aún por escribir) a los fabricantes del ordenador con kit Altair, que llamaron desde su dormitorio de Harvard, se presentó como Paul Allen, su socio comercial no oficial y dos años mayor. Gates sabía que si el cliente mostraba interés, Allen, más extrovertido y maduro aceptaría la reunión. Años más tarde, Allen le dijo a la Harvard Gazette, «Tenía la barba bien puesta y al menos parecía un adulto, mientras que Bill todavía podía pasar por un estudiante de segundo año de secundaria». Aunque Gates y Allen se pelearon más tarde, Gates ha dicho que asociarse fue la mejor decisión de negocios que tomó en la vida.

Una vez que haya identificado el origen de sus temores, podrá buscar información o socios para compensar sus deficiencias en términos de competencia o credibilidad o ambas cosas.

La frustración de los contratiempos

Probablemente haya oído el adagio sobre aprender del fracaso. Pero como ha subrayado Dean Shepherd de la Universidad de Indiana, el proceso no es automático: requiere un esfuerzo consciente y disciplina. Estos pasos pueden guiarlo.

Analice su fracaso.

El problema del fracaso, más allá de lo obvio, es que genera emociones negativas que impiden el aprendizaje: negación, enfado, desesperación y culpa propia. Los innovadores son especialmente propensos a sentir esos sentimientos porque se identifican muy de cerca con sus proyectos. Para evitar ese escollo, comience por diseccionar su fracaso. ¿Qué salió mal y por qué? ¿Qué premisas eran falsas? ¿Cuáles eran ciertas?

Jimmy Wales se sintió muy frustrado en 2000 por el progreso como un caracol de su primera aventura enciclopedia en línea, Nupedia. Él y su editor en jefe, Larry Sanger, asumieron que «tenía que ser superacadémico o la gente no confiaría en él». Las entradas estuvieron a la par de las publicaciones académicas, pero también lo fue el ritmo de producción. «Me gasté unos 250 000 dólares en conseguir los 12 primeros artículos del proceso», ha dicho Wales. Finalmente decidió investigar el problema escribiendo una entrada él mismo. Se dio cuenta de que el sistema de revisión por pares era increíblemente engorroso para sus colaboradores, a los que no se les pagaba. En ese momento Gales comprendió que su plan inicial no funcionaría. Fue el primer paso para aceptar su decepción y encontrar el camino a seguir.

Enfrente su dolor de frente.

Como innovador, experimentará grandes decepciones, retrocesos o rechazos como amenazas para su sueño y su ego. Para hacer frente a esas pérdidas tan sentidas, nuestro colega de IMD George Kohlrieser propone un proceso de tres pasos basado en la investigación con miles de ejecutivos. Primero requiere dar conciencia al dolor, poner un nombre a lo que siente y discutirlo con la familia, los amigos y otras personas para que tenga sentido. Eso le ayudará a dar los dos pasos siguientes: aceptar la pérdida y, a continuación, dejar de lado la pérdida y tomar medidas en una nueva dirección.

Poco después de la reveladora experiencia de Gales con Nupedia, él y Sanger crearon un sitio web de enciclopedia independiente impulsado por software wiki, tecnología que permite que varias personas trabajen de forma interactiva en borradores. En solo dos semanas llegaron 600 entradas. Los contribuyentes no eran autoridades reconocidas y no había forma de controlar la calidad de sus envíos. «Si hubiera atado mi ego al diseño original... me habría detenido», ha dicho Wales. Pero como ya estaba medio resignado a dejar Nupedia, pudo cambiar de marcha. Y así nació Wikipedia.

Reencuadrar el rechazo.

Cuando James Dyson, inventor de la aspiradora que lleva su nombre, presentó su producto a las principales marcas de aspiradoras, esperaba que aprovecharan la oportunidad de obtener la licencia de la primera barredora sin bolsa. Pero recibió el mismo tipo de reacción fría que Sasson había recibido de sus jefes en Kodak y por una razón similar: la nueva tecnología se veía como una amenaza para el modelo de negocio de las empresas, por el que los clientes pagaban por las máquinas una vez y por las bolsas de forma regular. Dyson replanteó los rechazos, centrándose en lo que las empresas no había dijo: No habían ofrecido ninguna razón convincente para rechazarlo. «Si me hubieran dado una muy buena razón, entonces me habría puesto nervioso», ha recordado.

Dyson finalmente licenció su diseño a una empresa japonesa sin historia en aspiradoras y, por lo tanto, sin motivo para proteger las ventas de bolsas. Comercializó la barredora como un electrodoméstico futurista para los consumidores de lujo exclusivamente en Japón, bajo la etiqueta G-Force. Las regalías de ese nicho de éxito ayudaron a Dyson a fabricar un producto popular bajo su propio nombre.

El fracaso puede presentar una oportunidad para un cambio. Pero si está atrapado en su dolor, puede perder la oportunidad.

Un exceso de creatividad

La creatividad es, por supuesto, indispensable para la innovación. Pero demasiado puede resultar contraproducente. Su apetito por nuevas ideas puede anular la necesidad de mantener el rumbo. «Siempre soy superoptimista con cada idea nueva», dijo Wales Alámbrico, «lo cual es genial, siempre y cuando sea lo suficientemente maduro para poder decir: 'Estaba muy entusiasmado con esto hace dos meses y obviamente estaba drogado'».

La creatividad se basa en la curiosidad y la apertura. La curiosidad impulsa sus cuestionamientos y su creación de sentidos: la búsqueda de patrones, la causalidad y las oportunidades, y sus esfuerzos por cerrar la brecha entre lo que sabe y lo que no sabe. Pero la curiosidad ilimitada puede llevarlo a extraviarse de dos maneras. Puede que se vea arrastrado por una madriguera de conejo y pierda de vista su propósito original. O puede que se atasque en la reflexión, tratando de planificar para cada contingencia.

La apertura a nuevas experiencias e ideas lo inspira a preguntar¿Y si? preguntas y conecta los puntos entre conceptos o dominios no relacionados. Pero un exceso puede hacer que salte de una idea a otra o lo bombardee con detalles irrelevantes. Si se ha empantanado en su empeño principal, puede atraerlo lejos con el canto de sirena de la novedad.

Para garantizar que su creatividad siga siendo un combustible útil en lugar de una distracción peligrosa, puede:

Reconozca el momento de mayor peligro.

El mayor desafío para controlar la curiosidad y la apertura se produce cuando pasa de la reflexión a la acción, un momento en el que no puede permitirse distraerse. Esto puede ser una lucha incluso para los emprendedores de éxito.

Llévese a Elon Musk. Después de hacer fortuna como empresario de software, fundó SpaceX en 2002 con el objetivo de reducir lo suficiente el coste de los viajes espaciales como para que algún día Marte pudiera ser colonizado. Mientras ponía en marcha la empresa, entrando en su fase activa, le llamó la atención un proyecto para crear un roadster eléctrico. Invirtió en Tesla, se convirtió en su presidente y dirigió sus esfuerzos de recaudación de fondos. En 2008 era el CEO de dos empresas emergentes que consumen mucho dinero. Aunque ambos finalmente se convirtieron en negocios viables, el estrés lo llevó al borde de un ataque de nervios ese año y las demandas en duelo de las empresas casi hacen que ambas empresas se hundan. «Solo sobrevivimos por poco», ha dicho.

Musk admite que su imaginación hiperactiva es tanto una maldición como una bendición. «Es como una explosión sin fin», dijo en La experiencia Joe Rogan, uno que hace que mantener el enfoque en sus dos empresas insignia sea una lucha. «Priorizar ha sido normalmente por desesperación, no por elección». La conclusión para los innovadores es que la misma curiosidad y pensamiento expansivo que alimentan su creatividad pueden llevarlo a extralimitarse, no solo poniendo en peligro su empresa, sino también cobrando un precio personal peligroso.

Establezca límites a su participación.

Reconocer la tendencia a dejar que su creatividad lo distraiga es el primer paso para aprovecharlo. Puede contrarrestarlo limitando su participación en las fases de prueba e implementación de su proyecto. Jimmy Wales aprendió que su talento para idear nuevas ideas no ayudaba necesariamente cuando llegaba el momento de ejecutarlas. «En términos tanto de... Wikipedia [y] Wikimedia [la fundación matriz], hay un CEO que en realidad dirige las cosas día a día», le dijo a un entrevistador. «Intento no ser un cuello de botella en ningún proceso».

Gales asume un papel práctico similar con sus otras empresas, como Fandom y WikiTribune, a menudo actuando más como catalizador que como líder tradicional. «Esto me da la libertad de salir y evangelizar», ha explicado. «Son cosas que se me da bien: hablar con la gente y hacer que la gente se entusiasme con nuestro trabajo... Eso significa que la mayoría de los dolores de cabeza pertenecen a... personas que son muy buenas [ejecución]».

Esto no quiere decir que la creatividad no desempeñe ningún papel en las últimas etapas de la innovación. Pero debería estar disponible, no en la parte superior.

Aliste un contrapeso.

Otra opción es encontrar un socio que pueda compensar su exuberancia creativa. Wales contrató a Sanger para que le proporcionara el pensamiento lineal y el rigor que necesitaban sus empresas enciclopé Steve Jobs eligió al pragmático tranquilo y constante Tim Cook como contraste para su desenfrenada creatividad.

Por supuesto, no todos los innovadores pueden contratar o ascender a alguien para que sea contrapeso. Para quienes trabajan en una organización establecida (intraemprendedores), la solución puede ser buscar la perspectiva de un colega. Recordemos que en su entusiasmo, Sasson se olvidó de dar un paso atrás, analizar su innovación a la luz del modelo de negocio existente de Kodak y adaptar su presentación para ganar el apoyo de sus jefes. Si hubiera equilibrado su entusiasmo con las aportaciones de las ventas o el marketing, podría haber hecho un argumento mucho más convincente. «Estaba listo para responder preguntas sobre cómo funcionaba», ha dicho. «Me hicieron preguntas sobre cuál sería el impacto de esto, cuáles serían las ramificaciones, ¿por qué alguien querría ver su imagen en un televisor? ... Bueno, realmente no había pensado en nada de eso».

Una aceleración hacia el hipermotor

El impulso, una mezcla de tenacidad y pasión, es otra cualidad fundamental que se necesita para dar vida a las grandes ideas. Pero al igual que con la creatividad, puede exagerar.

Demis Hassabis, fundador de la pionera start-up de IA DeepMind, considera que la tenacidad es una apuesta de mesa para los emprendedores. «Tiene que atravesar las barreras del dolor para conseguir algo útil», ha dicho. La pasión apoya la tenacidad manteniendo su energía en medio de contratiempos y dudas. Pero si es desenfrenado, puede obstaculizar el pensamiento crítico.

Identifique lo que es más importante y deje pasar otras cosas.

La conducción ilimitada puede llevarlo a persistir con un objetivo sin salida o apuntar a un objetivo inalcanzable. Antes de lanzar DeepMind, Hassabis fundó una empresa de juegos para aprovechar el éxito de Parque temático, de la que había sido el programador principal y codiseñador. Se propuso crear un juego de construcción de naciones desde cero, sin restricciones. «Quería crear nuevos motores gráficos, nuevos motores de IA... hacer una declaración artística», ha recordado. El resultado, República, tardó el doble de lo esperado, encarnó solo una fracción de la visión original y recibió críticas tibias. Ganó dinero para su editor, pero nunca para Hassabis. «Nos mordimos demasiado», ha reconocido. «Quiere elegir qué dimensión de la innovación va a presionar con fuerza».

Comprometerse con los descansos.

La naturaleza inmersiva de la innovación puede distanciarlo de la realidad y hacer que descuide las relaciones cercanas que son importantes fuentes de sustento. Puede alejar a su grupo de apoyo personal, lo que Kohlrieser llama su base segura—ya que su fervor lo hace menos accesible y menos dispuesto a escuchar.

El remedio convencional es tomarse un tiempo para descansar y reflexionar. Pero la intención de hacerlo a menudo se desmorona a medida que aumenta la presión. El futuro ventajas de tomarse un descanso ahora mismo no puede competir con la payoff inmediata de resolver su último problema, un sesgo cognitivo llamado descuentos hiperbólicos. Con el tiempo, puede perder no solo su salud y bienestar, sino también cualquier oportunidad de reorientar su enfoque.

Sabiendo que puede resistirse a «hacer una pausa» cuando más lo necesite, puede comprometerse de antemano a hacerlo, programar descansos y pedir a otros que lo obliguen a cumplirlos. De manera más general, puede decirle a su equipo que su pasión y determinación a veces lo superan y pedirles que le den la perspectiva y la flexibilidad que tiende a perder. Confíe en ellos para que le ayuden a cuestionar sus suposiciones, a imaginar soluciones alternativas y, posiblemente, a girar o reducir sus pérdidas. «Preste atención a los comentarios negativos y solicítelos, especialmente a los amigos», dijo Elon Musk en una charla TED. «Casi nadie hace eso y es increíblemente útil».

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A medida que persiga su idea innovadora, experimentará períodos de ansiedad, confusión y desánimo que pueden estancar sus esfuerzos. En otras ocasiones, cuando las señales son positivas, puede que se deje llevar a ciegas. Nos hemos centrado en innovadores de renombre para demostrar que ellos también deben aprender a sobrellevar estos remolinos de emociones. Deben aprovechar sus mejores cualidades y apuntalar o solucionar sus deficiencias.

Cualesquiera que sean sus propias fortalezas y debilidades, solo puede gestionarlas si sabe cuáles son. La investigación sobre el liderazgo muestra que la falta de autoconocimiento no solo significa que las debilidades pueden desviarlo del camino, sino que también pueden convertir los puntos fuertes en desviadores.

Debe tener en cuenta sus formas habituales de pensar y comportarse, sus tendencias atípicas y los malos hábitos, lo que le da energía y lo que lo frustra. Armado con esos conocimientos, puede pedir comentarios o asesoramiento para que lo ayuden a convertirse en una versión más hábil de usted mismo.

A version of this article appeared in the November–December 2021 issue of Harvard Business Review.