Promotor de rede 3.0

Em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar nossa empresa a um amigo?

Como consumidor, você provavelmente já encontrou esse tipo de pergunta dezenas de vezes - após uma compra on-line, no final de uma interação de atendimento ao cliente ou mesmo após uma internação hospitalar. E se você trabalha em uma das milhares de empresas que fazem essa pergunta aos seus clientes, você está familiarizado com o Net Promoter System (NPS), que Reichheld inventou e escreveu pela primeira vez na HBR há quase 20 anos. (Veja” O único número que você precisa para crescer”, Dezembro de 2003.) Desde então, o NPS se espalhou rapidamente pelo mundo. Ela se tornou a estrutura predominante de sucesso do cliente — usada hoje por dois terços dos Fortune 1000. Por que foi adotado com tanto entusiasmo? Porque resolve um desafio vital que nossos sistemas financeiros não conseguem resolver. As finanças podem nos dizer facilmente quando extraímos $1 milhão das carteiras de nossos clientes, mas não podem nos dizer quando nosso trabalho melhorou a vida dos clientes.

Esse é o objetivo do NPS. Ele mede a consistência com que uma empresa transforma clientes em defensores, rastreando e analisando três segmentos: promotores, clientes que estão tão satisfeitos com sua experiência que recomendam sua marca para outras pessoas; passivos, clientes que sentem que receberam o que pagaram, mas nada mais e que não são ativos leais com valor duradouro; e detratores, clientes que estão decepcionados com sua experiência e prejudicam o crescimento e a reputação da empresa. Os promotores dão uma pontuação de 9 ou 10, passiva um 7 ou 8 e os detratores um 6 ou menos. Para calcular o Net Promoter Score geral da sua empresa, você subtrai a porcentagem de seus clientes que são detratores da porcentagem que são promotores.

Embora essa aritmética possa parecer simplista, o sistema completo tem como objetivo inspirar as equipes a oferecer experiências que não sejam meramente satisfatórias, mas notáveis. Quando os clientes se sentem cuidados, eles voltam para mais e trazem seus amigos.

O poder da defesa do cliente é evidenciado pelo notável sucesso dos líderes do NPS. Considere as 11 empresas públicas destacadas no livro mais recente de Reichheld, A pergunta final 2.0 . Na última década, seu retorno médio total aos acionistas foi cinco vezes a mediana dos EUA (para empresas públicas com receitas de mais de US $500 milhões em 2010). Esses resultados motivaram mais empresas a rastrear suas pontuações do Net Promoter e algumas a relatá-las aos investidores.

Infelizmente, pontuações autorrelatadas e interpretações errôneas da estrutura do NPS semearam confusão e diminuíram sua credibilidade. Profissionais inexperientes abusaram disso fazendo coisas como vincular o Net Promoter Scores a bônus para funcionários da linha de frente, o que os fez se importar mais com suas pontuações do que com aprender a atender melhor os clientes. Muitas empresas ampliam o problema relatando publicamente suas pontuações aos investidores sem nenhuma explicação do processo usado para gerá-las e sem salvaguardas para evitar pleitos (“Perderei meu emprego se você não me classificar como 10”), suborno (“Nós lhe daremos trocas de óleo gratuitas por um 10”) e manipulação (“Nós nunca enviamos pesquisas para clientes cuja reivindicação foi negada”). Não são fornecidos detalhes sobre quais clientes (e quantos) foram pesquisados, suas taxas de resposta ou se a pesquisa foi acionada por uma transação específica. Os relatórios raramente mencionam se a pesquisa foi realizada por um especialista terceirizado confiável usando metodologia duplo-cega. Em outras palavras, algumas empresas transformaram o Net Promoter Scores em estatísticas de vaidade que prejudicam a credibilidade do NPS.

Com o tempo, percebemos que a única maneira de fazer o sistema funcionar melhor era desenvolver uma métrica complementar que se baseava em resultados contábeis, não em pesquisas. Precisávamos de um que iluminasse a qualidade (e a provável lucratividade) do crescimento de uma empresa. Ele tinha que ser baseado em receitas auditadas de todos os clientes, não apenas em uma amostra potencialmente tendenciosa de respostas de pesquisa, para que fosse muito mais resistente a jogos, coaching, súplicas e os vieses de resposta que atormentam os resultados de pesquisas não anônimas. Estamos confiantes de que desenvolvemos com sucesso essa métrica.

Neste artigo, apresentamos crescimento conquistado como a contrapartida baseada em contabilidade do Net Promoter Score, que reforçará a eficácia do NPS, fornecendo às empresas uma conexão clara e baseada em dados entre o sucesso do cliente, compras repetidas e expandidas, recomendações boca a boca, uma cultura positiva da empresa e resultados comerciais.

A origem do crescimento ganho

A economia superior das empresas com altos Net Promoter Scores prova que gerar mais promotores (ativos) e menos detratores (passivos) impulsiona o crescimento sustentável. Mas sabíamos que precisávamos reforçar o NPS de uma forma mais objetiva. Mesmo quando aumentados com sinais digitais e rastreamento de big data, as pontuações das pesquisas são inerentemente suaves. Os executivos (e investidores) precisam de uma métrica rígida pela qual as pessoas possam ser responsabilizadas.

Reichheld tinha seu “aha!” sobre o crescimento obtido enquanto estudava um slide de apresentação para investidores em preparação para uma palestra na conferência executiva do First Republic Bank. O banco havia quantificado quanto de seu crescimento resultou da volta dos clientes para mais e trazendo seus amigos. O slide mostrou que os clientes existentes representaram 50% do crescimento dos saldos de depósitos e indicaram outros 32% aos clientes. Em outras palavras, 82% do crescimento dos depósitos do banco veio da entrega de excelentes experiências ao cliente. Nos empréstimos, 88% do crescimento resultou da satisfação dos clientes atuais.

O banco tem dados sobre indicações porque pergunta a cada novo cliente sobre o principal motivo para selecionar o banco e registra a resposta no arquivo do cliente. O sistema de contabilidade de clientes do banco consolida automaticamente as famílias com pequenas empresas relacionadas, para que o banco também possa ver facilmente quanto os depósitos e saldos de empréstimos dos clientes existentes aumentaram. A principal razão pela qual a First Republic coleta esses dados é provar aos investidores (e reguladores) que seu rápido crescimento é seguro e de alta qualidade. O banco tem crescido empréstimos 15% ao ano em um setor que normalmente cresce 2% a 3% ao ano. Em muitos casos, isso levantaria uma bandeira vermelha, uma vez que poderia sugerir que o banco estava reduzindo os padrões de crédito para ganhar participação. Mas os dados demonstraram que estava crescendo sem aumentar o risco. Seu novo negócio veio de clientes que ele já conhecia bem e de indivíduos indicados por clientes de longo prazo.

Manuela e Stefan Kulpa são uma equipe de marido e mulher e são fascinados pelas personalidades distintas dos animais que fotografam e pela conexão essencial que existe entre humanos e animais. Manuela e Stefan Kulpa

O slide de apresentação inspirou Reichheld a desenvolver uma nova métrica, taxa de crescimento obtida, que mede o crescimento da receita gerado pelos clientes que retornam e suas referências. Uma estatística relacionada, o taxa de crescimento obtida, é a relação entre o crescimento obtido e o crescimento total. Isso é o que a First Republic ilustrou em seu slide - 82% para depósitos e 88% para empréstimos. Como o crescimento total dos empréstimos do banco foi de 15% ao ano, sua taxa de crescimento nos empréstimos foi de 13,2%. Prevemos que poucos outros bancos serão capazes de igualar o desempenho de crescimento obtido da First Republic, mas não saberemos com certeza até que mais bancos comecem a medir e relatar suas próprias estatísticas de crescimento auferido. Sabemos que a parcela de novos clientes gerados por referência na First Republic - 71% - excede em muito a parcela vista em seus pares no banco de varejo (medida por meio da pesquisa NPS Prism da Bain), onde varia de 21% a 53%.

Em um setor muito diferente, a Warby Parker, pioneira direta ao consumidor em óculos de grau, ganha quase 90% de seus novos clientes por meio de referências. Warby foi um dos primeiros lugares onde testamos a estrutura de crescimento obtido. A métrica nos ajudou a apreciar o impressionante crescimento baseado na lealdade da Warby. A empresa é uma praticante de longa data do NPS e planeja continuar usando o Net Promoter Scores como uma métrica chave para o gerenciamento interno. Mas também planeja aumentar seu aprendizado com o crescimento ganho.

Calculando o crescimento ganho

Embora seja possível estimar o crescimento obtido sem acesso aos dados internos da empresa, os investidores exigirão estatísticas precisas (e auditadas) com base nos resultados reais. Para reunir os dados concretos necessários, as empresas devem atualizar seus sistemas para incorporar a contabilidade baseada no cliente.

A contabilidade básica do cliente rastreia continuamente os custos e receitas de cada cliente ao longo do tempo, padrões de deserção, reduções e descontos de preço, juntamente com identificadores de segmento, incluindo posse. Ele também captura o motivo pelo qual cada cliente ingressou (por exemplo, se o cliente foi “ganho” por indicação ou reputação ou “comprado” por meio de publicidade, ofertas promocionais ou vendas de comissão), juntamente com os custos de aquisição e integração desse cliente.

Essencialmente, essas são as principais informações necessárias para estimar o valor da vida útil do cliente (CLV). No entanto, o CLV é complexo e incorpora probabilidades e matemática superior (pense em ciência atuarial). Embora possa gerar insights poderosos, sua aplicação depende de conhecimentos sofisticados. O CLV envolve uma projeção sobre o valor que você pode esperar ganhar dos clientes, enquanto o crescimento ganho analisa os resultados reais e quantifica o valor que você realmente recebeu. O crescimento obtido pode ajudar cada equipe a aprender como está se saindo, acompanhando o quanto o crescimento resulta da volta dos clientes para mais e trazendo seus amigos.

O crescimento obtido tem dois elementos. O primeiro é o componente de volta para mais capturado por uma estatística testada em batalha chamada retenção de receita líquida (NRR), que é usado em vários setores, principalmente software como serviço (SaaS). Depois de organizar as receitas por cliente, você pode determinar seu NRR. Basta calcular as receitas deste ano dos clientes que estiveram com você no ano passado, dividir esse valor pelas receitas totais do ano passado e expressar esse valor como uma porcentagem.

O segundo componente é conquistou novos clientes (FIM). É a porcentagem de gastos de novos clientes que você ganhou por meio de referências (em oposição aos comprados por meio de canais promocionais). Esse componente exigirá um pouco mais de esforço porque as empresas devem verificar por que novos clientes entraram a bordo. Desenvolvemos uma solução prática para esse desafio e, embora possa exigir alguma experimentação e refinamento, o ENC é importante acompanhar. Quanto mais cedo você tiver uma estimativa razoável das receitas da ENC, poderá focar melhor seus investimentos em aquisição de clientes e justificar mais investimentos para encantar os clientes atuais. Hoje, as empresas subvalorizam as referências. Eles os tratam como cereja no topo do bolo, em vez de essenciais (talvez o mais essencial) ingrediente para o crescimento sustentável.

Para determinar sua taxa de crescimento obtida, comece calculando sua NRR - já que geralmente é o maior dos dois componentes. Para ter uma noção da importância dessa estatística, considere a sensibilidade das avaliações das empresas SaaS a mudanças modestas em seus NRR. As empresas com NRR acima de 130% são avaliadas mais de 2,5 vezes mais aquelas com NRR abaixo de 110%.

Apesar de sua importância, até mesmo empresas SaaS experientes relatam NRR de forma inconsistente. Alguns usam amostras de clientes, alguns excluem novos clientes que também defeitos dentro do mesmo período ou clientes com contratos plurianuais, e assim por diante. Nossa forte recomendação para os reguladores é tornar isso uma métrica GAAP formal com regras de relatórios precisas.

Quantificar NRR pode exigir lição de casa em alguns setores. Por exemplo, nem todas as marcas consolidam contas domésticas em várias linhas de produtos ou serviços. A contabilização de clientes que ingressarem e desertarem dentro do mesmo período deve ser tratada de forma consistente. As empresas business-to-business exigirão regras para determinar se divisões separadas (ou unidades de compra) da mesma empresa representam um ou vários clientes. Mas com a sofisticada tecnologia de CRM de hoje, ferramentas de big data e um pouco de graxa de analista, tudo isso é factível e exigirá menos trabalho do que métricas contábeis misteriosas como boa vontade e depreciação - que são exigidas pelo GAAP, mas fornecem informações muito menos úteis.

Agora vamos considerar a melhor forma de abordar o segundo componente do crescimento ganho: a parte das receitas resultantes de clientes ganhos recém-adquiridos. Poucas empresas podem quantificar isso hoje, por isso, fomos pioneiros em uma solução que está se mostrando eficaz em vários testes beta em andamento. Adicionamos uma etapa relativamente indolor ao processo de integração de novos clientes: perguntando-lhes o principal motivo pelo qual decidiram dar à empresa seus negócios. Ao fazer isso logo no início do relacionamento, garantimos que a decisão esteja fresca na mente do cliente.

Os motivos apresentados são então classificados em categorias ganhas versus compradas. Por exemplo, se um cliente escolhe “reputação confiável” ou “recomendação de amigos ou familiares”, esse cliente e as receitas associadas contam como ganhos. Os clientes que selecionam “vendedor prestativo”, “anúncio” ou “oferta especial ou preço promocional” são marcados como comprados. Nosso objetivo é desenvolver um processo universalmente aplicável para que cada empresa possa usar a mesma metodologia, resultando em números relatados comparáveis. Mas, por enquanto, uma boa solução é escolher o punhado de razões que você espera que os clientes escolham, juntamente com uma resposta “outra” aberta, onde comentários literais ajudarão você a ajustar ou aumentar as categorias ao longo do tempo.

Acompanhar os comportamentos dos clientes marcados como ganhos versus comprados ajudará você a determinar seu valor de vida útil relativo, esclarecendo quais segmentos de clientes e canais de aquisição representam os melhores investimentos. Em nosso trabalho de consultoria, vimos que a maioria das empresas considera que os novos clientes conquistados são muito mais lucrativos do que os clientes comprados, muitos dos quais são revelados perdedores de dinheiro ao longo de seu ciclo de vida. Esses dados contábeis baseados no cliente são vitais para implementar estratégias de clientes, como as desenvolvidas por nosso colega da Bain, Rob Markey. (Veja” Você está subestimando seus clientes?” HBR, janeiro a fevereiro de 2020.) Ver os clientes como o ativo mais importante de uma empresa é apenas conversar até que o valor de cada cliente seja rastreado e quantificado.

Para determinar sua taxa de crescimento obtida, adicione NRR e ENC juntos e subtraia 100%. Vejamos um exemplo hipotético. As receitas da empresa A cresceram de $100 em 2020 para $130 em 2021, ou 30%. Em 2021, os clientes que estavam nos livros em 2020 representaram $85 das receitas. Alguns deles expandiram suas compras em um total de $5, mas esse crescimento foi mais do que compensado por outros clientes que reduziram as compras em um total de $20, resultando em um NRR de 85%. Novos clientes foram responsáveis por $45 em receitas - $25 de novos clientes conquistados (referências) e $20 de novos clientes comprados. Adicionar o NRR (85%) e o ENC (25%) e, em seguida, subtrair 100% resulta em uma taxa de crescimento ganho de 10%.

Em seguida, considere outra empresa hipotética com o mesmo crescimento de receita relatado que a Empresa A, mas com fontes de crescimento muito diferentes. A empresa B tem um NRR de apenas 65% - muito menor do que a empresa A. Embora as duas empresas pareçam estar na mesma trajetória, a empresa B está alcançando seu crescimento de receita comprando agressivamente novos clientes. Isso quase certamente penalizará os ganhos atuais e futuros e provará ser uma estratégia insustentável. A contabilidade GAAP de hoje obscurece essa diferença vital.

Veja mais gráficos HBR em Dados e imagens

O impacto comercial da fidelidade do cliente no mundo real não foi perdido para investidores e executivos experientes. Ao desenvolver estatísticas auditáveis, as marcas poderão validar investimentos significativos no fornecimento de um atendimento superior ao cliente. Agora, veremos duas empresas reais, FirstService e BILT, que começaram a usar a taxa de crescimento obtida como um indicador da fidelidade do cliente.

O valor econômico de longo prazo das referências

Quando ele era apenas um adolescente, Jay Hennick fundou a FirstService como uma empresa de limpeza de piscinas. Cinquenta anos depois, a FirstService gera mais de $3 bilhões em receitas anuais e emprega 24.000 pessoas. É a maior administradora de comunidades residenciais da América do Norte, como condomínios e associações de proprietários, e possui um portfólio de serviços imobiliários, incluindo CertaPro Painters, California Closets, Century Fire Protection e First Onsite.

A FirstService começou a implementar o NPS em todos os seus negócios em 2008. Quando Reichheld conheceu o atual CEO, Scott Patterson, em 2011, Patterson explicou que estava profundamente interessado em descobrir mais sobre como a NPS poderia ajudar seus líderes de negócios a construir relacionamentos ainda mais fortes com os clientes. Quanto mais aprendemos sobre a empresa, mais intrigados ficamos (o Reichheld acabou se juntando ao conselho), principalmente porque parecia se importar com a fidelidade do cliente tanto quanto nós. Quando Patterson soube dos planos de Reichheld para desenvolver o crescimento ganho, ele respondeu: “Essa é uma ótima ideia. Isso reflete perfeitamente a maneira como pensamos aqui no FirstService.”

A FirstService atribui grande parte de seu sucesso a uma cultura focada no cliente. Todos os líderes empresariais locais entendem a enorme despesa necessária para substituir um cliente perdido por deserção. Eles também sabem o quanto é mais eficiente conquistar novos clientes através do boca a boca dos clientes existentes. A Patterson estima que mais da metade de todos os novos clientes em seu negócio residencial (ou seja, gerenciamento de comunidades residenciais) são referências. Em sua unidade California Closets, 70% dos leads de qualidade são. Na pintura, a CertaPro descobre que 80% a 90% são. Os franqueados locais sabem que leads boca-a-boca provavelmente resultarão em bons negócios (a CertaPro fecha em mais de 90% deles - cerca do dobro da taxa de outros leads). E como os franqueados permanecem próximos do cliente, eles podem saber quem fez uma recomendação e perguntar ao recomendador o que o transformou em um promotor.

O FirstService fornece um exemplo convincente de como os investidores ganham com a fidelidade do cliente. A empresa listou suas ações na bolsa NASDAQ no início de 1995. Quando uma equipe da Bain examinou todas as empresas públicas dos EUA que tiveram receitas de pelo menos US $100 milhões naquele ano - aproximadamente 2.800 empresas - e as classificou pelo retorno total dos acionistas até o final de 2019, a FirstService ficou em oitavo lugar (à frente de superestrelas como a Apple), com um retorno total anual para os acionistas de quase 22% ao ano. Cem mil dólares investidos em ações da FirstService em 1995 teriam crescido para $13,6 milhões em 2019. Ao rastrear e publicar taxas de crescimento auferidas auditáveis, empresas como a FirstService serão capazes de demonstrar com credibilidade as fontes de sua vantagem e, assim, ajudar os investidores a entender a sustentabilidade do crescimento gerado pela lealdade.

Manuela e Stefan Kulpa

Patterson admite que luta para convencer os investidores da vantagem sustentável que a cultura centrado no cliente da FirstService oferece. “Eles ouvem minhas palavras”, diz ele, “mas sua mentalidade financeira simplesmente não consegue dar sentido a eles. Eles continuam pedindo o verdadeiro molho secreto por trás de nosso histórico impressionante para que possam avaliar nosso futuro.” Ele vê o desenvolvimento de uma ciência mensurável em torno do crescimento ganho como vantajoso. Ele não está preocupado em dar o molho secreto — afinal, uma cultura baseada em serviços é difícil de construir e manter.

BILT Pioneers obteve relatórios de crescimento

Em 2016, a BILT lançou um aplicativo móvel para substituir instruções em papel por instruções 3D passo a passo para produtos que exigem montagem, instalação, configuração, reparo ou manutenção. Fabricantes e varejistas enviam arquivos de design auxiliados por computador BILT para produtos, e o BILT os converte em animações digitais com instruções de voz e prompts de texto.

A Amazon, a IKEA e a Wayfair reconheceram o impacto negativo que os processos de montagem inadequados têm nas experiências dos clientes e testaram novos métodos para simplificar a montagem em casa. Em 2017, a IKEA comprou o TaskRabbit, um mercado online que hoje fornece acesso a mais de 100.000 freelancers, para tornar mais fácil para seus clientes contratarem uma pessoa útil durante o processo de checkout. A Wayfair fez uma parceria com a Handy.com para oferecer um serviço semelhante. No início deste ano, a Amazon começou a experimentar um serviço premium que inclui automaticamente a montagem no momento da entrega.

O BILT ajuda os varejistas a eliminar as despesas adicionais associadas às chamadas de montagem e suporte ao cliente, e oferece aos compradores o conhecimento e o treinamento necessários para montar os itens por conta própria. O BILT ainda mantém o controle do tempo que as pessoas gastam em cada tela de instruções, o que ajuda fabricantes e varejistas a identificar etapas no processo de montagem que são confusas ou não intuitivas para que possam modificar e melhorar a experiência. O aplicativo também fornece aos consumidores um arquivo virtual para todos os registros de produtos, informações de garantia, instruções e dicas de solução de problemas. As atualizações das instruções salvas no arquivo são feitas em tempo real, para que nunca se tornem obsoletas. Em outras palavras, o BILT ajuda varejistas e marcas a melhorar a experiência do cliente, mesmo depois que um produto é montado.

No final do processo de montagem, o aplicativo BILT gera uma pesquisa clássica do NPS perguntando qual a probabilidade de o consumidor recomendar o produto em uma escala de 0 a 10, com uma pergunta aberta sobre o motivo da classificação e como a experiência poderia ser melhorada. Por causa disso, o aplicativo pode fornecer aos varejistas um feedback rico dos clientes vinculado a SKUs específicos e registros de compra de clientes.