Idea en resumen

El problema

El muy popular Sistema de promoción de la red se ha utilizado mal y se ha entendido mal.

La causa

Las empresas corrompieron una valiosa métrica, el Net Promoter Score, al convertirse en un objetivo e informar de estadísticas de vanidad no auditadas que perjudican la credibilidad y la utilidad del NPS.

La solución

Una contraparte contable para el Net Promoter Score, tasa de crecimiento del trabajo, proporciona a las empresas una conexión clara y basada en datos entre el éxito del cliente, las compras repetidas y ampliadas, las recomendaciones, una cultura empresarial positiva y los resultados empresariales.

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En una escala del 0 al 10, ¿qué posibilidades hay de que recomiende nuestra empresa a un amigo?

Como consumidor, probablemente se haya encontrado con este tipo de preguntas docenas de veces: después de una compra en línea, al final de una interacción con el servicio de atención al cliente o incluso después de una estancia en el hospital. Y si trabaja en una de las miles de empresas que hacen esta pregunta a sus clientes, está familiarizado con el Net Promoter System (NPS), que Reichheld inventó y sobre el que escribió por primera vez en HBR hace casi 20 años. (Consulte» El número único que necesita para crecer», diciembre de 2003.) Desde entonces, el NPS se ha extendido rápidamente por todo el mundo. Se ha convertido en el principal marco de éxito de los clientes, utilizado hoy en día por dos tercios de los Fortuna 1000. ¿Por qué se ha adoptado con tanto entusiasmo? Porque resuelve un desafío vital que nuestros sistemas financieros no abordan. Las finanzas pueden decirnos fácilmente cuándo hemos extraído 1 millón de dólares de las billeteras de nuestros clientes, pero no pueden decirnos cuándo nuestro trabajo ha mejorado la vida de los clientes.

Ese es el objetivo de la NPS. Mide la coherencia con la que una empresa convierte a los clientes en promotores mediante el seguimiento y el análisis de tres segmentos: promotores, clientes que están tan satisfechos con su experiencia que recomiendan su marca a otros; pasivos, clientes que sienten que tienen lo que pagaron pero nada más y que no son activos leales con un valor duradero; y detractores, clientes que están decepcionados con su experiencia y perjudican el crecimiento y la reputación de la empresa. Los promotores dan una puntuación de 9 o 10, los pasivos un 7 u 8 y los detractores un 6 o menos. Para calcular el Net Promoter Score general de su empresa, reste el porcentaje de sus clientes que son detractores del porcentaje de promotores.

Si bien esa aritmética puede parecer simplista, el sistema completo pretende inspirar a los equipos a ofrecer experiencias que no solo sean satisfactorias sino también notables. Cuando los clientes se sienten atendidos, vuelven por más y traen a sus amigos.

El poder de la defensa del cliente se evidencia en el notable éxito de los líderes de NPS. Considere las 11 firmas públicas destacadas en el libro más reciente de Reichheld, La pregunta definitiva 2.0 . Durante la última década, la rentabilidad media total de sus accionistas fue cinco veces la media de EE. UU. (para las empresas públicas con ingresos de más de 500 millones de dólares en 2010). Esos resultados motivaron a más empresas a realizar un seguimiento de sus puntuaciones de Net Promoter y a algunas a denunciarlas a los inversores.

Desafortunadamente, las puntuaciones autoinformadas y las malas interpretaciones del marco del NPS han sembrado confusión y reducido su credibilidad. Los profesionales sin experiencia la usaban haciendo cosas como vincular las puntuaciones Net Promoter Scores a las bonificaciones para los empleados de primera línea, lo que hacía que se preocuparan más por sus puntuaciones que por aprender a atender mejor a los clientes. Muchas empresas amplifican el problema informando públicamente de sus puntuaciones a los inversores sin una explicación del proceso utilizado para generarlas y sin salvaguardias para evitar los alegatos («Perderé mi trabajo si no me califica con un 10»), el soborno («Le daremos cambios de petróleo gratis por un 10") y la manipulación («Nunca enviamos encuestas a clientes cuya solicitud fue denegada»). No se proporcionan detalles sobre los clientes (y cuántos) encuestados, sus porcentajes de respuesta o si la encuesta se desencadenó por una transacción específica. Los informes rara vez mencionan si la investigación la realizó un experto externo fiable que utilizó la metodología doble ciego. En otras palabras, algunas empresas han convertido la Net Promoter Scores en estadísticas de vanidad que perjudican la credibilidad del NPS.

Con el tiempo nos dimos cuenta de que la única forma de hacer que el sistema funcionara mejor era desarrollar una métrica complementaria que se basara en los resultados contables, no en las encuestas. Necesitábamos uno que iluminara la calidad (y la probable rentabilidad) del crecimiento de una empresa. Tenía que basarse en los ingresos auditados de todos los clientes, no solo en una muestra potencialmente sesgada de respuestas a la encuesta, de modo que sería mucho más resistente a los juegos, el entrenamiento, los alegatos y los sesgos de respuesta que afectan a los resultados de las encuestas no anónimas. Estamos seguros de que hemos desarrollado esa métrica con éxito.

Desafortunadamente, las puntuaciones autoinformadas y las malas interpretaciones del marco del NPS han sembrado confusión y reducido su credibilidad.

En este artículo presentamos crecimiento ganado como la contraparte contable del Net Promoter Score, que reforzará la eficacia del NPS, proporcionando a las empresas una conexión clara y basada en datos entre el éxito de los clientes, las compras repetidas y las ampliadas, las recomendaciones boca a boca, una cultura empresarial positiva y los resultados empresariales.

El origen del crecimiento del trabajo

La economía superior de las empresas con puntuaciones netas altas de promotor demuestra que generar más promotores (activos) y menos detractores (pasivos) impulsa el crecimiento sostenible. Pero sabíamos que necesitábamos reforzar el NPS de una manera más objetiva. Incluso aumentada con señales digitales y seguimiento de big data, las puntuaciones de las encuestas son inherentemente suaves. Los ejecutivos (y los inversores) necesitan una métrica estricta de la que las personas puedan rendir cuentas.

Reichheld tenía su «¡ja, ja!» sobre el crecimiento ganado mientras estudiaba una diapositiva de presentación para inversores en preparación para una conferencia magistral en la conferencia ejecutiva del First Republic Bank El banco había cuantificado qué parte de su crecimiento se debía a que los clientes volvían por más y a que traían a sus amigos. La diapositiva mostraba que los clientes actuales representaban el 50% del crecimiento de los saldos de depósitos y los clientes recomendados otro 32%. En otras palabras, el 82% del crecimiento de los depósitos del banco se debió a la prestación de excelentes experiencias a los clientes. En préstamos, el 88% del crecimiento se debió a la satisfacción de los clientes actuales.

El banco dispone de datos sobre las referencias porque pregunta a cada nuevo cliente el motivo principal para seleccionar el banco y registra la respuesta en el archivo del cliente. El sistema de contabilidad de clientes del banco consolida automáticamente los hogares con pequeñas empresas relacionadas, de modo que el banco también puede ver fácilmente cuánto han crecido los saldos de los depósitos y préstamos de los clientes existentes. La razón principal por la que First Republic recopila estos datos es para demostrar a los inversores (y a los reguladores) que su rápido crecimiento es seguro y de alta calidad. El banco ha estado aumentando los préstamos un 15% al año en un sector que normalmente crece entre un 2% y un 3% anual. En muchos casos, eso levantaría una bandera roja, ya que podría sugerir que el banco está bajando los estándares crediticios para ganar participación. Pero los datos demostraban que crecía sin añadir riesgos. Su nuevo negocio provenía de clientes que ya conocía bien y de personas recomendadas por clientes a largo plazo.

Manuela y Stefan Kulpa forman un equipo formado por marido y mujer y les fascinan las distintas personalidades de los animales a los que fotografían y la conexión esencial que existe entre los humanos y los animales. Manuela y Stefan Kulpa

La diapositiva de presentación inspiró a Reichheld a desarrollar una nueva métrica, tasa de crecimiento del trabajo, que mide el crecimiento de los ingresos generados por los clientes que regresan y sus referencias. Una estadística relacionada, la ratio de crecimiento del beneficio, es la relación entre el crecimiento del beneficio y el crecimiento total. Eso es lo que ilustró First Republic en su diapositiva: el 82% para los depósitos y el 88% para los préstamos. Dado que el crecimiento total de los préstamos del banco fue del 15% anual, su tasa de crecimiento del beneficio en los préstamos fue del 13,2%. Predecimos que pocos otros bancos podrán igualar el rendimiento del crecimiento del beneficio de First Republic, pero no lo sabremos con certeza hasta que más bancos empiecen a medir y a comunicar sus propias estadísticas de crecimiento del beneficio. Sabemos que la proporción de nuevos clientes generados por los clientes recomendados en First Republic (el 71%) supera con creces la parte vista en sus homólogos de la banca minorista (medido a través de la investigación de NPS Prism de Bain), donde oscila entre el 21 y el 53%.

En una industria muy diferente, Warby Parker, el pionero de las gafas graduadas directas al consumidor, consigue casi el 90% de sus nuevos clientes a través de referencias. Warby fue uno de los primeros lugares en los que probamos el marco de crecimiento ganado. La métrica nos ayudó a apreciar el impresionante crecimiento de Warby basado en la lealtad. La empresa es practicante del NPS desde hace mucho tiempo y planea seguir utilizando la puntuación Net Promoter Scores como métrica clave para la gestión interna. Pero también planea aumentar su aprendizaje con el crecimiento ganado.

Calcular el crecimiento ganado

Aunque es posible estimar el crecimiento del trabajo sin acceso a los datos internos de la empresa, los inversores exigirán estadísticas precisas (y auditadas) basadas en los resultados reales. Para recopilar los datos duros necesarios, las empresas deben actualizar sus sistemas para incorporar la contabilidad basada en los clientes.

La contabilidad básica de clientes realiza un seguimiento continuo de los costes e ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo, las pautas de deserción, las reducciones y los descuentos en los precios, junto con los identificadores de segmentos, incluida la tenencia. También captura el motivo por el que cada cliente se unió (por ejemplo, si el cliente se «ganó» por recomendación o reputación o si se «compró» a través de publicidad, ofertas promocionales o ventas de comisiones), junto con los costes de adquisición e incorporación de ese cliente.

Básicamente, esta es la información básica necesaria para estimar el valor vitalicio del cliente (CLV). Sin embargo, la CLV es compleja e incorpora probabilidades y matemáticas superiores (piense en la ciencia actuarial). Aunque puede generar información poderosa, su aplicación depende de una experiencia sofisticada. CLV implica una proyección sobre el valor que puede esperar obtener de los clientes, mientras que el crecimiento ganado analiza los resultados reales y cuantifica el valor que realmente ha recibido. El crecimiento ganado puede ayudar a cada equipo a aprender su rendimiento, realizando un seguimiento del crecimiento que se obtiene cuando los clientes regresan por más y traen a sus amigos.

El crecimiento ganado tiene dos elementos. El primero es el componente de devolución por más capturado por una estadística probada en batalla llamada retención de ingresos netos (NRR), que se utiliza en varios sectores, entre los que destaca el software como servicio (SaaS). Una vez que haya organizado los ingresos por cliente, podrá determinar su NRR. Simplemente cuente los ingresos de este año de los clientes que estuvieron con usted el año pasado, divida ese importe entre los ingresos totales del año pasado y exprese esa cifra en porcentaje.

Añadimos un paso relativamente sencillo al proceso de incorporación de nuevos clientes: preguntándoles la razón principal por la que decidieron dar a la empresa su negocio.

El segundo componente es ha ganado nuevos clientes (ENC). Es el porcentaje del gasto de nuevos clientes que ha ganado a través de referencias (en lugar de comprados a través de canales promocionales). Este componente requerirá un poco más de esfuerzo, porque las empresas deben averiguar por qué se han incorporado nuevos clientes. Hemos desarrollado una solución práctica para este desafío y, aunque puede requerir un poco de experimentación y refinamiento, es importante realizar un seguimiento de ENC. Cuanto antes tenga una estimación razonable de los ingresos de ENC, podrá centrar mejor sus inversiones en adquisición de clientes y justificar una mayor inversión en satisfacer a los clientes actuales. Las empresas actuales infravaloran las referencias. Los tratan como la guinda del pastel más que como un elemento esencial (quizás la mayoría esencial) ingrediente para el crecimiento sostenible.

Para determinar la tasa de crecimiento de sus ingresos, comience calculando su NRR, ya que este suele ser el mayor de los dos componentes. Para hacerse una idea de la importancia de esta estadística, tenga en cuenta la sensibilidad de las valoraciones de las empresas de SaaS a cambios modestos en su NRR. Las empresas con NRR superiores al 130% tienen una valoración más de 2,5 veces mayor que las que tienen una NRR inferior al 110%.

A pesar de su importancia, incluso las empresas SaaS con experiencia informan de NRR de manera incoherente. Algunos utilizan muestras de clientes, otros excluyen a los nuevos clientes que también fallan dentro del mismo período o a los clientes con contratos de varios años,. Nuestra firme recomendación a los reguladores es que se trate de una métrica de US GAAP formal con normas de información precisas.

Cuantificar la NRR puede requerir tarea en algunos sectores. Por ejemplo, no todas las marcas consolidan las cuentas de los hogares en varias líneas de productos o servicios. La contabilidad de los clientes que se unen y abandonan dentro del mismo período debe gestionarse de forma coherente. Las empresas de empresa a empresa exigirán normas para determinar si las divisiones (o unidades de compra) separadas de la misma empresa representan a uno o varios clientes. Pero con la sofisticada tecnología CRM actual, las herramientas de big data y un poco de esfuerzo de analistas, todo eso es factible y requerirá menos trabajo que las métricas contables arcanas, como la plusvalía y la depreciación, que exigen los US GAAP pero proporcionan información mucho menos útil.

Nos dimos cuenta de que la única forma de hacer que el sistema funcionara mejor era desarrollar una métrica complementaria que se basara en los resultados contables.

Ahora consideremos la mejor manera de abordar el segundo componente del crecimiento del beneficio: la parte de los ingresos resultante de los clientes acumulados recientemente. Pocas empresas pueden cuantificar esto hoy en día, por lo que hemos sido pioneros en una solución que está demostrando ser eficaz en varias pruebas beta en curso. Añadimos un paso relativamente sencillo al proceso de incorporación de nuevos clientes: preguntándoles la razón principal por la que decidieron dar a la empresa su negocio. Al hacerlo bien al principio de la relación, nos aseguramos de que la decisión esté fresca en la mente del cliente.

Los motivos dados se ordenan en categorías ganadas y compradas. Por ejemplo, si un cliente elige «reputación de confianza» o «recomendación de amigos o familiares», ese cliente y los ingresos asociados se contabilizan como ganados. Los clientes que seleccionen «vendedor útil», «anuncio» o «oferta especial o precio promocional» se etiquetan como comprados. Nuestro objetivo es desarrollar un proceso de aplicación universal para que todas las empresas puedan utilizar la misma metodología y obtener cifras informadas comparables. Pero por ahora, una buena solución es elegir el puñado de motivos que espera que los clientes elijan junto con una respuesta «otros» abierta en la que los comentarios textuales le ayudarán a ajustar o aumentar las categorías con el tiempo.

El seguimiento de los comportamientos de los clientes etiquetados como ganados frente a comprados le ayudará a determinar su valor relativo de por vida, y le aclarará qué segmentos de clientes y canales de adquisición representan las mejores inversiones. En nuestro trabajo de consultoría, hemos visto que la mayoría de las empresas encuentran que los nuevos clientes ganados son mucho más rentables que los clientes comprados, muchos de los cuales se revela que pierden dinero a lo largo de su ciclo de vida. Estos datos contables basados en los clientes son vitales para implementar estrategias de los clientes como las desarrolladas por nuestro colega de Bain, Rob Markey. (Consulte»¿Está infravalorando a sus clientes?» HBR, enero-febrero de 2020). Ver a los clientes como el activo más importante de la empresa es solo hablar hasta que se haga un seguimiento y se cuantifique el valor de cada cliente.

Para determinar la tasa de crecimiento de sus ingresos, sume NRR y ENC y, a continuación, reste el 100%. Veamos un ejemplo hipotético. Los ingresos de la empresa A crecieron de 100 dólares en 2020 a 130 dólares en 2021, o un 30%. En 2021, los clientes que figuraban en los libros en 2020 representaron 85 dólares en ingresos. Algunos de ellos ampliaron sus compras en un total de 5 dólares, pero ese crecimiento se vio más que compensado por otros clientes que redujeron las compras en un total de 20 dólares, lo que dio como resultado un NRR del 85%. Los nuevos clientes representaron 45$ en ingresos: 25$ de los nuevos clientes obtenidos (referencias) y 20$ de los nuevos clientes comprados. Sumar el NRR (85%) y el ENC (25%) y restar el 100% da como resultado una tasa de crecimiento del beneficio del 10%.

A continuación, consideremos otra empresa hipotética con el mismo crecimiento de ingresos informado que la empresa A, pero con fuentes de crecimiento muy diferentes. La empresa B tiene un NRR de solo el 65%, muy inferior al de la empresa A. Aunque las dos empresas parecen seguir la misma trayectoria, la empresa B está logrando un crecimiento de sus ingresos mediante la compra agresiva de nuevos clientes. Es casi seguro que eso penalizará las ganancias actuales y futuras y demostrará ser una estrategia insostenible. La contabilidad de los US GAAP de hoy oscurece esta diferencia vital.

El impacto empresarial real de la lealtad de los clientes no se ha perdido en los inversores y ejecutivos inteligentes. Mediante el desarrollo de estadísticas auditables, las marcas podrán validar importantes inversiones en la prestación de un servicio de atención al cliente superior. Ahora veremos dos empresas reales, FirstService y BILT, que han empezado a utilizar la tasa de crecimiento del producto como indicador de la lealtad de los clientes.

El valor económico a largo plazo de las referencias

Cuando era apenas un adolescente, Jay Hennick fundó FirstService como empresa de limpieza de piscinas. Cincuenta años después, FirstService genera más de 3000 millones de dólares en ingresos anuales y emplea a 24 000 personas. Es la mayor administradora de comunidades residenciales de Norteamérica, como condominios y asociaciones de propietarios de viviendas, y posee una cartera de servicios inmobiliarios, incluidos CertaPro Painters, California Closets, Century Fire Protection y First Onsite.

FirstService comenzó a implementar NPS en todos sus negocios en 2008. Cuando Reichheld conoció al actual CEO, Scott Patterson, en 2011, Patterson explicó que estaba muy interesado en obtener más información sobre cómo NPS podría ayudar a sus líderes empresariales a construir relaciones aún más sólidas con los clientes. Cuanto más aprendíamos sobre la empresa, más nos intrigábamos (Reichheld finalmente se unió a su junta directiva), sobre todo porque parecía que se preocupaba por la lealtad de los clientes tanto como nosotros. Cuando Patterson se enteró de los planes de Reichheld para desarrollar el crecimiento ganado, respondió: «Es una gran idea. Refleja a la perfección la forma en que pensamos aquí en FirstService».

FirstService atribuye gran parte de su éxito a una cultura centrada en el cliente. Todos sus líderes empresariales locales comprenden el enorme gasto requerido para reemplazar a un cliente perdido por deserción. También saben lo eficiente que es ganar nuevos clientes a través del boca a boca de los clientes existentes. Patterson estima que más de la mitad de todos los nuevos clientes de su negocio residencial (es decir, la gestión de comunidades residenciales) son referencias. En su unidad California Closets, el 70% de los clientes potenciales de calidad son. En pintura, CertaPro descubre que del 80 al 90% son. Los franquiciados locales saben que es probable que los clientes potenciales de boca en boca den lugar a un buen negocio (CertaPro cierra con más del 90% de ellos, aproximadamente el doble de la tasa de otros clientes potenciales). Y como los franquiciados siguen cerca del cliente, pueden saber quién hizo una recomendación y preguntarle al recomendador qué lo convirtió en promotor.

FirstService es un ejemplo convincente de cómo los inversores ganan con la lealtad de los clientes. La empresa cotizó sus acciones en la bolsa NASDAQ a principios de 1995. Cuando un equipo de Bain examinó todas las empresas públicas estadounidenses que tuvieron ingresos de al menos 100 millones de dólares ese año (aproximadamente 2800 empresas) y las clasificó según su rendimiento total de accionistas hasta finales de 2019, FirstService ocupó el octavo lugar (por delante de superestrellas como Apple), con una rentabilidad total anual de los accionistas de casi un 22% al año. Cien mil dólares invertidos en acciones de FirstService en 1995 habrían crecido hasta los 13,6 millones de dólares en 2019. Mediante el seguimiento y la publicación de las tasas de crecimiento del beneficio auditables, empresas como FirstService podrán demostrar de manera creíble las fuentes de sus ventajas y, por lo tanto, ayudar a los inversores a comprender la sostenibilidad del crecimiento generado por la lealtad.

Manuela y Stefan Kulpa

Patterson admite que le cuesta convencer a los inversores de la ventaja sostenible que ofrece la cultura Centrado en los clientes de FirstService. «Escuchan mis palabras», dice, «pero su mentalidad financiera simplemente no puede encontrarles sentido. Siguen pidiendo la verdadera salsa secreta detrás de nuestro impresionante historial para que puedan evaluar nuestro futuro». Considera ventajoso el desarrollo de una ciencia medible en torno al crecimiento del ganado. No le preocupa regalar la salsa secreta; después de todo, una cultura basada en los servicios es difícil de construir y mantener.

Informes de crecimiento ganado de los pioneros de BILT

En 2016, BILT lanzó una aplicación móvil para reemplazar las instrucciones en papel por instrucciones 3D paso a paso para productos que requieren montaje, instalación, configuración, reparación o mantenimiento. Los fabricantes y minoristas envían archivos de diseño asistidos por ordenador BILT para los productos y BILT los convierte en animaciones digitales con instrucciones de voz y mensajes de texto.

Amazon, IKEA y Wayfair han reconocido el impacto negativo que los procesos de montaje deficientes tienen en la experiencia de los clientes y han probado nuevos métodos para simplificar el montaje en casa. En 2017, IKEA compró TaskRabbit, un mercado en línea que hoy ofrece acceso a más de 100 000 autónomos, para que a sus clientes les resulte más fácil contratar a una persona práctica durante el proceso de compra. Wayfair se ha asociado con Handy.com para ofrecer un servicio similar. A principios de este año, Amazon comenzó a experimentar con un servicio premium que incluye automáticamente el montaje tras la entrega.

BILT ayuda a los minoristas a eliminar los gastos adicionales asociados con el montaje y las llamadas de atención al cliente, y proporciona a los compradores los conocimientos y la formación necesarios para armar los artículos por su cuenta. BILT incluso realiza un seguimiento del tiempo que la gente pasa en cada pantalla de instrucciones, lo que ayuda a los fabricantes y minoristas a identificar los pasos del proceso de montaje que son confusos o no intuitivos para poder modificar y mejorar la experiencia. La aplicación también proporciona a los consumidores un archivador virtual para todos los registros de productos, información sobre la garantía, instrucciones y consejos para la solución de problemas. Las actualizaciones de las instrucciones guardadas en el archivador se realizan en tiempo real para que nunca queden obsoletas. En otras palabras, BILT ayuda a los minoristas y las marcas a mejorar la experiencia de los clientes incluso después de ensamblar un producto.

Al final del proceso de montaje, la aplicación BILT genera una encuesta NPS clásica en la que se pregunta qué probabilidades hay de que el consumidor recomiende el producto en una escala del 0 al 10, con una pregunta abierta sobre el motivo de la valoración y cómo podría mejorarse la experiencia. Por eso, la aplicación puede ofrecer a los minoristas comentarios enriquecidos de los clientes vinculados a SKU específicos y registros de compras de clientes.

La misión de la empresa, según su sitio web, es crear «una experiencia tan habilitadora y empoderadora que transforme a los consumidores en promotores de las marcas a las que servimos». Es fascinante ver el surgimiento de una empresa dedicada por completo a ayudar a otras empresas a mejorar sus resultados de NPS.

Cuando Reichheld se encontró por primera vez con BILT, a principios de 2020, sus ingresos crecían más del 175% al año. Como ocurre en la mayoría de las empresas emergentes, el negocio se estaba comiendo dinero en efectivo. Pero el NRR de BILT se situaba en un 150% y la mayoría de sus nuevos clientes llegaban a través de referencias, lo que se tradujo en una tasa de crecimiento del negocio del 160%. Esa evidencia convenció a Reichheld de que el crecimiento de la empresa fue sostenible. Desde entonces, ha realizado una inversión sustancial en BILT y se ha unido a su consejo de administración.

Prospere ayudando a los demás

No teníamos idea del alcance que tendría nuestro impacto en el movimiento centrado en el cliente cuando Reichheld comenzó a escribir sobre la lealtad en Harvard Business Review hace más de tres décadas (en» Cero deserciones: la calidad llega a los servicios», septiembre-octubre de 1990). Estamos orgullosos de lo que hemos ayudado a lograr a las empresas, pero nos damos cuenta de que todavía queda mucho por hacer. Al principio vimos que la lealtad de los clientes tenía poco que ver con los trucos de marketing y la publicidad elegante, y más tarde demostramos que genera abundantes ventajas económicas, incluida la captación eficiente de clientes.

Hoy podemos establecer que el éxito empresarial comienza con los líderes que adoptan la propuesta fundamental de que el objetivo principal de su empresa es tratar a los clientes con un cuidado amoroso. Ese enfoque genera lealtad, lo que impulsa un crecimiento sostenible y rentable. Sostiene la prosperidad financiera de las grandes organizaciones y ayuda a que sean excelentes lugares de trabajo, pero su efecto ha sido notoriamente difícil de cuantificar. Es hora de tomarse en serio la medición (y reportar) del progreso realizado para cumplir ese propósito y de reconocer que mejorar la vida de las personas a las que servimos es la única forma de ganar.

Nota del editor: Este artículo está adaptado de Ganar a propósito: la inmejorable estrategia de amar a los clientes (Harvard Business Review Press, 2021), el próximo libro de Reichheld con Darnell y Burns.

A version of this article appeared in the November–December 2021 issue of Harvard Business Review.