La idea en resumen

¿Qué hace que una tarjeta de puntuación equilibrada sea especial? Destacan cuatro características:

1. Es un reflejo de arriba hacia abajo de la misión y la estrategia de la empresa. Por el contrario, las medidas que siguen la mayoría de las empresas son de abajo hacia arriba: derivadas de actividades locales o procesos ad hoc, a menudo son irrelevantes para la estrategia general.

2. Tiene visión de futuro. Aborda el éxito actual y futuro. Las medidas financieras tradicionales describen el rendimiento de la empresa durante el último período de referencia, sin indicar cómo los directores pueden mejorar el rendimiento durante el siguiente.

3. Integra medidas externas e internas. Esto ayuda a los directivos a ver dónde han hecho concesiones entre las medidas de rendimiento en el pasado y ayuda a garantizar que el éxito futuro en una medida no se produzca a expensas de otra.

4. Le ayuda a concentrarse. Muchas empresas rastrean más medidas de las que pueden utilizar. Pero un cuadro de mando equilibrado requiere que los directivos lleguen a un acuerdo solo sobre las medidas más críticas para el éxito de la estrategia de la empresa. Por lo general, son suficientes de quince a veinte medidas distintas, cada medida se diseña a medida para la unidad a la que se aplica.

La idea en la práctica

Vincular las mediciones a la estrategia es la clave del éxito del proceso de desarrollo de un cuadro de mando. Las tres preguntas clave que debe hacerse aquí:

1. Si tenemos éxito con nuestra visión y estrategia, en qué nos veremos diferentes

  • a nuestros accionistas y clientes?
  • en términos de nuestros procesos internos?
  • en términos de nuestra capacidad para innovar y crecer?

2. ¿Cuáles son los factores críticos del éxito en cada una de las cuatro perspectivas de los cuadros de mando?

3. ¿Cuáles son las medidas clave que nos dirán si abordamos esos factores del éxito según lo planeado?

El cuadro de mando integral también aporta un enfoque organizativo a la variedad de programas de cambio local que se están llevando a cabo en una empresa en un momento dado. Como punto de referencia con el que se evalúan todos los proyectos nuevos, el cuadro de mando funciona como algo más que un sistema de medición. En palabras del ejecutivo de FMC Corp. Larry Brady, se convierte en «la piedra angular de la forma en que dirige el negocio», es decir, «el núcleo del sistema de gestión» en sí. Ejemplo:

Rockwater, una empresa de ingeniería y construcción submarina, elaboró una estrategia de cinco frentes: prestar servicios que superaran las expectativas y necesidades de los clientes; alcanzar altos niveles de satisfacción del cliente; realizar mejoras continuas en la seguridad, la fiabilidad del equipo, la capacidad de respuesta y el coste eficacia; contratar y retener empleados de alta calidad y cumplir las expectativas de los accionistas. Utilizando el cuadro de mando integral, la alta dirección de Rockwater tradujo esta estrategia en objetivos y acciones tangibles.

  • Las medidas financieras que eligieron incluían el rendimiento del capital empleado y el flujo de caja, porque los accionistas habían indicado su preferencia por los resultados a corto plazo.
  • Las medidas del cliente se centraron en los clientes más interesados en una relación de alto valor añadido.
  • La empresa introdujo nuevos puntos de referencia que hacían hincapié en la integración de los procesos internos clave. También añadió un índice de seguridad como medio de controlar los costes indirectos asociados a los accidentes.
  • Los objetivos de aprendizaje y crecimiento hacían hincapié en el porcentaje de ingresos procedentes de los nuevos servicios y en el porcentaje de mejora de las medidas de seguridad y reelaboración.

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Los gerentes de hoy en día reconocen el impacto que las medidas tienen en el rendimiento. Pero rara vez piensan en la medición como una parte esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos pueden introducir nuevas estrategias y procesos operativos innovadores con la intención de lograr un rendimiento revolucionario y, a continuación, seguir utilizando los mismos indicadores financieros a corto plazo que han utilizado durante décadas, medidas como el retorno de la inversión, el crecimiento de las ventas y los ingresos de explotación. Estos directores no solo introducen nuevas medidas para supervisar los nuevos objetivos y procesos, sino también se preguntan si sus antiguas medidas son relevantes o no para las nuevas iniciativas.

Sin embargo, la medición efectiva debe ser una parte integral del proceso de gestión. El cuadro de mando integral, propuesto por primera vez en la edición de enero-febrero de 1992 de HBR («The Balanced Scorecard: medidas que impulsan el rendimiento»), proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce los objetivos estratégicos de una empresa en un conjunto coherente de medidas de rendimiento. Mucho más que un ejercicio de medición, el cuadro de mando integral es un sistema de gestión que puede motivar mejoras revolucionarias en áreas tan críticas como el desarrollo de productos, procesos, clientes y mercados.

La tarjeta de puntuación presenta a los directores cuatro perspectivas diferentes desde las que elegir medidas. Complementa los indicadores financieros tradicionales con medidas de rendimiento para los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora. Estas medidas se diferencian de las utilizadas tradicionalmente por las empresas en algunos aspectos importantes:

Evidentemente, muchas empresas ya cuentan con innumerables medidas operativas y físicas para las actividades locales. Pero estas medidas locales son de abajo hacia arriba y se derivan de procesos ad hoc. Las medidas del cuadro de mando, por otro lado, se basan en los objetivos estratégicos y las demandas competitivas de una organización. Y, al exigir a los directores que seleccionen un número limitado de indicadores críticos dentro de cada una de las cuatro perspectivas, el cuadro de mando ayuda a centrar esta visión estratégica.

Además, mientras que las medidas financieras tradicionales informan sobre lo ocurrido en el último período sin indicar cómo los directores pueden mejorar el rendimiento en el siguiente, el cuadro de mando funciona como piedra angular de la corriente de una empresa y éxito futuro.

Además, a diferencia de las métricas convencionales, la información desde las cuatro perspectivas proporciona un equilibrio entre medidas externas como la renta de explotación y las medidas internas como el desarrollo de nuevos productos. Este conjunto equilibrado de medidas revela las compensaciones que los directivos ya han hecho entre las medidas de rendimiento y los anima a alcanzar sus objetivos en el futuro sin hacer concesiones entre los factores clave del éxito.

Por último, muchas empresas que ahora intentan implementar programas de mejora local, como la reingeniería de procesos, la calidad total y el empoderamiento de los empleados, carecen de un sentido de integración. El cuadro de mando integral puede servir como punto focal de los esfuerzos de la organización, definiendo y comunicando las prioridades a los directivos, los empleados, los inversores e incluso los clientes. Como dijo un alto ejecutivo de una importante empresa: «Anteriormente, el presupuesto anual era nuestro principal dispositivo de planificación de la gestión. El cuadro de mando integral se utiliza ahora como idioma, el punto de referencia con el que se evalúan todos los proyectos y empresas nuevos».

El cuadro de mando integral no es una plantilla que se pueda aplicar a las empresas en general o incluso a todo el sector. Las diferentes situaciones del mercado, las estrategias de productos y los entornos competitivos requieren diferentes tarjetas de puntuación. Las unidades de negocio diseñan tarjetas de puntuación personalizadas que se adaptan a su misión, estrategia, tecnología y cultura. De hecho, una prueba crítica para el éxito de un cuadro de mando es su transparencia: de las 15 a 20 medidas de puntuación, un observador debería poder ver la estrategia competitiva de la unidad de negocio. Algunos ejemplos ilustrarán cómo el cuadro de mando combina de manera única la gestión y la medición en diferentes empresas.

Rockwater: responder a una industria cambiante

Rockwater, filial propiedad absoluta de Brown & Root/Halliburton, una empresa global de ingeniería y construcción, es líder mundial en ingeniería y construcción subacuáticas. Norman Chambers, contratado como CEO a finales de 1989, sabía que el mundo competitivo del sector había cambiado drásticamente. «En la década de 1970, éramos un grupo de tipos en traje de neopreno buceando desde barcazas hacia el Mar del Norte con antorchas encendidas», dijo Chambers. Pero la competencia en el negocio de la contratación submarina se había agudizado en la década de 1980 y muchas empresas más pequeñas abandonaron la industria. Además, el foco de la competencia había cambiado. Varias compañías petroleras líderes querían desarrollar asociaciones a largo plazo con sus proveedores en lugar de elegir proveedores basándose en la competencia de precios bajos.

Con su equipo directivo, Chambers desarrolló una visión: «Como proveedor preferido de nuestros clientes, seremos los líderes del sector en ofrecer los más altos estándares de seguridad y calidad a nuestros clientes». También desarrolló una estrategia para implementar la visión. Los cinco elementos de esa estrategia eran: servicios que superaban las expectativas y necesidades de los clientes; altos niveles de satisfacción del cliente; mejora continua de la seguridad, la fiabilidad del equipo, la capacidad de respuesta y la rentabilidad; empleados de alta calidad; y realización de las expectativas de los accionistas. Esos elementos se desarrollaron a su vez en objetivos estratégicos (véase el gráfico «Objetivos estratégicos de Rockwater»). Sin embargo, si los objetivos estratégicos eran crear valor para la empresa, tenían que traducirse en objetivos y acciones tangibles.

Objetivos estratégicos de Rockwater

Los objetivos estratégicos de Rockwater tenían que traducirse en metas y acciones tangibles.

El equipo de alta dirección de Rockwater transformó su visión y estrategia en los cuatro conjuntos de medidas de rendimiento del cuadro de mando integral (véase el gráfico «Cuadro de mando integral de Rockwater»):

Cuadro de mando equilibrado de Rockwater

Medidas financieras:

Las perspectivas financieras incluían tres medidas de importancia para el accionista. El rendimiento del capital empleado y el flujo de caja reflejaban las preferencias por los resultados a corto plazo, mientras que la fiabilidad de las previsiones indicaba el deseo de la empresa matriz de reducir la incertidumbre histórica provocada por variaciones inesperadas en el rendimiento. La gestión de aguas rocosas añadió dos medidas financieras. La rentabilidad del proyecto hizo que se centrara en el proyecto como unidad básica de planificación y control, y el retraso de ventas ayudó a reducir la incertidumbre del rendimiento.

Satisfacción del cliente:

Rockwater quería distinguir entre sus dos tipos de clientes: clientes de nivel I, compañías petroleras que querían una relación de alto valor añadido y clientes de nivel II, aquellos que eligen proveedores únicamente en función del precio. Se incluyó un índice de precios, que incorporaba la mejor información disponible sobre la posición competitiva, para garantizar que Rockwater pudiera conservar los negocios de los clientes de nivel II cuando lo exigieran las condiciones competitivas.

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Ayudará a la empresa a vincular la estrategia a largo plazo con los objetivos financieros a corto plazo.

Sin embargo, la estrategia de la empresa era hacer hincapié en los negocios basados en el valor. Una organización independiente realiza una encuesta anual para clasificar las percepciones de los clientes sobre los servicios de Rockwater en comparación con las de sus competidores. Además, se pidió a los clientes de nivel I que proporcionaran valoraciones mensuales de satisfacción y rendimiento. Los ejecutivos de Rockwater consideraron que la implementación de estas calificaciones les proporcionaba un vínculo directo con sus clientes y un nivel de comentarios del mercado insuperable en la mayoría de los sectores. Por último, la cuota de mercado por cuentas clave proporcionó una prueba objetiva de que las mejoras en la satisfacción del cliente se estaban traduciendo en beneficios tangibles.

Procesos internos:

Para desarrollar medidas de los procesos internos, los ejecutivos de Rockwater definían el ciclo de vida de un proyecto desde el lanzamiento (cuando se reconocía una necesidad del cliente) hasta su finalización (cuando se había satisfecho la necesidad del cliente). Se formularon medidas para cada una de las cinco fases del proceso empresarial en este ciclo del proyecto (consulte el gráfico «Cómo Rockwater satisface las necesidades de los clientes»):

Cómo Rockwater satisface las necesidades de los clientes

  • ; número de horas dedicadas a los clientes potenciales discutiendo nuevos trabajos
  • ; tasa de éxito de las licitaciones
  • ; índice de eficacia del rendimiento del proyecto, control de pérdidas/seguridad, reelaboración
  • .: duración del ciclo de liquidación del proyecto

Las medidas empresariales internas hicieron hincapié en un cambio importante en la forma de pensar de Rockwater. Anteriormente, la empresa hacía hincapié en el rendimiento de cada departamento funcional. El nuevo enfoque hacía hincapié en las medidas que integraban los procesos empresariales clave. La elaboración de un índice completo y oportuno de la eficacia del rendimiento de los proyectos se consideró una competencia básica clave para la empresa. Rockwater consideró que la seguridad también era un factor competitivo importante. Los estudios internos habían revelado que los costes indirectos de un accidente podrían ser de 5 a 50 veces los costes directos. El cuadro de mando incluía un índice de seguridad, derivado de un sistema integral de medición de la seguridad, que podía identificar y clasificar todos los eventos no deseados con potencial de dañar a personas, bienes o procesos.

El equipo de Rockwater deliberó sobre la elección de la métrica para la etapa de identificación. Reconoció que las horas dedicadas a los clientes potenciales clave debatiendo nuevos trabajos eran una medida de entrada o de proceso más que una medida de producción. El equipo de gestión quería una métrica que comunicara claramente a todos los miembros de la organización la importancia de entablar relaciones con los clientes y de satisfacerlos. El equipo creía que pasar tiempo de calidad con los clientes clave era un requisito previo para influir en los resultados. Esta medida de entrada se eligió deliberadamente para educar a los empleados sobre la importancia de trabajar en estrecha colaboración para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes.

Los ejecutivos de Rockwater querían una métrica que comunicara la importancia de entablar relaciones con los clientes.

Innovación y mejora:

Los objetivos de innovación y aprendizaje pretenden impulsar la mejora del rendimiento financiero, de los clientes y de los procesos internos. En Rockwater, esas mejoras provinieron de la innovación de productos y servicios que crearía nuevas fuentes de ingresos y expansión del mercado, así como de la mejora continua de los procesos de trabajo internos. El primer objetivo se midió como el porcentaje de ingresos de los nuevos servicios y el segundo objetivo mediante un índice de mejora continua que representaba la tasa de mejora de varias medidas operativas clave, como la seguridad y el retrabajo. Pero para impulsar tanto la innovación de productos y servicios como las mejoras operativas, se consideró necesario un clima favorable de empleados empoderados y motivados. Una encuesta de actitud del personal y una métrica del número de sugerencias de los empleados midieron si se estaba creando o no ese clima. Por último, los ingresos por empleado medían los resultados de los programas de compromiso y formación de los empleados.

El cuadro de mando integral ha ayudado a la dirección de Rockwater a hacer hincapié en la visión del proceso de las operaciones, motivar a sus empleados e incorporar los comentarios de los clientes en sus operaciones. Desarrolló un consenso sobre la necesidad de crear asociaciones con clientes clave, la importancia de las reducciones de orden de magnitud en los incidentes relacionados con la seguridad y la necesidad de mejorar la gestión en cada fase de los proyectos plurianuales. Chambers ve el cuadro de mando como una herramienta invaluable para ayudar a su empresa a cumplir su misión: ser el número uno del sector.

Ordenador Apple: ajustar el rendimiento a largo plazo

Apple Computer ha desarrollado un cuadro de mando integral para centrar a la alta dirección en una estrategia que ampliara los debates más allá del margen bruto, el rendimiento de los recursos propios y la cuota de mercado. Un pequeño comité directivo, íntimamente familiarizado con las deliberaciones y el pensamiento estratégico del equipo de dirección ejecutiva de Apple, decidió centrarse en las categorías de medición dentro de cada una de las cuatro perspectivas y seleccionar varias medidas dentro de cada categoría. En cuanto a la perspectiva financiera, Apple hizo hincapié en el valor para los accionistas; para la perspectiva del cliente, la cuota de mercado y la satisfacción del cliente; para la perspectiva del proceso interno, las competencias básicas; y, por último, para la perspectiva de la innovación y la mejora, las actitudes de los empleados. La dirección de Apple destacó estas categorías en el siguiente orden:

Satisfacción del cliente:

Históricamente, Apple había sido una empresa centrada en la tecnología y el producto que competía por diseñar mejores ordenadores. Se acaban de introducir las métricas de satisfacción del cliente para orientar a los empleados a convertirse en una empresa orientada al cliente. J.D. Power & Associates, una empresa de encuestas a los clientes, trabaja ahora para la industria informática. Sin embargo, como reconoció que su base de clientes no era homogénea, Apple consideró que tenía que ir más allá de J.D. Power & Associates y desarrollar sus propias encuestas independientes para realizar un seguimiento de sus segmentos de mercado clave en todo el mundo.

Una vez que fue una empresa centrada en la tecnología y los productos, Apple ha introducido medidas que desvían el énfasis hacia los clientes.

Competencias básicas:

Los ejecutivos de la empresa querían que los empleados se centraran en unas cuantas competencias clave: por ejemplo, interfaces fáciles de usar, arquitecturas de software potentes y sistemas de distribución eficaces. Sin embargo, los altos ejecutivos reconocieron que medir el rendimiento en estas dimensiones de la competencia podía resultar difícil. Como resultado, la empresa está experimentando actualmente con la obtención de medidas cuantitativas de estas competencias difíciles de medir.

Compromiso y alineación de los empleados:

Apple realiza una encuesta exhaustiva a los empleados en cada una de sus organizaciones cada dos años; las encuestas a empleados seleccionados al azar se realizan con más frecuencia. Las preguntas de la encuesta se refieren a qué tan bien entienden los empleados la estrategia de la empresa y si se les pide o no que entreguen resultados coherentes con esa estrategia. Los resultados de la encuesta se muestran tanto en términos del nivel real de respuestas de los empleados como de la tendencia general de las respuestas.

Cuota de mercado:

Alcanzar un umbral crítico de cuota de mercado era importante para la alta dirección no solo por las obvias ventajas del crecimiento de las ventas, sino también para atraer y retener a los desarrolladores de software en las plataformas de Apple.

Antecedentes esenciales

The Balanced Scorecard: medidas que impulsan el rendimiento
Cuadro de mando equilibrado Característica
Responda a estas cuatro preguntas para tener una visión rápida pero completa de su negocio.

Valor para los accionistas:

El valor para los accionistas se incluye como indicador de rendimiento, aunque esta medida sea un resultado, no un impulsor, del rendimiento. La medida se incluye para compensar el énfasis anterior en el margen bruto y el crecimiento de las ventas, medidas que ignoran las inversiones necesarias hoy para generar crecimiento para mañana. Por el contrario, la métrica del valor de los accionistas cuantifica el impacto de las inversiones propuestas en la creación y el desarrollo de empresas. La mayor parte de los negocios de Apple se organizan sobre una base funcional (ventas, diseño de productos y fabricación y operaciones en todo el mundo), por lo que el valor para los accionistas solo se puede calcular para toda la empresa en lugar de hacerlo de forma descentralizada. Sin embargo, la medida ayuda a los altos directivos de las principales unidades organizativas a evaluar el impacto de sus actividades en la valoración de toda la empresa y a evaluar los nuevos emprendimientos empresariales.

Si bien estos cinco indicadores de rendimiento se han desarrollado recientemente, han ayudado a los altos directivos de Apple a centrar su estrategia de varias maneras. En primer lugar, el cuadro de mando integral de Apple sirve principalmente como dispositivo de planificación, en lugar de como dispositivo de control. Dicho de otra manera, Apple utiliza las medidas para ajustar la «ola larga» del rendimiento corporativo, no para impulsar cambios operativos. Además, las métricas en Apple, a excepción del valor para los accionistas, se pueden introducir tanto horizontal como verticalmente en cada organización funcional. Si se considera verticalmente, cada compás individual se puede desglosar en sus partes componentes para evaluar cómo cada parte contribuye al funcionamiento del todo. Pensadas horizontalmente, las medidas pueden identificar cómo, por ejemplo, el diseño y la fabricación contribuyen a un ámbito como la satisfacción del cliente. Además, Apple ha descubierto que su cuadro de mando integral ha ayudado a desarrollar un lenguaje de resultados medibles sobre cómo lanzar y aprovechar los programas.

Apple utiliza la tarjeta de puntuación como un dispositivo para planificar el rendimiento a largo plazo, no como un dispositivo para impulsar cambios operativos.

Los cinco indicadores de rendimiento de Apple se comparan con los de las mejores organizaciones de su clase. Hoy en día se utilizan para crear planes de negocios y se incorporan a los planes de compensación de los altos ejecutivos.

Microdispositivos avanzados: consolidación de la información estratégica

Advanced Micro Devices (AMD), una empresa de semiconductores, llevó a cabo una transición rápida y sencilla a un cuadro de mando integral. Ya tenía una misión claramente definida, una declaración de estrategia y un entendimiento compartido entre los altos ejecutivos sobre su nicho competitivo. También tenía muchas medidas de rendimiento de diferentes fuentes y sistemas de información. El cuadro de mando integral consolidaba y centraba estas diversas medidas en un libro informativo trimestral que contenía siete secciones: medidas financieras; medidas basadas en el cliente, como la entrega a tiempo, el plazo de entrega y el rendimiento según lo programado; medidas de los procesos empresariales críticos en la fabricación y el montaje de obleas y pruebas, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de tecnología de procesos (por ejemplo, precisión de grabado submicrónica) y, por último, medidas de calidad corporativa. Además, el aprendizaje organizacional se midió imponiendo porcentajes de mejora específicos para parámetros operativos clave, como el tiempo de ciclo y los rendimientos por proceso.

En la actualidad, AMD considera su tarjeta de puntuación como un depósito sistemático de información estratégica que facilita el análisis de tendencias a largo plazo para la planificación y la evaluación del rendimiento.

Impulsar el proceso de cambio

Las experiencias de estas y otras empresas revelan que el cuadro de mando integral tiene más éxito cuando se utiliza para impulsar el proceso de cambio. Rockwater, por ejemplo, se creó tras la fusión de dos organizaciones diferentes. Los empleados procedían de diferentes culturas, hablaban diferentes idiomas y tenían diferentes experiencias operativas y antecedentes. El cuadro de mando integral ayudó a la empresa a centrarse en lo que tenía que hacer bien para convertirse en líder del sector.

Del mismo modo, Joseph De Feo, director ejecutivo de Service Businesses, una de las tres divisiones operativas de Barclays Bank, tuvo que transformar lo que había sido un proveedor interno de servicios cautivo en un competidor global. El cuadro de mando destacaba áreas en las que, a pesar del aparente consenso sobre la estrategia, seguía habiendo un desacuerdo considerable sobre cómo hacer que la estrategia fuera operativa. Con la ayuda del cuadro de mando, la división finalmente logró un consenso sobre las áreas de mayor prioridad para el logro y la mejora e identificó áreas adicionales que requerían atención, como la calidad y la productividad. De Feo evaluó el impacto del cuadro de mando y dijo: «Nos ayudó a impulsar un cambio importante para orientarnos más al mercado en toda la organización. Proporcionó una comprensión compartida de nuestros objetivos y de lo que se necesitó para alcanzarlos».

Analog Devices, una empresa de semiconductores, sirvió como prototipo del cuadro de mando integral y ahora lo utiliza cada año para actualizar los objetivos y objetivos de los directores de división. Jerry Fishman, presidente de Analog, ha declarado: «Al principio, la tarjeta de puntuación impulsó un cambio significativo y considerable. Lo sigue siendo cuando centramos la atención en áreas concretas, como los márgenes brutos de los nuevos productos. Pero su principal impacto hoy es ayudar a mantener los programas en los que nuestra gente lleva años trabajando». Recientemente, la empresa ha intentado integrar las métricas del cuadro de mando con hoshin planificación, un procedimiento que concentra a toda una empresa en lograr uno o dos objetivos clave cada año. Los objetivos hoshin de Analog incluyen el servicio de atención al cliente y el desarrollo de nuevos productos, para los que ya existen medidas en el cuadro de mando de la empresa.

Pero la tarjeta de puntuación no siempre es el impulso para un cambio tan drástico. Por ejemplo, el cuadro de mando de AMD aún no ha tenido un impacto significativo porque la dirección de la empresa no lo utilizó para impulsar el proceso de cambio. Antes de pasar al cuadro de mandos, los altos directivos ya habían formulado y obtenido un consenso para la misión, la estrategia y las principales medidas de rendimiento de la empresa. AMD compite en un solo segmento industrial. Los 12 mejores directivos están íntimamente familiarizados con los mercados, la ingeniería, la tecnología y otras palancas clave de este segmento. El resumen y la información agregada del cuadro de mando no eran nuevos ni les sorprendían. Y los gerentes de las unidades de producción descentralizadas también tenían una cantidad significativa de información sobre sus propias operaciones. El cuadro de mando les permitió ver la amplitud y la totalidad de las operaciones de la empresa, lo que mejoró su capacidad para convertirse en mejores directores de toda la empresa. Pero, en general, el cuadro de mando solo podía resumir los conocimientos que los directores en general ya habían aprendido.

El cuadro de mando permite a los directores ver la amplitud y la totalidad de las operaciones de la empresa.

En Advanced Micro Devices, el cuadro de mando solo encapsulaba los conocimientos que los directores ya habían aprendido.

El éxito limitado de AMD con el cuadro de mando integral demuestra que el cuadro de mando tiene su mayor impacto cuando se utiliza para impulsar un proceso de cambio. Algunas empresas vinculan la remuneración de los altos ejecutivos con el logro de objetivos extensos para las medidas del cuadro de mando. La mayoría intenta traducir el cuadro de mando en medidas operativas que se conviertan en el foco de las actividades de mejora en las unidades locales. El cuadro de mando no es solo un sistema de medición; es un sistema de gestión para motivar un rendimiento competitivo revolucionario.

Implementación del cuadro de mando integral en FMC Corporation: entrevista con Larry D. Brady

FMC Corporation es una de las empresas más diversificadas de los Estados Unidos, y produce más de 300 líneas de productos en 21 divisiones organizadas en 5 segmentos empresariales: productos químicos industriales, productos químicos de alto rendimiento, metales preciosos, sistemas de defensa y maquinaria y equipos. Con sede en Chicago, FMC tiene ingresos mundiales superiores a los 4000 millones de dólares.

Desde 1984, la empresa ha obtenido una rentabilidad anual de la inversión superior al 15% Junto con una importante recapitalización en 1986, estas rentabilidades dieron lugar a un aumento del valor de los accionistas que superó significativamente las medias industriales. En 1992, la empresa completó una revisión estratégica para determinar el mejor rumbo futuro y maximizar el valor para los accionistas. Como resultado de esa revisión, FMC adoptó una estrategia de crecimiento para complementar su sólido rendimiento operativo. Esta estrategia requería una mayor concentración externa y una apreciación de las compensaciones operativas.

Para facilitar el cambio, la empresa decidió utilizar el cuadro de mando integral. En esta entrevista realizada por Robert S. Kaplan, Larry D. Brady, vicepresidente ejecutivo de FMC, habla sobre la experiencia de la empresa en la implementación del sistema de puntuación.

Robert S. Kaplan: ¿Cuál es el estado del cuadro de mando integral de la FMC?

Larry D. Brady: Aunque acabamos de completar la fase piloto de ejecución, creo que el cuadro de mando integral probablemente se convierta en la piedra angular del sistema de gestión de la FMC. Nos permite traducir las estrategias de la unidad de negocio en un sistema de medición que se adapte a todo nuestro sistema de gestión.

Por ejemplo, un director informó de que, si bien su división había medido muchas variables operativas en el pasado, ahora, por el cuadro de mandos, había elegido 12 parámetros como clave para la implementación de su estrategia. Siete de estas variables estratégicas eran mediciones completamente nuevas para la división. El director interpretó este hallazgo como una verificación de lo que informaban muchos otros directores: el sistema de puntuación mejoró la comprensión y la coherencia de la ejecución de la estrategia. Otro directivo informó de que, a diferencia de los estados financieros mensuales o incluso de su plan estratégico, si un rival viera su tarjeta de puntuación, perdería su ventaja competitiva.

Es raro tener tanto entusiasmo entre los directores de división por una iniciativa corporativa. ¿Qué los llevó a usted y a ellos al cuadro de mando integral?

FMC tenía una misión claramente definida: convertirse en el proveedor más valioso de nuestros clientes. Habíamos iniciado muchos de los programas de mejora más populares: calidad total, gestión por objetivos, eficacia organizativa, creación de una organización de alto rendimiento. Pero estos esfuerzos no habían sido eficaces. Cada vez que promocionábamos un programa nuevo, la gente de cada división se sentaba y preguntaba: «¿Cómo se supone que va a encajar con las otras seis cosas que se supone que debemos hacer?»

Los directores de operaciones percibían que los grupos de personal corporativo impulsaban sus programas favoritos en las divisiones. La diversidad de iniciativas, cada una con su propio lema, creó confusión y señales contradictorias sobre dónde concentrarse y cómo se interrelacionaban los distintos programas. Al final del día, con todas estas nuevas iniciativas, seguíamos pidiendo a los directores de división que ofrecieran un rendimiento financiero coherente a corto plazo.

«La diversidad de iniciativas, cada una con su propio lema, creó confusión y señales contradictorias».

¿Qué tipo de medidas utilizaba?

El equipo ejecutivo corporativo de FMC, como la mayoría de las oficinas corporativas, revisa mensualmente el rendimiento financiero de cada división operativa. Como empresa muy diversificada que redistribuye activos de generadores de efectivo consolidados a divisiones con importantes oportunidades de crecimiento, la medida del retorno del capital empleado (ROCE) fue especialmente importante para nosotros. Fuimos una de las pocas empresas que ajustó a la inflación nuestras medidas financieras internas para poder tener una idea más precisa de la rentabilidad económica de una división.

A final de año, premiamos a los directores de división que ofrecieron un rendimiento financiero predecible. Habíamos dirigido la empresa de manera estricta durante los últimos 20 años y habíamos tenido éxito. Pero cada vez estaba menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y dónde debería buscar la empresa para avanzar en nuevas áreas. Nos habíamos convertido en una empresa con un alto rendimiento de la inversión, pero teníamos menos potencial de seguir creciendo. De nuestros informes financieros tampoco se desprendía del todo claro qué progresos estábamos logrando en la aplicación de iniciativas a largo plazo. Las preguntas de la oficina corporativa sobre los gastos y el presupuesto también reforzaron la atención a corto plazo y a las operaciones internas.

Pero el problema fue aún más profundo que eso. Piénselo. ¿Cuál es el valor añadido de una oficina corporativa que se concentra en hacer responsables a los directores de división de los resultados financieros que se pueden sumar en las divisiones? Combinamos un negocio al que le va bien con un negocio al que le va mal y tenemos un negocio total que funciona a un nivel medio. ¿Por qué no dividir la empresa en empresas independientes y dejar que el mercado reasigne el capital? Si íbamos a crear valor gestionando un grupo de empresas diversificadas, teníamos que entender sus operaciones y darles un enfoque estratégico. Teníamos que asegurarnos de que cada división tuviera una estrategia que le diera una ventaja competitiva sostenible. Además, teníamos que poder evaluar, mediante la medición de sus operaciones, si las divisiones cumplían o no sus objetivos estratégicos.

Si va a pedirle a una división o a la corporación que cambie su estrategia, será mejor que cambie el sistema de medición para que sea coherente con la nueva estrategia.

«Si va a pedirle a una división o a la corporación que cambie su estrategia, será mejor que cambie el sistema de medición».

¿Cómo surgió el cuadro de mando integral como remedio a las limitaciones de medir solo los resultados financieros a corto plazo?

A principios de 1992, reunimos un grupo de trabajo para integrar nuestras diversas iniciativas corporativas. Queríamos entender qué había que hacer de manera diferente para lograr mejoras drásticas en la eficacia general de la organización. Reconocimos que la empresa puede haber pasado a ser demasiado a corto plazo y haberse centrado demasiado internamente en sus medidas empresariales. Definir qué debía reemplazar el enfoque financiero era más difícil. Queríamos que los directores mantuvieran su búsqueda de la mejora continua, pero también queríamos que identificaran las oportunidades de un rendimiento revolucionario.

Cuando las divisiones no cumplieron con los objetivos financieros, las razones generalmente no eran internas. Por lo general, la dirección de la división había estimado incorrectamente las demandas del mercado o no había previsto las reacciones de la competencia. Se necesitaba un nuevo sistema de medición para llevar a los directores de operaciones más allá de la consecución de los objetivos internos a la búsqueda de avances competitivos en el mercado global. El sistema tendría que centrarse en medidas de servicio al cliente, posición en el mercado y nuevos productos que puedan generar valor a largo plazo para la empresa. Utilizamos la tarjeta de puntuación como punto focal del debate. Esto obligó a los directores de división a responder a estas preguntas: ¿Cómo nos convertimos en el proveedor más valorado de nuestros clientes? ¿Cómo nos centramos más en lo externo? ¿Cuál es la ventaja competitiva de mi división? ¿Cuál es su vulnerabilidad competitiva?

¿Cómo lanzó el esfuerzo de cuadro de mando en la FMC?

Decidimos probar un programa piloto. Seleccionamos a seis directores de división para que desarrollaran prototipos de tarjetas de puntuación para sus operaciones. Cada división tenía que realizar un análisis estratégico para identificar sus fuentes de ventaja competitiva. Las 15 a 20 medidas del cuadro de mando integral tenían que ser específicas de la organización y tenían que comunicar claramente qué medidas a corto plazo del rendimiento operativo eran coherentes con una trayectoria a largo plazo de éxito estratégico.

¿Los directores de las seis divisiones podían desarrollar su propia tarjeta de puntuación?

Definitivamente queríamos que los directores de división realizaran su propio análisis estratégico y desarrollaran sus propias medidas. Fue una parte esencial para crear un consenso entre la alta dirección y la dirección de división sobre los objetivos operativos. Sin embargo, la alta dirección impuso algunas condiciones a los resultados.

En primer lugar, queríamos que las medidas fueran objetivas y cuantificables. Los directores de división debían ser tan responsables de mejorar las medidas de los cuadros de mando como de utilizar las revisiones financieras mensuales. En segundo lugar, queríamos medidas de producción, no medidas orientadas a los procesos. Muchos de los programas de mejora en curso hacían hincapié en las mediciones del tiempo, la calidad y los costes. Sin embargo, centrarse en las mediciones T-Q-C anima a los directivos a buscar mejoras de proceso limitadas en lugar de objetivos de producción innovadores. Centrarse en lograr resultados obliga a los directores de división a comprender su sector y estrategia y a ayudarles a cuantificar el éxito estratégico a través de objetivos de producción específicos.

¿Podría ilustrar la distinción entre las medidas del proceso y las medidas de salida?

Tiene que entender bien su sector para desarrollar la conexión entre las mejoras de los procesos y los resultados obtenidos. Tomemos tres ejemplos divisionales de medición del tiempo de ciclo, una medida de proceso común.

Durante gran parte de nuestro negocio de defensa, no se gana ninguna prima por entrega anticipada. Y los contratos permiten el reembolso de los costes de retención de inventario. Por lo tanto, los intentos de reducir el inventario o los tiempos de ciclo en este negocio no producen ningún beneficio por el que el cliente esté dispuesto a pagar. Las únicas ventajas del tiempo de ciclo o la reducción del inventario se producen cuando la reducción de la complejidad de la fábrica conduce a reducciones reales en el coste del producto. Los objetivos de rendimiento de la producción deben ser ahorros de efectivo reales, no niveles de inventario reducidos ni tiempos de ciclo.

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Por el contrario, se podrían lograr reducciones significativas de los plazos de entrega en nuestro negocio de maquinaria de envasado. Esta mejora dio lugar a una reducción del inventario y a la opción de acceder a un 35% adicional del mercado. En este caso, las mejoras en la duración del ciclo podrían estar vinculadas a objetivos específicos de aumento de las ventas y la cuota de mercado. No era lineal, pero la producción parecía mejorar cada vez que mejorábamos los tiempos de rendimiento.

Y en uno de nuestros negocios de maquinaria agrícola, los pedidos llegan en un plazo reducido cada año. El ciclo de fabricación actual es más largo que el período de pedido, por lo que todas las unidades deben construirse según la previsión de ventas. Este proceso de construcción según las previsiones conduce a un inventario elevado (más del doble que el de nuestras otras empresas) y a un frecuente exceso de existencias y obsolescencia de los equipos. Las reducciones incrementales del tiempo de entrega poco para cambiar la economía de esta operación. Pero si el tiempo del ciclo de construcción se pudiera reducir a menos del plazo de pedido de seis semanas para una parte o la totalidad del programa de compilación, se produce un gran avance. La división puede cambiar a un programa de fabricación según pedido y eliminar el exceso de inventario causado por la creación según las previsiones. En este caso, la ventaja de las reducciones de tiempo de ciclo es una función por pasos que solo se produce cuando el tiempo del ciclo cae por debajo de un nivel crítico.

Aquí tenemos tres empresas, tres procesos diferentes, todos los cuales podrían tener sistemas elaborados para medir la calidad, el coste y el tiempo, pero sentirían el impacto de las mejoras de formas radicalmente diferentes. Con toda la diversidad de nuestras unidades de negocio, la alta dirección no puede tener una comprensión detallada del impacto relativo de las mejoras de tiempo y calidad en cada unidad. Sin embargo, todos nuestros altos directivos entienden los objetivos de producción, sobre todo cuando se muestran con tendencias históricas y objetivos futuros.

La evaluación comparativa se ha hecho popular entre muchas empresas. ¿Se relaciona con las medidas del cuadro de mando integral?

Desafortunadamente, la evaluación comparativa es una de esas buenas ideas iniciales que se ha convertido en una moda pasajera. Aproximadamente el 95% de las empresas que han probado la evaluación comparativa han gastado mucho dinero y han obtenido muy poco a cambio. Y la diferencia entre la evaluación comparativa y el cuadro de mando ayuda a reforzar la diferencia entre las medidas del proceso y las medidas de la producción. Es mucho más fácil comparar un proceso que comparar una salida. Con el cuadro de mando, pedimos a cada director de división que salga de su organización y determine los enfoques que permitirán alcanzar sus objetivos de producción a largo plazo. Cada una de nuestras medidas de producción tiene un objetivo a largo plazo asociado. Hemos sido deliberadamente vagos al especificar cuándo se va a cumplir el objetivo. Queremos estimular un proceso de pensamiento sobre cómo hacer las cosas de manera diferente para alcanzar el objetivo en lugar de cómo hacer mejor las cosas existentes. La actividad de buscar externamente cómo otros han logrado estos logros revolucionarios se llama verificación de objetivos, no evaluación comparativa.

¿Los directores de división pudieron desarrollar medidas orientadas a la producción?

Bueno, los directores de división se encontraron con algunos obstáculos. Debido al énfasis en las medidas de la producción y al enfoque anterior en las medidas operativas y financieras, las perspectivas del cliente y de la innovación demostraron ser las más difíciles. Estas fueron también las dos áreas en las que el proceso de cuadro de mando integral nos ayudó más a perfeccionar y comprender nuestras estrategias existentes.

Pero el problema inicial era que los equipos directivos enfrentaban ambas condiciones: las medidas que proponían tendían a no ser cuantificables y a estar orientadas en lugar de a la producción. Varias divisiones querían realizar encuestas a los clientes y proporcionar un índice de los resultados. Consideramos que un índice único tenía poco valor y optamos en su lugar por medidas más estrictas, como las primas de precio sobre la competencia.

Sin embargo, llegamos a la conclusión de que la encuesta completa a los clientes era un vehículo excelente para promover el enfoque externo y, por lo tanto, decidimos utilizar los resultados de la encuesta para iniciar el debate en nuestras revisiones operativas anuales.

¿Tuvo algún problema al lanzar los seis proyectos piloto?

Al principio, varios directores de división no estaban muy entusiasmados con la libertad adicional que se les otorgaba desde la sede. Sabían que la mayor visibilidad y transparencia del cuadro de mando les quitaba las compensaciones internas que habían adquirido experiencia en hacer. Inicialmente interpretaron el aumento de la visibilidad del desempeño de las divisiones como el último intento del personal corporativo de inmiscuirse en sus procesos empresariales internos.

Para compensar esta preocupación, diseñamos objetivos en torno a objetivos a largo plazo. Seguimos examinando detenidamente las estadísticas mensuales y trimestrales, pero estas estadísticas ahora se refieren al progreso en la consecución de los objetivos a largo plazo y justifican el equilibrio adecuado entre el rendimiento a corto y largo plazo.

También queríamos transferir rápidamente el enfoque de un sistema de medición a la consecución de resultados de rendimiento. La orientación a la medición refuerza las preocupaciones sobre el control y el enfoque a corto plazo. Haciendo hincapié en los objetivos en lugar de en las medidas, podríamos demostrar nuestro propósito de lograr un rendimiento revolucionario.

Pero el proceso no fue fácil. Un gerente de división describió su propio proceso de implementación en tres etapas tras recibir nuestra directiva para crear un sistema de puntuación equilibrado: denegación, espero que desaparezca; medicinal: no desaparecerá, así que hagámoslo rápido y acabemos con esto; propiedad, hagámoslo nosotros mismos.

Al final, tuvimos éxito. Ahora tenemos seis conversos que nos ayudan a difundir el mensaje por toda la organización.

Entiendo que ha empezado a aplicar el cuadro de mando no solo a las unidades operativas, sino también a los grupos del personal.

Aplicar el enfoque de cuadro de mando a los grupos del personal ha sido incluso más revelador que nuestro trabajo inicial con las seis divisiones operativas. Hemos hecho muy poco para definir nuestra estrategia de utilización del personal corporativo. Dudo que muchas empresas puedan responder con claridad a la pregunta: «¿Cómo proporciona el personal una ventaja competitiva?» Sin embargo, hacemos esa pregunta todos los días sobre nuestras operaciones de línea. Acabamos de empezar a pedir a nuestros departamentos de personal que nos expliquen si ofrecen servicios de bajo coste o diferenciados. Si no ofrecen ninguno de los dos, probablemente deberíamos subcontratar la función. Esta área está cargada de un potencial real para el desarrollo organizativo y una capacidad estratégica mejorada.

Mis conversaciones con los financieros de las organizaciones revelan cierta preocupación por las responsabilidades ampliadas que implica desarrollar y mantener un cuadro de mando equilibrado. ¿Cómo cambia el papel del controlador cuando una empresa cambia su sistema de medición principal de uno puramente financiero al cuadro de mando integral?

Históricamente, hemos tenido dos departamentos corporativos que se ocupaban de supervisar el rendimiento de las unidades de negocio. El desarrollo corporativo estaba a cargo de la estrategia y la oficina del contralor mantenía los registros históricos y presupuestaba y medía el rendimiento a corto plazo. A los estrategas se les ocurrieron planes a cinco y diez años, los controladores, presupuestos a un año y previsiones a corto plazo. Se produjo poca interacción entre los dos grupos. Pero la tarjeta de puntuación ahora une las dos cosas. La perspectiva financiera se basa en la función tradicional desempeñada por los controladores. Las otras tres perspectivas hacen que los objetivos estratégicos a largo plazo de la división sean mensurables.

En nuestro antiguo entorno, los directores de división trataban de equilibrar los beneficios a corto plazo con el crecimiento a largo plazo, mientras recibían diferentes señales según si revisaban o no los planes estratégicos o los presupuestos. Esta estructura no hacía que el equilibrio de los beneficios a corto plazo y el crecimiento a largo plazo fuera una compensación fácil y, francamente, liberó a la alta dirección a la hora de compartir la responsabilidad de hacer las concesiones.

Quizás el controlador corporativo deba hacerse responsable de todas las mediciones y el establecimiento de objetivos, incluidos los sistemas necesarios para implementar estos procesos. El nuevo controlador corporativo podría ser un administrador de sistemas excepcional, conocedor de las diversas compensaciones y balances, y hábil en la presentación de informes y presentación de los mismos. Esta función no elimina la necesidad de una planificación estratégica. Solo hace que los dos sistemas sean más compatibles. La tarjeta de puntuación puede servir para motivar y evaluar el rendimiento. Pero veo su valor principal como su capacidad de unir lo que había sido capacidades sólidas pero separadas en el desarrollo de estrategias y el control financiero. Es el puente entre el rendimiento operativo que las empresas nunca han tenido.

¿Con qué frecuencia piensa revisar el cuadro de mando integral de una división?

Creo que pediremos a los directores de grupo que revisen las presentaciones mensuales de cada una de sus divisiones, pero el equipo corporativo sénior probablemente revisará los cuadros de mando trimestralmente de forma rotativa para que podamos revisar hasta siete u ocho cuadros de mando de división cada mes.

¿No es incoherente evaluar la estrategia de una división mensual o trimestral? ¿Esa revisión no hace hincapié en el rendimiento a corto plazo?

Veo el cuadro de mando como un sistema de medición estratégico, no como una medida de nuestra estrategia. Y creo que es una distinción importante. El cuadro de mando mensual o trimestral mide las operaciones que se han configurado para ser coherentes con nuestra estrategia a largo plazo.

«Veo el cuadro de mando como un sistema de medición estratégica, no como una medida de nuestra estrategia».

He aquí un ejemplo de la interacción entre el corto y el largo plazo. Hemos empujado a los directores de división a que elijan medidas que les obliguen a crear un cambio, por ejemplo, la penetración de mercados clave en los que no estamos representados actualmente. Podemos medir esa penetración mensualmente y obtener información valiosa a corto plazo sobre el éxito final de nuestra estrategia a largo plazo. Por supuesto, algunas medidas, como la cuota de mercado anual y las métricas de innovación, no se prestan a las actualizaciones mensuales. Sin embargo, en su mayor parte, las medidas se calculan mensualmente.

¿Alguna reflexión final sobre la tarjeta de puntuación?

Creo que es importante que las empresas no consideren el cuadro de mando como la última moda pasajera. Tengo la sensación de que varias empresas están recurriendo a los cuadros de mando de la misma manera que recurrieron a la gestión de la calidad total, la organización de alto rendimiento,. Se entera de una buena idea, varias personas del personal corporativo trabajan en ella, probablemente con algunos consultores externos caros, y usted pone en un sistema que es un poco diferente del que existía antes. Dichos sistemas son solo incrementales y no obtiene mucho valor adicional de ellos.

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La cosa empeora si piensa en el cuadro de mandos como un nuevo sistema de medición que eventualmente requiere cientos y miles de mediciones y un sistema de información ejecutiva grande y caro. Estas empresas pierden de vista la esencia del cuadro de mando: su enfoque, su simplicidad y su visión. La verdadera ventaja viene de que el cuadro de mando sea la piedra angular de la forma en que dirige el negocio. Debería ser el núcleo del sistema de gestión, no el sistema de medición. Los altos directivos determinarán si el cuadro de mandos se convierte en un mero ejercicio de mantenimiento de registros o en la palanca para racionalizar y centrar la estrategia que puede conducir a un rendimiento revolucionario.

A version of this article appeared in the September–October 1993 issue of Harvard Business Review.