A ideia resumida

O que torna um balanced scorecard especial? Quatro características se destacam:

1. É um reflexo de cima para baixo da missão e da estratégia da empresa. Por outro lado, as medidas que a maioria das empresas rastreia são de baixo para cima: derivadas de atividades locais ou processos ad hoc, muitas vezes são irrelevantes para a estratégia geral.

2. É voltado para o futuro. Ele aborda o sucesso atual e futuro. As medidas financeiras tradicionais descrevem o desempenho da empresa durante o último período de relatório, sem indicar como os gerentes podem melhorar o desempenho durante o próximo.

3. Ele integra medidas externas e internas. Isso ajuda os gerentes a ver onde eles fizeram compensações entre as medidas de desempenho no passado e ajuda a garantir que o sucesso futuro em uma medida não venha às custas de outra.

4. Isso ajuda você a se concentrar. Muitas empresas rastreiam mais medidas do que podem usar. Mas um balanced scorecard exige que os gerentes cheguem a um acordo apenas sobre as medidas mais críticas para o sucesso da estratégia da empresa. Geralmente, quinze a vinte medidas distintas são suficientes, cada medida projetada de forma personalizada para a unidade à qual se aplica.

A ideia na prática

Vincular as medições à estratégia é o cerne de um processo bem-sucedido de desenvolvimento de scorecard. As três principais perguntas a serem feitas aqui:

1. Se tivermos sucesso com nossa visão e estratégia, como teremos uma aparência diferente?

  • para nossos acionistas e clientes?
  • em termos de nossos processos internos?
  • em termos de nossa capacidade de inovar e crescer?

2. Quais são os fatores críticos de sucesso em cada uma das quatro perspectivas do scorecard?

3. Quais são as principais medidas que nos dirão se estamos abordando esses fatores de sucesso conforme planejado?

O balanced scorecard também traz um foco organizacional para a variedade de programas de mudança locais em andamento em uma empresa a qualquer momento. Como referência em relação à qual todos os novos projetos são avaliados, o scorecard funciona como mais do que apenas um sistema de medição. Nas palavras do executivo da FMC Corp. Larry Brady, ele se torna “a pedra angular da maneira como você administra o negócio”, ou seja, “o núcleo do sistema de gerenciamento” em si. Exemplo:

A Rockwater, uma empresa de engenharia e construção subaquática, elaborou uma estratégia em cinco frentes: fornecer serviços que superassem as expectativas e necessidades dos clientes; alcançar altos níveis de satisfação do cliente; fazer melhorias contínuas em segurança, confiabilidade do equipamento, capacidade de resposta e custo eficácia; recrutar e reter funcionários de alta qualidade; e realizar as expectativas dos acionistas. Usando o balanced scorecard, a gerência sênior da Rockwater traduziu essa estratégia em objetivos e ações tangíveis.

  • As medidas financeiras que eles escolheram incluíram retorno sobre o capital empregado e fluxo de caixa, porque os acionistas indicaram preferência por resultados de curto prazo.
  • Medidas do cliente focadas nos clientes mais interessados em um relacionamento de alto valor agregado.
  • A empresa introduziu novos benchmarks que enfatizavam a integração dos principais processos internos. Ele também adicionou um índice de segurança como meio de controlar os custos indiretos associados a acidentes.
  • As metas de aprendizado e crescimento enfatizaram a porcentagem de receita proveniente de novos serviços e a taxa de melhoria das medidas de segurança e retrabalho.

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Os gerentes de hoje reconhecem o impacto que as medidas têm no desempenho. Mas eles raramente pensam na medição como uma parte essencial de sua estratégia. Por exemplo, os executivos podem introduzir novas estratégias e processos operacionais inovadores destinados a alcançar um desempenho inovador e, em seguida, continuar a usar os mesmos indicadores financeiros de curto prazo que usaram por décadas, medidas como retorno sobre o investimento, crescimento das vendas e receita operacional. Esses gestores não apenas introduzem novas medidas para monitorar novas metas e processos, mas também questionam se suas medidas antigas são relevantes ou não para as novas iniciativas.

A medição eficaz, no entanto, deve ser parte integrante do processo de gerenciamento. O balanced scorecard, proposto pela primeira vez na edição de janeiro a fevereiro de 1992 da HBR (“The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance”), fornece aos executivos uma estrutura abrangente que traduz os objetivos estratégicos de uma empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho. Muito mais do que um exercício de medição, o balanced scorecard é um sistema de gerenciamento que pode motivar melhorias inovadoras em áreas críticas como produto, processo, cliente e desenvolvimento de mercado.

O scorecard apresenta aos gerentes quatro perspectivas diferentes para escolher as medidas. Ele complementa os indicadores financeiros tradicionais com medidas de desempenho para clientes, processos internos e atividades de inovação e melhoria. Essas medidas diferem daquelas tradicionalmente usadas pelas empresas de algumas maneiras importantes:

Claramente, muitas empresas já têm uma miríade de medidas operacionais e físicas para as atividades locais. Mas essas medidas locais são de baixo para cima e derivadas de processos ad hoc. As medidas do scorecard, por outro lado, estão fundamentadas nos objetivos estratégicos e nas demandas competitivas de uma organização. E, ao exigir que os gerentes selecionem um número limitado de indicadores críticos dentro de cada uma das quatro perspectivas, o scorecard ajuda a focar essa visão estratégica.

Além disso, enquanto as medidas financeiras tradicionais relatam o que aconteceu no último período sem indicar como os gerentes podem melhorar o desempenho no próximo, o scorecard funciona como a pedra angular do atual e sucesso futuro.

Além disso, ao contrário das métricas convencionais, as informações das quatro perspectivas fornecem equilíbrio entre medidas externas, como receita operacional, e medidas internas, como desenvolvimento de novos produtos. Esse conjunto equilibrado de medidas revela os trade-offs que os gerentes já fizeram entre as medidas de desempenho e os incentiva a atingir seus objetivos no futuro sem fazer trade-offs entre os principais fatores de sucesso.

Por fim, muitas empresas que agora estão tentando implementar programas de melhoria locais, como reengenharia de processos, qualidade total e capacitação dos funcionários, não têm um senso de integração. O balanced scorecard pode servir como ponto focal para os esforços da organização, definindo e comunicando prioridades para gerentes, funcionários, investidores e até clientes. Como um executivo sênior de uma grande empresa disse: “Anteriormente, o orçamento de um ano era nosso principal dispositivo de planejamento de gerenciamento. O balanced scorecard agora é usado como a linguagem, a referência contra a qual todos os novos projetos e negócios são avaliados.”

O balanced scorecard não é um modelo que pode ser aplicado a empresas em geral ou mesmo em todo o setor. Diferentes situações de mercado, estratégias de produtos e ambientes competitivos exigem scorecards diferentes. As unidades de negócios criam scorecards personalizados para se adequarem à sua missão, estratégia, tecnologia e cultura. De fato, um teste crítico do sucesso de um scorecard é sua transparência: das 15 às 20 medidas do scorecard, um observador deve ser capaz de ver a estratégia competitiva da unidade de negócios. Alguns exemplos ilustrarão como o scorecard combina gerenciamento e medição de maneira exclusiva em diferentes empresas.

Rockwater: Respondendo a uma indústria em mudança

A Rockwater, uma subsidiária integral da Brown & Root/Halliburton, uma empresa global de engenharia e construção, é líder mundial em engenharia e construção subaquática. Norman Chambers, contratado como CEO no final de 1989, sabia que o mundo competitivo da indústria havia mudado drasticamente. “Na década de 1970, éramos um bando de caras em trajes molhados mergulhando de barcaças no Mar do Norte com tochas acesas”, disse Chambers. Mas a concorrência no negócio de contratação submarina havia se tornado mais acirrada na década de 1980, e muitas empresas menores deixaram o setor. Além disso, o foco da competição havia mudado. Várias empresas petrolíferas líderes queriam desenvolver parcerias de longo prazo com seus fornecedores, em vez de escolher fornecedores com base na concorrência de preços baixos.

Com sua equipe de gerenciamento sênior, Chambers desenvolveu uma visão: “Como fornecedor preferido de nossos clientes, seremos os líderes do setor no fornecimento dos mais altos padrões de segurança e qualidade aos nossos clientes”. Ele também desenvolveu uma estratégia para implementar a visão. Os cinco elementos dessa estratégia foram: serviços que superam as expectativas e necessidades dos clientes; altos níveis de satisfação do cliente; melhoria contínua da segurança, confiabilidade do equipamento, capacidade de resposta e custo-benefício; funcionários de alta qualidade; e realização das expectativas dos acionistas. Esses elementos, por sua vez, foram desenvolvidos em objetivos estratégicos (veja o gráfico “Objetivos Estratégicos da Rockwater”). Se, no entanto, os objetivos estratégicos fossem criar valor para a empresa, eles teriam que ser traduzidos em metas e ações tangíveis.

Objetivos estratégicos da Rockwater

Os objetivos estratégicos da Rockwater tiveram que ser traduzidos em metas e ações tangíveis.

A equipe de gerenciamento sênior da Rockwater transformou sua visão e estratégia nos quatro conjuntos de medidas de desempenho do balanced scorecard (veja o gráfico “Balanced Scorecard da Rockwater”):

Balanced Scorecard da Rockwater

Medidas financeiras:

As perspectivas financeiras incluíam três medidas de importância para o acionista. O retorno sobre o capital empregado e o fluxo de caixa refletiram as preferências para resultados de curto prazo, enquanto a confiabilidade da previsão sinalizou o desejo da controladora corporativa de reduzir a incerteza histórica causada por variações inesperadas no desempenho. A gestão da Rockwater adicionou duas medidas financeiras. A lucratividade do projeto forneceu foco no projeto como a unidade básica para planejamento e controle, e o backlog de vendas ajudou a reduzir a incerteza de desempenho.

Satisfação do cliente

A Rockwater queria reconhecer a distinção entre seus dois tipos de clientes: clientes de Nível I, empresas petrolíferas que queriam um relacionamento de alto valor agregado e clientes de Nível II, aqueles que escolheram fornecedores apenas com base no preço. Um índice de preços, incorporando a melhor inteligência disponível na posição competitiva, foi incluído para garantir que a Rockwater ainda pudesse reter os negócios dos clientes de Nível II quando exigido por condições competitivas.

Pelos mesmos autores

Usando o Balanced Scorecard como um sistema de gerenciamento estratégico
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Isso ajudará uma empresa a vincular a estratégia de longo prazo com metas financeiras de curto prazo.

A estratégia da empresa, no entanto, era enfatizar negócios baseados em valor. Uma organização independente realizou uma pesquisa anual para classificar as percepções dos clientes sobre os serviços da Rockwater em comparação com as de seus concorrentes. Além disso, os clientes de Nível I foram solicitados a fornecer classificações mensais de satisfação e desempenho. Os executivos da Rockwater sentiram que a implementação dessas classificações lhes dava um vínculo direto com seus clientes e um nível de feedback de mercado insuperável na maioria dos setores. Finalmente, a participação de mercado por contas principais forneceu evidências objetivas de que as melhorias na satisfação do cliente estavam sendo traduzidas em benefícios tangíveis.

Processos internos:

Para desenvolver medidas de processos internos, os executivos da Rockwater definiram o ciclo de vida de um projeto desde o lançamento (quando uma necessidade do cliente foi reconhecida) até a conclusão (quando a necessidade do cliente foi satisfeita). Medidas foram formuladas para cada uma das cinco fases do processo de negócios neste ciclo de projeto (veja o gráfico “Como a Rockwater atende às necessidades do cliente”):

Como a Rockwater atende às necessidades do cliente

  • ; número de horas gastas com clientes potenciais discutindo novos trabalhos
  • ; taxa de sucesso do concurso
  • ; índice de eficácia do desempenho do projeto, controle de segurança/perda, retrabalho
  • .: duração do ciclo de encerramento do projeto

As medidas internas de negócios enfatizaram uma grande mudança no pensamento da Rockwater. Anteriormente, a empresa enfatizava o desempenho de cada departamento funcional. O novo foco enfatizou medidas que integraram os principais processos de negócios. O desenvolvimento de um índice abrangente e oportuno de eficácia do desempenho do projeto foi visto como uma competência essencial para a empresa. A Rockwater sentiu que a segurança também era um grande fator competitivo. Estudos internos revelaram que os custos indiretos de um acidente podem ser de 5 a 50 vezes os custos diretos. O scorecard incluía um índice de segurança, derivado de um sistema abrangente de medição de segurança, que poderia identificar e classificar todos os eventos indesejados com potencial de danos a pessoas, propriedades ou processos.

A equipe da Rockwater deliberou sobre a escolha da métrica para o estágio de identificação. Ele reconheceu que as horas gastas com os principais clientes em potencial discutindo novos trabalhos eram uma medida de entrada ou processo, em vez de uma medida de saída. A equipe de gerenciamento queria uma métrica que comunicasse claramente a todos os membros da organização a importância de construir relacionamentos e satisfazer os clientes. A equipe acreditava que passar um tempo de qualidade com os principais clientes era um pré-requisito para influenciar os resultados. Essa medida de entrada foi escolhida deliberadamente para educar os funcionários sobre a importância de trabalhar de perto para identificar e satisfazer as necessidades do cliente.

Os executivos da Rockwater queriam uma métrica que comunicasse a importância de construir relacionamentos com os clientes.

Inovação e melhoria:

Os objetivos de inovação e aprendizado visam impulsionar a melhoria no desempenho financeiro, do cliente e do processo interno. Na Rockwater, essas melhorias vieram da inovação de produtos e serviços que criariam novas fontes de receita e expansão do mercado, bem como da melhoria contínua nos processos de trabalho internos. O primeiro objetivo foi medido pela porcentagem de receita de novos serviços e o segundo objetivo por um índice de melhoria contínua que representou a taxa de melhoria de várias medidas operacionais importantes, como segurança e retrabalho. Mas, para impulsionar a inovação de produtos/serviços e melhorias operacionais, acreditava-se necessário um clima de apoio de funcionários capacitados e motivados. Uma pesquisa de atitude da equipe e uma métrica para o número de sugestões de funcionários mediram se esse clima estava sendo criado ou não. Por fim, a receita por funcionário mediu os resultados do comprometimento do funcionário e dos programas de treinamento.

O balanced scorecard ajudou a gerência da Rockwater a enfatizar uma visão do processo das operações, motivar seus funcionários e incorporar o feedback do cliente em suas operações. Desenvolveu um consenso sobre a necessidade de criar parcerias com os principais clientes, a importância de reduções de ordem de magnitude em incidentes relacionados à segurança e a necessidade de melhorar a gestão em todas as fases de projetos plurianuais. Chambers vê o scorecard como uma ferramenta inestimável para ajudar sua empresa a atingir sua missão: ser o número um no setor.

Apple Computer: Ajustando o desempenho a longo prazo

A Apple Computer desenvolveu um balanced scorecard para focar a gerência sênior em uma estratégia que expandiria as discussões além da margem bruta, do retorno sobre o patrimônio líquido e da participação de mercado. Um pequeno comitê de direção, intimamente familiarizado com as deliberações e o pensamento estratégico da equipe de gerenciamento executivo da Apple, optou por se concentrar nas categorias de medição dentro de cada uma das quatro perspectivas e selecionar várias medidas dentro de cada categoria. Para as perspectivas financeiras, a Apple enfatizou o valor do acionista; para a perspectiva do cliente, participação de mercado e satisfação do cliente; para a perspectiva do processo interno, competências essenciais; e, finalmente, para a perspectiva de inovação e melhoria, as atitudes dos funcionários. A gerência da Apple enfatizou essas categorias na seguinte ordem:

Satisfação do cliente

Historicamente, a Apple era uma empresa focada em tecnologia e produtos que competia projetando computadores melhores. As métricas de satisfação do cliente estão sendo introduzidas para orientar os funcionários a se tornarem uma empresa voltada para o cliente. A J.D. Power & Associates, uma empresa de pesquisa com clientes, agora trabalha para a indústria de computadores. No entanto, por reconhecer que sua base de clientes não era homogênea, a Apple sentiu que precisava ir além da J.D. Power & Associates e desenvolver suas próprias pesquisas independentes para rastrear seus principais segmentos de mercado em todo o mundo.

Uma vez que uma empresa focada em tecnologia e produtos, a Apple introduziu medidas que mudam a ênfase para os clientes.

Competências essenciais:

Os executivos da empresa queriam que os funcionários estivessem altamente focados em algumas competências-chave: por exemplo, interfaces fáceis de usar, arquiteturas de software poderosas e sistemas de distribuição eficazes. No entanto, os executivos seniores reconheceram que medir o desempenho ao longo dessas dimensões de competência poderia ser difícil. Como resultado, a empresa está atualmente experimentando a obtenção de medidas quantitativas dessas competências difíceis de medir.

Compromisso e alinhamento dos funcionários:

A Apple realiza uma pesquisa abrangente com funcionários em cada uma de suas organizações a cada dois anos; pesquisas com funcionários selecionados aleatoriamente são realizadas com mais frequência. As perguntas da pesquisa estão preocupadas com o quão bem os funcionários entendem a estratégia da empresa, bem como se eles são solicitados ou não a entregar resultados consistentes com essa estratégia. Os resultados da pesquisa são exibidos em termos do nível real de respostas dos funcionários e da tendência geral das respostas.

Participação de mercado:

Alcançar um limite crítico de participação de mercado foi importante para a gerência sênior, não apenas pelos óbvios benefícios de crescimento das vendas, mas também para atrair e reter desenvolvedores de software para as plataformas Apple.

Contexto essencial

O Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho
Balanced Scorecard Recurso
Responda a essas quatro perguntas para ter uma visão rápida, mas abrangente, do seu negócio.

Valor para o acionista:

O valor para o acionista é incluído como um indicador de desempenho, mesmo que essa medida seja um resultado — e não um impulsionador — do desempenho. A medida está incluída para compensar a ênfase anterior na margem bruta e no crescimento das vendas, medidas que ignoraram os investimentos necessários hoje para gerar crescimento para amanhã. Em contraste, a métrica de valor para o acionista quantifica o impacto dos investimentos propostos para criação e desenvolvimento de negócios. A maioria dos negócios da Apple é organizada de forma funcional — vendas, design de produtos e fabricação e operações em todo o mundo — portanto, o valor dos acionistas pode ser calculado apenas para toda a empresa, em vez de em um nível descentralizado. A medida, no entanto, ajuda os gerentes seniores de cada grande unidade organizacional a avaliar o impacto de suas atividades na avaliação de toda a empresa e avaliar novos empreendimentos comerciais.

Embora esses cinco indicadores de desempenho tenham sido desenvolvidos recentemente, eles ajudaram os gerentes seniores da Apple a focar sua estratégia de várias maneiras. Em primeiro lugar, o balanced scorecard da Apple serve principalmente como um dispositivo de planejamento, em vez de um dispositivo de controle. Dito de outra forma, a Apple usa as medidas para ajustar a “onda longa” de desempenho corporativo, não para impulsionar mudanças operacionais. Além disso, as métricas na Apple, com exceção do valor para os acionistas, podem ser direcionadas tanto horizontal quanto verticalmente para cada organização funcional. Considerada verticalmente, cada medida individual pode ser dividida em suas partes componentes, a fim de avaliar como cada parte contribui para o funcionamento do todo. Pensadas horizontalmente, as medidas podem identificar como, por exemplo, o design e a fabricação contribuem para uma área como a satisfação do cliente. Além disso, a Apple descobriu que seu balanced scorecard ajudou a desenvolver uma linguagem de resultados mensuráveis sobre como lançar e alavancar programas.

A Apple usa o scorecard como um dispositivo para planejar o desempenho de longo prazo, não como um dispositivo para impulsionar mudanças operacionais.

Os cinco indicadores de desempenho da Apple são comparados com as melhores organizações da categoria. Hoje, eles são usados para construir planos de negócios e são incorporados aos planos de remuneração dos executivos seniores.

Micro dispositivos avançados: consolidando informações estratégicas

A Advanced Micro Devices (AMD), uma empresa de semicondutores, executou uma transição rápida e fácil para um balanced scorecard. Ele já tinha uma missão claramente definida, uma declaração de estratégia e um entendimento compartilhado entre os executivos seniores sobre seu nicho competitivo. Ele também tinha muitas medidas de desempenho de muitas fontes e sistemas de informação diferentes. O balanced scorecard consolidou e concentrou essas diversas medidas em um briefing book trimestral que continha sete seções: medidas financeiras; medidas baseadas no cliente, como entrega pontual, lead time e desempenho até o cronograma; medidas de processos críticos de negócios na fabricação de wafer, montagem e teste, desenvolvimento de novos produtos, desenvolvimento de tecnologia de processo (por exemplo, precisão de gravação submicron) e, finalmente, medidas para a qualidade corporativa. Além disso, o aprendizado organizacional foi medido impondo taxas direcionadas de melhorias para os principais parâmetros operacionais, como tempo de ciclo e rendimentos por processo.

Atualmente, a AMD vê seu scorecard como um repositório sistemático de informações estratégicas que facilita a análise de tendências de longo prazo para planejamento e avaliação de desempenho.

Impulsionando o processo de mudança

As experiências dessas empresas e de outras empresas revelam que o balanced scorecard é mais bem-sucedido quando usado para conduzir o processo de mudança. A Rockwater, por exemplo, surgiu após a fusão de duas organizações diferentes. Os funcionários vieram de culturas diferentes, falavam idiomas diferentes e tinham experiências e experiências operacionais diferentes. O balanced scorecard ajudou a empresa a se concentrar no que tinha que fazer bem para se tornar a líder do setor.

Da mesma forma, Joseph De Feo, executivo-chefe da Service Businesses, uma das três divisões operacionais do Barclays Bank, teve que transformar o que havia sido um fornecedor interno de serviços cativo em um concorrente global. O scorecard destacou áreas onde, apesar do aparente consenso sobre estratégia, ainda havia uma discordância considerável sobre como tornar a estratégia operacional. Com a ajuda do scorecard, a divisão finalmente alcançou consenso sobre as áreas de maior prioridade para realização e melhoria e identificou áreas adicionais que precisavam de atenção, como qualidade e produtividade. De Feo avaliou o impacto do scorecard, dizendo: “Isso nos ajudou a impulsionar grandes mudanças, a nos tornarmos mais orientados para o mercado, em toda a nossa organização. Ele forneceu uma compreensão compartilhada de nossos objetivos e o que foi necessário para alcançá-los.”

A Analog Devices, uma empresa de semicondutores, serviu como protótipo para o balanced scorecard e agora o usa todos os anos para atualizar as metas e metas dos gerentes de divisão. Jerry Fishman, presidente da Analog, disse: “No início, o scorecard gerou mudanças significativas e consideráveis. Ainda acontece quando focamos a atenção em áreas específicas, como as margens brutas em novos produtos. Mas seu principal impacto hoje é ajudar a sustentar programas nos quais nosso pessoal vem trabalhando há anos.” Recentemente, a empresa vem tentando integrar as métricas do scorecard com hoshin planejamento, um procedimento que concentra uma empresa inteira em atingir um ou dois objetivos principais a cada ano. Os objetivos hoshin da Analog incluíram atendimento ao cliente e desenvolvimento de novos produtos, para os quais já existem medidas no scorecard da empresa.

Mas o scorecard nem sempre é o ímpeto para uma mudança tão dramática. Por exemplo, o scorecard da AMD ainda não teve um impacto significativo porque a gerência da empresa não o usou para impulsionar o processo de mudança. Antes de recorrer ao scorecard, os gerentes seniores já haviam formulado e obtido consenso sobre a missão, a estratégia e as principais medidas de desempenho da empresa. A AMD compete em um único segmento do setor. Os 12 principais gerentes estão intimamente familiarizados com os mercados, engenharia, tecnologia e outras alavancas importantes neste segmento. O resumo e as informações agregadas no scorecard não eram novos nem surpreendentes para eles. E os gerentes de unidades de produção descentralizadas também já tinham uma quantidade significativa de informações sobre suas próprias operações. O scorecard permitiu que eles vissem a amplitude e a totalidade das operações da empresa, aprimorando sua capacidade de se tornarem gerentes melhores para toda a empresa. Mas, em suma, o scorecard só conseguia encapsular o conhecimento que os gerentes em geral já haviam aprendido.

O scorecard permite que os gerentes vejam a amplitude e a totalidade das operações da empresa.

Na Advanced Micro Devices, o scorecard encapsulava apenas o conhecimento que os gerentes já haviam aprendido.

O sucesso limitado da AMD com o balanced scorecard demonstra que o scorecard tem seu maior impacto quando usado para conduzir um processo de mudança. Algumas empresas vinculam a remuneração dos executivos seniores ao cumprimento de metas extensas para as medidas do scorecard. A maioria está tentando traduzir o scorecard em medidas operacionais que se tornam o foco das atividades de melhoria nas unidades locais. O scorecard não é apenas um sistema de medição; é um sistema de gerenciamento para motivar um desempenho competitivo revolucionário.

Implementando o Balanced Scorecard na FMC Corporation: Entrevista com Larry D. Brady

A FMC Corporation é uma das empresas mais diversificadas dos Estados Unidos, produzindo mais de 300 linhas de produtos em 21 divisões organizadas em 5 segmentos de negócios: produtos químicos industriais, produtos químicos de desempenho, metais preciosos, sistemas de defesa e máquinas e equipamentos. Com sede em Chicago, a FMC tem receitas mundiais superiores a US $4 bilhões.

Desde 1984, a empresa obteve retornos anuais sobre o investimento superiores a 15%. Juntamente com uma grande recapitalização em 1986, esses retornos resultaram em um valor crescente para os acionistas que excedeu significativamente as médias industriais. Em 1992, a empresa concluiu uma revisão estratégica para determinar o melhor curso futuro para maximizar o valor para os acionistas. Como resultado dessa revisão, a FMC adotou uma estratégia de crescimento para complementar seu forte desempenho operacional. Essa estratégia exigiu um maior foco externo e uma valorização das compensações operacionais.

Para ajudar a fazer a mudança, a empresa decidiu usar o balanced scorecard. Nesta entrevista conduzida por Robert S. Kaplan, Larry D. Brady, vice-presidente executivo da FMC, fala sobre a experiência da empresa na implementação do scorecard.

Robert S. Kaplan: Qual é o status do balanced scorecard no FMC?

Larry D. Brady: Embora estejamos apenas concluindo a fase piloto de implementação, acho que o balanced scorecard provavelmente se tornará a pedra angular do sistema de gerenciamento na FMC. Ele nos permite traduzir as estratégias da unidade de negócios em um sistema de medição que combina com todo o nosso sistema de gerenciamento.

Por exemplo, um gerente relatou que, embora sua divisão tenha medido muitas variáveis operacionais no passado, agora, por causa do scorecard, ela havia escolhido 12 parâmetros como a chave para sua implementação de estratégia. Sete dessas variáveis estratégicas eram medidas totalmente novas para a divisão. O gerente interpretou essa descoberta como verificando o que muitos outros gerentes estavam relatando: o scorecard melhorou a compreensão e a consistência da implementação da estratégia. Outro gerente relatou que, ao contrário das demonstrações financeiras mensais ou mesmo de seu plano estratégico, se um rival visse seu scorecard, ele perderia sua vantagem competitiva.

É raro ter tanto entusiasmo entre os gerentes de divisão por uma iniciativa corporativa. O que levou você e eles ao balanced scorecard?

A FMC tinha uma missão claramente definida: tornar-se o fornecedor mais valorizado de nossos clientes. Iniciamos muitos dos programas populares de melhoria: qualidade total, gerenciamento por objetivos, eficácia organizacional, construção de uma organização de alto desempenho. Mas esses esforços não foram efetivos. Toda vez que promovíamos um novo programa, as pessoas de cada divisão se sentavam e perguntavam: “Como isso se encaixa nas outras seis coisas que deveríamos estar fazendo?”

Os grupos de funcionários corporativos foram percebidos pelos gerentes operacionais como empurrando seus programas para animais de estimação nas divisões. A diversidade de iniciativas, cada uma com seu próprio slogan, criou confusão e sinais mistos sobre onde se concentrar e como os vários programas se inter-relacionaram. No final do dia, com todas essas novas iniciativas, ainda estávamos pedindo aos gerentes de divisão que entregassem desempenho financeiro consistente de curto prazo.

“A diversidade de iniciativas, cada uma com seu próprio slogan, criou confusão e sinais mistos.”

Que tipo de medidas você estava usando?

A equipe executiva corporativa da FMC, como a maioria dos escritórios corporativos, analisa o desempenho financeiro de cada divisão operacional mensalmente. Como uma empresa altamente diversificada que reimplanta ativos de geradores de caixa maduros para divisões com oportunidades de crescimento significativas, a medida de retorno sobre o capital empregado (ROCE) foi especialmente importante para nós. Fomos uma das poucas empresas a ajustar a inflação nossas medidas financeiras internas para que pudéssemos ter uma imagem mais precisa da lucratividade econômica de uma divisão.

No final do ano, recompensamos os gerentes de divisão que apresentaram desempenho financeiro previsível. Nós dirigimos a empresa firmemente nos últimos 20 anos e tínhamos sido bem-sucedidos. Mas estava ficando menos claro de onde viria o crescimento futuro e onde a empresa deveria procurar avanços em novas áreas. Nós nos tornamos uma empresa de alto retorno sobre o investimento, mas tínhamos menos potencial de crescimento. Também não ficou claro nos nossos relatórios financeiros que progressos estávamos fazendo na implementação de iniciativas de longo prazo. Perguntas do escritório corporativo sobre gastos versus orçamento também reforçaram o foco no curto prazo e nas operações internas.

Mas o problema foi ainda mais profundo do que isso. Pense nisso. Qual é o valor agregado de um escritório corporativo que se concentra em tornar os gerentes de divisão responsáveis pelos resultados financeiros que podem ser somados entre as divisões? Combinamos um negócio que está indo bem com um negócio que está indo mal e temos um negócio total que funciona em um nível médio. Por que não dividir a empresa em empresas independentes e deixar o mercado realocar capital? Se fôssemos criar valor gerenciando um grupo de empresas diversificadas, tínhamos que entender e fornecer foco estratégico para suas operações. Tínhamos que ter certeza de que cada divisão tinha uma estratégia que lhe desse vantagem competitiva sustentável. Além disso, tínhamos que ser capazes de avaliar, por meio da medição de suas operações, se as divisões estavam cumprindo seus objetivos estratégicos ou não.

Se você vai pedir a uma divisão ou à corporação para mudar sua estratégia, é melhor mudar o sistema de medição para ser consistente com a nova estratégia.

“Se você vai pedir a uma divisão ou à corporação para mudar sua estratégia, é melhor mudar o sistema de medição.”

Como o balanced scorecard surgiu como o remédio para as limitações de medir apenas resultados financeiros de curto prazo?

No início de 1992, montamos uma força-tarefa para integrar nossas várias iniciativas corporativas. Queríamos entender o que tinha que ser feito de forma diferente para alcançar melhorias dramáticas na eficácia organizacional geral. Reconhecemos que a empresa pode ter se tornado muito curto prazo e muito focada internamente em suas medidas de negócios. Definir o que deveria substituir o foco financeiro foi mais difícil. Queríamos que os gerentes sustentassem sua busca por melhorias contínuas, mas também queríamos que eles identificassem as oportunidades de desempenho inovador.

Quando as divisões perderam as metas financeiras, os motivos geralmente não eram internos. Normalmente, a gerência da divisão estimou de forma imprecisa as demandas do mercado ou não conseguiu prever reações competitivas. Um novo sistema de medição era necessário para liderar os gerentes operacionais além de atingir metas internas e buscar avanços competitivos no mercado global. O sistema teria que se concentrar em medidas de atendimento ao cliente, posição no mercado e novos produtos que pudessem gerar valor a longo prazo para o negócio. Usamos o scorecard como ponto focal para a discussão. Isso forçou os gerentes de divisão a responder a essas perguntas: Como nos tornamos o fornecedor mais valioso de nossos clientes? Como nos tornamos mais focados externamente? Qual é a vantagem competitiva da minha divisão? Qual é a vulnerabilidade competitiva?

Como você iniciou o esforço do scorecard no FMC?

Decidimos experimentar um programa piloto. Selecionamos seis gerentes de divisão para desenvolver protótipos de scorecards para suas operações. Cada divisão teve que realizar uma análise estratégica para identificar suas fontes de vantagem competitiva. As medidas de 15 a 20 no balanced scorecard tinham que ser específicas da organização e tinham que comunicar claramente quais medidas de curto prazo de desempenho operacional eram consistentes com uma trajetória de sucesso estratégico de longo prazo.

Os seis gerentes de divisão estavam livres para desenvolver seu próprio scorecard?

Definitivamente, queríamos que os gerentes de divisão realizassem sua própria análise estratégica e desenvolvessem suas próprias medidas. Essa foi uma parte essencial da criação de um consenso entre a gerência sênior e a divisão sobre os objetivos operacionais. A gerência sênior, no entanto, colocaram algumas condições nos resultados.

Em primeiro lugar, queríamos que as medidas fossem objetivas e quantificáveis. Os gerentes de divisão deveriam ser tão responsáveis por melhorar as medidas do scorecard quanto pelo uso de revisões financeiras mensais. Em segundo lugar, queríamos medidas de saída, não medidas orientadas a processos. Muitos dos programas de melhoria em andamento enfatizavam as medições de tempo, qualidade e custo. O foco nas medições do T-Q-C, no entanto, incentiva os gerentes a buscar melhorias de processo restritas em vez de metas de saída inovadoras. O foco na obtenção de resultados força os gerentes de divisão a entender sua indústria e estratégia e ajudá-los a quantificar o sucesso estratégico por meio de metas de saída específicas.

Você poderia ilustrar a distinção entre medidas de processo e medidas de saída?

Você precisa entender bem o seu setor para desenvolver a conexão entre as melhorias de processo e os resultados alcançados. Veja três exemplos divisionais de medição de tempo de ciclo, uma medida de processo comum.

Para grande parte do nosso negócio de defesa, nenhum prêmio é ganho por entrega antecipada. E os contratos permitem o reembolso dos custos de retenção de estoque. Portanto, as tentativas de reduzir o estoque ou os tempos de ciclo nesse negócio não produzem nenhum benefício pelo qual o cliente está disposto a pagar. Os únicos benefícios do tempo de ciclo ou da redução de estoque ocorrem quando a redução na complexidade do chão de fábrica leva a reduções reais no custo do produto. As metas de desempenho de saída devem ser economia de caixa real, não níveis de estoque reduzidos ou tempos de ciclo.

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Como gerenciar com eficácia a estratégia e as operações.

Em contraste, reduções significativas no prazo de entrega podem ser alcançadas para o nosso negócio de máquinas de embalagem. Essa melhoria levou a um estoque menor e uma opção de acesso a mais 35% do mercado. Nesse caso, as melhorias no tempo de ciclo podem estar vinculadas a metas específicas de aumento de vendas e participação de mercado. Não era linear, mas a saída pareceu melhorar cada vez que melhoramos os tempos de produção.

E em um de nossos negócios de máquinas agrícolas, os pedidos chegam dentro de uma janela de tempo estreita a cada ano. O ciclo de construção atual é maior do que a janela de pedidos, portanto, todas as unidades devem ser criadas para a previsão de vendas. Esse processo de construção de acordo com a previsão leva a um alto estoque — mais do que o dobro dos níveis de nossos outros negócios — e ao excesso de estoque frequente e à obsolescência de equipamentos. Reduções incrementais no lead time pouco mudam a economia dessa operação. Mas se o tempo do ciclo de compilação puder ser reduzido para menos do que a janela de tempo de pedido de seis semanas para parte ou todo o cronograma de compilação, ocorrerá um avanço. A divisão pode mudar para um cronograma de construção sob encomenda e eliminar o excesso de estoque causado pela construção de previsões. Nesse caso, o benefício das reduções de tempo de ciclo é uma função de etapa que ocorre somente quando o tempo de ciclo cai abaixo de um nível crítico.

Então, aqui temos três negócios, três processos diferentes, todos os quais poderiam ter sistemas elaborados para medir qualidade, custo e tempo, mas sentiriam o impacto das melhorias de maneiras radicalmente diferentes. Com toda a diversidade em nossas unidades de negócios, a gerência sênior realmente não pode ter uma compreensão detalhada do impacto relativo das melhorias de tempo e qualidade em cada unidade. Todos os nossos gerentes seniores, no entanto, entendem as metas de saída, particularmente quando são exibidas com tendências históricas e metas futuras.

O benchmarking se tornou popular entre muitas empresas. Ele está vinculado às medidas do balanced scorecard?

Infelizmente, o benchmarking é uma daquelas ideias inicialmente boas que se transformaram em uma moda. Cerca de 95% das empresas que tentaram o benchmarking gastaram muito dinheiro e receberam muito pouco em troca. E a diferença entre o benchmarking e o scorecard ajuda a reforçar a diferença entre as medidas de processo e as medidas de saída. É muito mais fácil comparar um processo do que comparar uma saída. Com o scorecard, pedimos a cada gerente de divisão que saia de sua organização e determine as abordagens que permitirão atingir suas metas de produção de longo prazo. Cada uma de nossas medidas de produção tem uma meta de longo prazo associada. Temos sido deliberadamente vagos ao especificar quando o objetivo deve ser cumprido. Queremos estimular um processo de pensamento sobre como fazer as coisas de maneira diferente para atingir a meta, em vez de como fazer as coisas existentes melhor. A atividade de pesquisar externamente como os outros realizaram essas conquistas inovadores é chamada de verificação de metas, não de benchmarking.

Os gerentes de divisão foram capazes de desenvolver essas medidas orientadas para a saída?

Bem, os gerentes da divisão encontraram alguns obstáculos. Devido à ênfase nas medidas de produção e ao foco anterior em operações e medidas financeiras, as perspectivas de cliente e inovação provaram ser as mais difíceis. Essas também foram as duas áreas em que o processo do balanced scorecard foi mais útil para refinar e entender nossas estratégias existentes.

Mas o problema inicial era que as equipes de gestão entravam em conflito com as duas condições: as medidas que propuseram tendiam a ser não quantificáveis e orientadas para entrada e não para saída. Várias divisões queriam realizar pesquisas com clientes e fornecer um índice dos resultados. Julgamos que um único índice tem pouco valor e optamos por medidas mais duras, como prêmios de preços em relação aos concorrentes.

Concluímos, no entanto, que a pesquisa completa com clientes era um excelente veículo para promover o foco externo e, portanto, decidimos usar os resultados da pesquisa para iniciar a discussão em nossas revisões operacionais anuais.

Você encontrou algum problema ao lançar os seis projetos piloto?

No início, vários gerentes de divisão estavam menos do que entusiasmados com a liberdade adicional que estavam recebendo da sede. Eles sabiam que a maior visibilidade e transparência do scorecard tirou as compensações internas que eles ganharam experiência em fazer. Inicialmente, eles interpretaram o aumento da visibilidade do desempenho divisional como apenas a mais recente tentativa da equipe corporativa de se intrometer em seus processos de negócios internos.

Para compensar essa preocupação, projetamos metas em torno de objetivos de longo prazo. Ainda examinamos atentamente as estatísticas mensais e trimestrais, mas essas estatísticas agora se relacionam com o progresso na consecução dos objetivos de longo prazo e justificam o equilíbrio adequado entre o desempenho de curto e longo prazo.

Também queríamos transferir rapidamente o foco de um sistema de medição para alcançar resultados de desempenho. Uma orientação de medição reforça as preocupações com o controle e um foco de curto prazo. Ao enfatizar metas em vez de medições, poderíamos demonstrar nosso propósito de alcançar um desempenho inovador.

Mas o processo não foi fácil. Um gerente de divisão descreveu seu próprio processo de implementação em três estágios depois de receber nossa diretiva para construir um balanced scorecard: negação — espero que desapareça; medicinal — não vai embora, então vamos fazer isso rapidamente e acabar com isso; propriedade — vamos fazer isso por nós mesmos.

No final, fomos bem-sucedidos. Agora temos seis convertidos que estão nos ajudando a espalhar a mensagem por toda a organização.

Eu entendo que você começou a aplicar o scorecard não apenas às unidades operacionais, mas também aos grupos de funcionários.

Aplicar a abordagem de scorecard aos grupos de funcionários tem sido ainda mais revelador do que nosso trabalho inicial com as seis divisões operacionais. Fizemos muito pouco para definir nossa estratégia de utilização da equipe corporativa. Duvido que muitas empresas possam responder de forma nítida à pergunta: “Como a equipe oferece vantagem competitiva?” No entanto, fazemos essa pergunta todos os dias sobre nossas operações de linha. Acabamos de começar a pedir aos nossos departamentos de equipe que nos expliquem se eles estão oferecendo serviços diferenciados ou de baixo custo. Se eles não estão oferecendo nenhum dos dois, provavelmente deveríamos terceirizar a função. Essa área está repleta de potencial real de desenvolvimento organizacional e capacidade estratégica aprimorada.

Minhas conversas com pessoas financeiras nas organizações revelam alguma preocupação com as responsabilidades expandidas implícitas no desenvolvimento e manutenção de um balanced scorecard. Como o papel do controlador muda à medida que uma empresa muda seu sistema de medição primário de um sistema puramente financeiro para o balanced scorecard?

Historicamente, tivemos dois departamentos corporativos envolvidos na supervisão do desempenho da unidade de negócios. O desenvolvimento corporativo foi responsável pela estratégia, e o escritório do controlador manteve os registros históricos e orçou e mediu o desempenho de curto prazo. Os estrategistas criaram planos de cinco e dez anos, controladores orçamentos de um ano e previsões de curto prazo. Pouca interação ocorreu entre os dois grupos. Mas o scorecard agora faz a ponte entre os dois. A perspectiva financeira baseia-se na função tradicional desempenhada pelos controladores. As outras três perspectivas tornam mensuráveis os objetivos estratégicos de longo prazo da divisão.

Em nosso antigo ambiente, os gerentes de divisão tentaram equilibrar os lucros de curto prazo com o crescimento a longo prazo, enquanto recebiam sinais diferentes, dependendo de estarem ou não revisando planos estratégicos ou orçamentos. Essa estrutura não tornou o equilíbrio entre lucros de curto prazo e crescimento de longo prazo um trade-off fácil e, francamente, deixou a gerência sênior fora do gancho quando se tratava de compartilhar a responsabilidade de fazer os trade-offs.

Talvez o controlador corporativo deva assumir a responsabilidade por toda a medição e definição de metas, incluindo os sistemas necessários para implementar esses processos. O novo controlador corporativo pode ser um excelente administrador de sistemas, conhecedor das várias compensações e saldos, e hábil em relatá-los e apresentá-los. Essa função não elimina a necessidade de planejamento estratégico. Isso só torna os dois sistemas mais compatíveis. O scorecard pode servir para motivar e avaliar o desempenho. Mas vejo seu principal valor como a capacidade de unir o que havia sido forte, mas separado, capacidades no desenvolvimento de estratégia e controle financeiro. É a ponte de desempenho operacional que as corporações nunca tiveram.

Com que frequência você imagina revisar o balanced scorecard de uma divisão?

Acho que pediremos aos gerentes de grupo que revisem um envio mensal de cada uma de suas divisões, mas a equipe corporativa sênior provavelmente revisará os scorecards trimestralmente em uma base rotativa para que possamos revisar até sete ou oito scorecards de divisão por mês.

Não é inconsistente avaliar a estratégia de uma divisão mensalmente ou trimestralmente? Essa revisão não enfatiza o desempenho de curto prazo?

Eu vejo o scorecard como um sistema de medição estratégica, não uma medida de nossa estratégia. E acho que essa é uma distinção importante. O scorecard mensal ou trimestral mede as operações que foram configuradas para serem consistentes com nossa estratégia de longo prazo.

“Eu vejo o scorecard como um sistema de medição estratégica, não uma medida de nossa estratégia.”

Aqui está um exemplo da interação entre o curto e o longo prazo. Nós pressionamos os gerentes de divisão a escolher medidas que exigirão que eles criem mudanças, por exemplo, penetração de mercados-chave nos quais não estamos representados atualmente. Podemos medir essa penetração mensalmente e obter informações valiosas de curto prazo sobre o sucesso final de nossa estratégia de longo prazo. É claro que algumas medidas, como participação de mercado anual e métricas de inovação, não se prestam a atualizações mensais. Em sua maior parte, no entanto, as medidas são calculadas mensalmente.

Alguma opinião final sobre o scorecard?

Acho que é importante que as empresas não abordem o scorecard como a última moda. Sinto que várias empresas estão recorrendo a scorecards da mesma forma que se voltaram para o gerenciamento de qualidade total, organização de alto desempenho e assim por diante. Você ouve sobre uma boa ideia, várias pessoas da equipe corporativa trabalham nela, provavelmente com alguns consultores externos caros, e você coloca um sistema um pouco diferente do que existia antes. Esses sistemas são apenas incrementais e você não ganha muito valor adicional com eles.

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Fica pior se você pensar no scorecard como um novo sistema de medição que eventualmente requer centenas e milhares de medições e um sistema de informações executivas grande e caro. Essas empresas perdem de vista a essência do scorecard: seu foco, sua simplicidade e sua visão. O verdadeiro benefício vem de tornar o scorecard a pedra angular da maneira como você administra o negócio. Deve ser o núcleo do sistema de gerenciamento, não o sistema de medição. Os gerentes seniores, por si só, determinarão se o scorecard se tornará um mero exercício de manutenção de registros ou a alavanca para agilizar e focar a estratégia que pode levar a um desempenho inovador.

A version of this article appeared in the September–October 1993 issue of Harvard Business Review.