Ideia em resumo

O problema

Funcionários em um ambiente de trabalho politicamente carregado muitas vezes discordam sobre como lidar com questões práticas e estratégicas. Se não forem controladas, essas diferenças podem levar a conflitos que ficam fora de controle. Muitos líderes não sabem como lidar com isso.

As causas raiz

As pessoas veem e interpretam as informações de maneiras que servem às suas alianças políticas, e essa tendência não é aleatória: os da esquerda estão mais inclinados a notar preconceitos, mas principalmente contra grupos socialmente desfavorecidos. Os da direita estão menos inclinados a notar preconceitos em todos os aspectos.

O caminho a seguir

Os líderes podem adotar uma estratégia de duas partes para gerenciar conflitos políticos no local de trabalho: Seguindo as práticas descritas neste artigo, eles podem desenvolver normas e procedimentos para evitar conflitos ao mesmo tempo em que fazem planos para gerenciá-los quando surgirem.

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Em abril de 2021, dois funcionários atuando em um comitê de diversidade, equidade e inclusão na empresa de software Basecamp postaram um pedido de desculpas na plataforma de bate-papo interna da empresa. Junto com outros no Basecamp, os dois já haviam contribuído para a chamada lista dos melhores nomes de todos os tempos, uma compilação interna de nomes de clientes com “sons engraçados”. Agora eles argumentaram que tal prática era profundamente problemática, servindo para defender sistemas de supremacia racial e ações extremas, como discurso de ódio e genocídio.

Suas palavras acenderam um firestorm na empresa. Outro funcionário descartou a comparação com o genocídio como absurda e negou a existência da supremacia branca no Basecamp. O CEO, Jason Fried, pediu desculpas por ter permitido que a lista dos melhores nomes de todos os tempos continuasse, mas alertou contra a “catastrofização”. À medida que as tensões aumentavam, Fried instituiu uma proibição de discutir política no trabalho, dissolveu todos os comitês da empresa, incluindo o comitê DEI, e ofereceu um pacote de indenização a qualquer funcionário que se sentisse desconfortável com a nova política. Seguiu-se uma tensa reunião de todas as mãos, durante a qual ele foi convidado a denunciar publicamente a supremacia branca. Ele reclamou, dizendo: “Eu não estou aqui para compartilhar meus pontos de vista pessoais sobre nada. Fico horrorizado quando um grupo domina outro. Eu acho que é absolutamente a coisa mais nojenta do mundo... Eu não posso dizer que isso está acontecendo aqui. [Eu não] sei o que dizer sobre termos específicos. Eu não sei como satisfazer isso agora.” Logo depois, pelo menos 20 dos 57 funcionários da empresa aceitaram a oferta de indenização.

Embora perder um terço da força de trabalho seja um resultado raro, o tipo de conflito que assolou o Basecamp é cada vez mais familiar. Em junho de 2020, centenas de funcionários do Facebook realizaram uma paralisação virtual - desligando temporariamente o trabalho e deixando uma mensagem de ausência do escritório explicando o porquê - em oposição à decisão da empresa de não remover postagens inflamadas do presidente Trump durante protestos após o assassinato de George Floyd. Dois meses depois, mais de 200 funcionários do Pinterest reagiram de forma semelhante em solidariedade a três ex-colegas de trabalho que acusaram a empresa de discriminação racial e de gênero. Em outubro de 2021 um grupo de funcionários da Netflix protestou contra a decisão da empresa de não remover o especial de comédia do comediante Dave Chappelle “The Closer”, que eles viam como ofensivo para a comunidade trans, de sua plataforma.

Muitos funcionários hoje acreditam que suas empresas não estão indo longe o suficiente para lidar com a injustiça social. Alguns até acham que estão sendo punidos por se envolverem no esforço. Escrevendo em dezembro de 2020, Timnit Gebru, um respeitado pesquisador de IA do Google, capturou o clima. “Sua vida começa a piorar quando você começa a advogar por pessoas sub-representadas”, argumentou ela em um e-mail amplamente circulado que logo levaria à sua saída controversa.

Nem todo mundo compartilha dessa perspectiva. Alguns funcionários sentem há anos que as empresas estão indo longe demais. Em 2017, por exemplo, um engenheiro do Google chamado James Damore escreveu um memorando que se tornou viral acusando a empresa de criar uma “câmara de eco ideológica” e praticar discriminação reversa. Nesse mesmo ano, os organizadores de uma mesa redonda da ONU para discutir a reação contra as iniciativas de diversidade no setor de tecnologia realizaram uma pesquisa na qual 35% dos entrevistados relataram sentir que o aumento do foco das empresas na diversidade estava produzindo um preconceito contra os homens brancos.

Uma verdade importante deve ser explicada ao lidar com conflitos no local de trabalho: percebemos e interpretamos as informações de maneiras que sirvam às nossas alianças políticas.

Como os funcionários das mesmas empresas podem ter percepções tão diferentes do clima e da cultura do escritório? Por que as discussões no local de trabalho sobre diversidade e outras questões políticas são muitas vezes tão preocupantes? O que os gerentes podem fazer para garantir que não sejam apanhados por conflitos politicamente enraizados no trabalho?

Há pouco tempo, essas questões estavam na periferia da vida corporativa. Mas hoje eles são centrais. Nas últimas décadas, especialmente, mas não exclusivamente, nos Estados Unidos, testemunhamos um aumento na proporção de pessoas que acreditam na importância de “trazer todo o seu eu para o trabalho” e cujas identidades estão profundamente entrelaçadas com suas alianças políticas - isto é, com seu grupo relevante para a política associações e convicções ideológicas.

Novas formas potencialmente explosivas de crise de liderança estão surgindo como resultado desse aumento. Quando os funcionários de uma empresa têm diferentes alianças políticas, eles geralmente discordam sobre como lidar com práticas como contratação e esforços de DEI, ou sobre quais estratégias adotar quando se trata de investimentos externos, lobby e doações políticas. Se não forem controladas, essas diferenças podem levar a conflitos que saem do controle, como aprenderam os líderes do Basecamp.

Como esse é um problema novo e em rápida evolução, muitos líderes se sentem mal preparados para lidar com isso. Considere o co-CEO da Netflix, Ted Sarandos, que reconheceu que “estragou” as comunicações internas em relação ao especial de comédia de Dave Chappelle, mesmo quando ele manteve sua decisão de mantê-lo online. Na esteira de um conflito explosivo que lembra o que envolveu o Basecamp, o CEO da Coinbase, Brian Armstrong, disse: “Eu realmente não sabia o que dizer sobre isso por um longo tempo e ainda não tenho certeza se sei.” Depois de lutar para lidar com uma crise que eclodiu na Redfin em 2020, após o endosso da empresa ao movimento Black Lives Matter, o CEO, Glenn Kelman, resumiu quantos líderes hoje se sentem sobre o gerenciamento de conflitos políticos no local de trabalho, dizendo simplesmente: “Eu não fui treinado para fazer isso”. Além do desafio, os líderes não são simplesmente encarregados de reagir a crises ocasionais que começam dentro de sua organização; à medida que se sentem mais pressionados a tomar uma posição pública sobre questões políticas, como o motim do Capitólio de 6 de janeiro e as leis de votação da Geórgia, as chances de alguns funcionários se opuserem a essas posições aumentam.

Nosso objetivo ao escrever este artigo é fornecer uma cartilha para os gerentes sobre como lidar com conflitos politicamente carregados no trabalho. Somos professores de escolas de negócios cuja pesquisa se concentra em conflitos intergrupais (Nour) e relacionamentos íntimos (Eli). Com base na sabedoria coletiva dessas tradições de pesquisa, forneceremos uma estrutura para ajudar os gerentes a entender quando e como o conflito politicamente carregado pode surgir e como ele pode ser perigosamente corrosivo. Também explicaremos como eles podem gerenciar esse conflito de forma mais eficaz e até mesmo aproveitar seu potencial para fortalecer o local de trabalho.

Percepções distorcidas

A lealdade política tende a distorcer a forma como percebemos e interpretamos os fatos. Embora possamos acreditar que consideramos os fatos desapaixonadamente ao decidirmos, um crescente corpo de pesquisas sugere que muitas vezes os implantamos seletivamente em defesa de nossa visão de mundo ou interesse de grupo - um processo conhecido como raciocínio motivado. Considere os resultados do um estudo de 2012 em que indivíduos de direita e esquerda assistiram a um vídeo de policiais fechando assertivamente um protesto político. Embora tenham visto o mesmo vídeo, os dois campos interpretaram de forma diferente de acordo com o que lhes foi dito antes de assistir. Os telespectadores de direita eram mais propensos a concluir que as ações da polícia violaram os direitos dos manifestantes quando acreditavam que era um protesto anti-aborto do que quando acreditavam que era um protesto anti-militar. Indivíduos inclinados à esquerda exibiram o padrão oposto.

A questão vai muito além das percepções de protestos. Quando funcionários com perspectivas ideológicas diferentes recebem as mesmas evidências sobre questões controversas, é provável que atendam e interpretem de maneira diferente e, em seguida, experimentam suas percepções como verdades singulares. Essa tendência, chamada realismo ingênuo, ajuda a explicar a perplexidade, frustração e raiva que as pessoas muitas vezes sentem quando outras percebem as coisas de forma diferente.

Um de nós (Nour) foi coautor recentemente um papel que se concentrou em como as crenças ideológicas das pessoas sobre a conveniência da igualdade social moldam sua atenção - e precisão na detecção - da desigualdade. Esse é um bom exemplo de raciocínio motivado. O artigo revisou os resultados de cinco estudos. Em um deles, os participantes viram um dos dois vídeos de um painel de palestrantes. Em uma versão, os homens falavam mais do que as mulheres; na outra, as mulheres falavam mais. Quem notou a distribuição desigual do tempo de uso da palavra? Quando os participantes assistiram ao vídeo em que as mulheres tinham menos tempo de uso da palavra, os esquerdistas eram significativamente mais propensos do que os inclinados à direita a mencionar o tratamento desigual e significativamente mais precisos ao estimar a distribuição do tempo de conversação. Mas quando os participantes assistiram ao vídeo em que homens falou menos, as avaliações dos esquerdistas não foram melhores do que as dos direitistas.

Em outro estudo, os participantes foram orientados por uma série de decisões de contratação organizacional e foram mostradas informações sobre GPA, raça, hobbies e local de residência dos candidatos. Em uma condição, a organização foi sistematicamente tendenciosa contra candidatos minoritários; em outra, foi equivalentemente tendenciosa contra candidatos brancos. Depois de visualizar os dados, os participantes foram convidados a dizer o que se destacava para eles. Quando a organização foi tendenciosa contra membros de grupos sub-representados, os esquerdistas eram significativamente mais propensos a notar do que os direitistas. Mas quando a organização era igualmente tendenciosa contra os brancos, os esquerdistas não eram melhores do que os direitistas em perceber. Os participantes que notaram preconceito em qualquer uma das condições eram muito mais propensos do que outros a apoiar a contratação de uma empresa externa para investigar as práticas de contratação da empresa. O que prestamos atenção realmente importa.

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Esses estudos apontam para duas verdades importantes que os gerentes precisam considerar ao lidar com conflitos no local de trabalho. A primeira é que percebemos e interpretamos as informações de maneiras que sirvam às nossas alianças políticas. Como disse a escritora Anaïs Nin: “Não vemos as coisas como elas são, vemos as coisas como somos”. A segunda é que o preconceito não é aleatório. Esses estudos sugerem, por exemplo, que as pessoas da esquerda são especialmente propensas a notar preconceitos, mas principalmente quando é contra grupos socialmente desfavorecidos, enquanto os da direita são menos inclinados a notar preconceitos em todos os aspectos. Curiosamente, os mais inclinados à direita tendem a tratar os grupos de forma mais igual, mesmo quando ignoram as evidências de tratamento desigual.

Uma maneira melhor

Dadas essas tendências, não é de admirar que funcionários de esquerda e direita falem com tanta frequência uns com os outros. O discurso produtivo só é possível quando as pessoas percebem a mesma realidade. Então, o que os gerentes devem fazer quando não fazem isso?

A tarefa é desafiadora. Mesmo que os editais contra o discurso político possam eliminar a influência da política no trabalho - o que é improvável, dado que os motivos políticos continuarão a distorcer a percepção de maneiras sutis, mas arraigadas - essas regras têm grandes custos. Por um lado, a linha entre discurso político e não político é nebulosa. O racismo estrutural é apenas um tópico de debate político abstrato ou afeta profundamente as partes interessadas internas e externas de uma empresa e exige ação imediata? Os mandatos federais de mascaramento são apenas essenciais para a fábrica de TV a cabo ou afetam a segurança ou a liberdade pessoal de qualquer funcionário que seja solicitado a viajar a trabalho? E quem faz essas determinações? Além disso, proibir o discurso político é a antítese de promover uma cultura de discordância produtiva, que há muito é reconhecida como um benefício da diversidade cognitiva e um antídoto eficaz para os perigos do pensamento de grupo. Banir a política também corre o risco de alienar grandes áreas do pool de talentos (considere o compromisso da Geração Z com a auto-expressão e autenticidade no trabalho) e torna a gerência vulnerável a acusações de hipocrisia. Afinal, banir a política pode parecer uma forte declaração de apoio àqueles que favorecem o status quo em detrimento daqueles que procuram desafiá-lo.

Felizmente, graças às novas descobertas e insights da pesquisa, os gerentes têm métodos menos draconianos à sua disposição, que discutiremos na seção a seguir. Recomendamos usá-los em uma estratégia de duas partes para gerenciar conflitos políticos no local de trabalho - uma estratégia que é ao mesmo tempo proativa e reativa.

Parte 1: Evitando conflitos

“O melhor momento para consertar o telhado”, diz o ditado, “é quando o sol está brilhando”. Da mesma forma, é muito mais fácil desenvolver normas e procedimentos para lidar com conflitos políticos no trabalho. antes surge uma crise. Aqui estão algumas maneiras de fazer isso.

Comece cedo.

A integração é um ótimo momento para apresentar aos funcionários suas normas e procedimentos organizacionais. Por quê? Porque as pessoas serão mais receptivas à ideia de que suas convicções políticas podem distorcer seu pensamento se o encontrarem como um princípio abstrato, em vez de em conexão com a forma como estão se comportando durante uma discussão.

É menos provável que surjam conflitos durante a integração, quando os funcionários são novos e não tiveram tempo de se envolver politicamente com os colegas. Então aproveite o momento. Quando surgirem problemas delicados, incentive os funcionários a abordá-los com curiosidade e espírito de generosidade, evitando acusações pessoais e apontando o dedo. Deixe claro que certos comportamentos, como discurso de ódio e discriminação, estão fora dos limites. Enfatize que sua organização celebra amplamente a diferença, inclusive em perspectiva e opinião. Lembre a todos que ingressam na organização que o desacordo no trabalho pode ser positivo e produtivo, mas que a distorção e a difamação são corrosivas. Ao fazer isso, tente sensibilizar os funcionários para a ideia de que, quando se trata de questões politicamente carregadas, de todo mundo é provável que as percepções sejam distorcidas.

O simples fato de saber que existe preconceito, no entanto, não é suficiente para nos imunizar contra ele. O mais cedo e de forma consistente possível, os gerentes também devem fornecer aos funcionários ferramentas que os ajudem a reconhecer primeiro quando eles podem estar engajados em um raciocínio motivado e, em seguida, a se auto-corrigir.

Uma abordagem útil é apresentar aos funcionários o poder de fazer planos simples do tipo “se então”. Por exemplo: “Se eu começar a me sentir indignado e moralmente justo com a afirmação factual de um colega, então vou me perguntar se posso estar nas garras do realismo ingênuo”. Ensine os funcionários a identificar possíveis preconceitos em tais situações, perguntando a si mesmos: “De quais partes dessa declaração eu discordo automaticamente?” e “Como eu poderia construir o melhor argumento contra minha perspectiva se fosse preciso?” Incentive-os a pensar sobre um conflito político a partir da perspectiva de um terceiro neutro que deseja o melhor para todos os envolvidos - uma estratégia conhecida como auto-distanciamento. Um de nós (Eli) e colegas mostrado que quando os cônjuges empregam essa estratégia, eles desfrutam de maior satisfação conjugal. Colegas de trabalho não são cônjuges, é claro, mas o insight central é válido: o auto-distanciamento pode ajudar os disputantes a alcançar uma perspectiva mais objetiva e holística sobre o conflito e, consequentemente, abordá-lo de maneira mais construtiva.

Você também pode lembrar aos funcionários que seus colegas em desentendimentos têm a mesma probabilidade de serem comprometidos pelo realismo ingênuo. Estar atento a esse fato pode tornar mais fácil evitar demonizar o outro lado. Os funcionários podem colocar as coisas em um caminho mais produtivo dizendo algo como “Cada um de nós naturalmente vai ver isso de nossa própria perspectiva. Por que não vamos além da discussão sobre quem está certo e tentamos criar uma estratégia que possamos endossar?”

Concentre-se em métricas comuns.

Outra maneira de evitar conflitos é implementar medidas concretas para avaliar o progresso em metas, como reduzir o viés de contratação e aumentar a diversidade no local de trabalho. Esclarecer essas métricas ajuda uma organização a articular seus valores e a se responsabilizar por eles. Também ajuda a concentrar a atenção dos funcionários em pontos de dados comuns, reduzindo assim o risco de que eles se envolvam em raciocínios motivados.

Suponha que três funcionários estejam refletindo sobre os resultados da contratação da empresa. Cada um - sem uma métrica priorizada organizacionalmente - poderia atender seletivamente às evidências e sair com uma impressão singular de se o processo de contratação é tendencioso. O primeiro pode se concentrar no fato de que uma das três ofertas aceitas foi feita a um candidato minoritário (“33% de nossas contratações pertencem a grupos minoritários!”). O segundo pode se concentrar no fato de que apenas um dos 10 entrevistados da rodada final era de um grupo sub-representado (“Apenas 10% dos nossos candidatos finais eram membros de uma minoria!”). E o terceiro, consciente ou inconscientemente, pode considerar a raça um critério irrelevante e, portanto, deixar de notá-lo. Os três funcionários podem não perceber que seus colegas se concentraram em dados diferentes, e uma espiral de conflito pode começar.

Os gerentes devem enfatizar a sabedoria clássica de negociação de buscar soluções criativas que tornem todos melhores condições.

Ao enfatizar proativamente uma métrica específica para avaliação — na situação acima, talvez o número de candidatos minoritários entrevistados — as organizações podem direcionar a atenção para pontos de dados comuns e minimizar as chances de os funcionários falarem uns com os outros. Por exemplo, a Harvard Business School emprega escribas para fornecer aos professores relatórios regulares sobre o gênero e a origem nacional dos alunos que eles chamam em sala de aula, e a Kellogg School of Management rastreia e relata dados sobre a composição de gênero dos palestrantes convidados. Esses esforços articulam valores e concentram a atenção dos membros do corpo docente nessas dimensões. É provável que você se envolva em um debate mesmo ao escolher as métricas que deseja usar, o que cria algum risco de conflito, é claro. Mas voar às cegas é ainda mais arriscado.

Discordância do canal de forma produtiva.

Além da definição de normas, os gerentes podem criar estruturas que tornam o desacordo politicamente motivado menos impulsivo e corrosivo e mais ponderado e produtivo. Considere como a Harmon Brothers, uma empresa de marketing digital, abordou o problema. Em vez de proibir o debate político sobre o Slack, o CEO, Benton Crane, instituiu uma nova regra: os funcionários podem postar qualquer conteúdo político que desejarem, mas devem emparelhá-lo com um vídeo no qual expliquem seus pensamentos sobre o que postaram. Qualquer pessoa que queira responder deve fazer o mesmo. As conversas que ocorrem dentro dessa estrutura, relata Crane, são consideradas com mais cuidado do que seriam de outra forma, porque os custos de entrada são maiores. Essa política reduziu substancialmente o debate político contencioso na Harmon Brothers, sem prejudicar a autonomia com uma proibição.

Parte 2: Enfrentando conflitos

Mesmo com fortes medidas proativas em vigor, conflitos políticos tóxicos surgirão no local de trabalho e, quando isso acontecer, você precisará de um plano para lidar efetivamente com eles. Criamos um processo para fazer isso.

Prepare o palco.

Para começar, um gerente (ou um facilitador treinado) deve convocar funcionários para uma conversa sobre conflitos políticos no local de trabalho. O gerente deve revisar as medidas que a organização já tem em vigor e deve explicar os conceitos de raciocínio motivado e realismo ingênuo, deixando claro que qualquer pessoa pode ser vítima deles. Eles também devem lembrar aos funcionários que estão todos na mesma equipe, mesmo que discordem, e que difamar os colegas por suas opiniões é inaceitável.

Troque opiniões.

Nesse estágio, os gerentes devem iniciar uma discussão aberta, oferecendo aos participantes a oportunidade de articular suas próprias perspectivas sem interrupção. Ao orientar a discussão, os gerentes devem impor normas claras para os oradores e ouvintes: os palestrantes não criticam o outro lado; eles simplesmente explicam por que consideram um problema tão importante e como chegaram à sua perspectiva. Os ouvintes não concordam ou discordam das opiniões dos oradores, mas ouvem sem interromper. O objetivo é ajudar os partidários a alcançar uma compreensão clara da perspectiva do outro lado, o que fornece uma base sólida para uma discussão construtiva.

Depois que todos tiverem tido a chance de falar, os gerentes devem expressar gratidão a todos que falaram por compartilharem suas perspectivas de maneira respeitosa e a todos que ouviram, oferecendo aos palestrantes o espaço para fazê-lo. Se relevante, eles também devem esclarecer quaisquer informações organizacionais ou pontos de dados negligenciados que possam pertencer à discussão.

Comece a resolver problemas.

Os próximos gerentes devem capacitar os disputantes a trabalharem juntos em direção a uma resolução, talvez em colaboração com a gerência ou outras partes interessadas. Ao explicar esta etapa, eles devem enfatizar a sabedoria clássica da negociação de se concentrar nos interesses de todas as partes e buscar soluções criativas que tornem todos melhores condições. Por analogia, eles podem discutir a ideia de colaboração adversária, uma inovação relativamente recente no campo da descoberta científica em que pesquisadores com perspectivas conflitantes sobre uma questão colaboram em um projeto para julgar e reconciliar seus pontos de vista, em vez de atirar uns aos outros em publicações separadas.

Mitch Dobrowner

Da mesma forma, se os gerentes estiverem trabalhando com funcionários que têm perspectivas conflitantes sobre o preconceito nas práticas de contratação atuais, eles podem incumbir esses funcionários de projetar um processo novo ou ajustado - e métricas associadas para rastrear o sucesso - que todos concordam que ajudariam a garantir a justiça. No processo, eles devem incentivar os funcionários a começar identificando áreas de acordo que criarão confiança. Por exemplo, mesmo que os funcionários discordem sobre a melhor métrica para julgar se a organização é suficientemente diversa, todos eles, independentemente de sua perspectiva política, provavelmente favorecerão a identificação do melhor grupo possível de candidatos. Isso pode render ideias sobre como construir um pipeline de candidatos altamente qualificados de todos os tipos, incluindo membros de grupos minoritários que podem ser negligenciados pelos mecanismos de recrutamento existentes. Trabalhando nesse sentido, empresas como Goldman Sachs e Morgan Stanley fazem parceria com A América precisa de você, que apoia — e pode conectá-los com — estudantes universitários qualificados de primeira geração.

Para maximizar a probabilidade de que tais conversas desafiadoras produzam resultados construtivos, os gerentes devem enfatizar o valor de aproveitar a discordância para alcançar a inovação, em parte oferecendo recompensas significativas por soluções eficazes - mesmo as parciais - que são endossadas em conjunto por indivíduos que foram anteriormente em lados opostos de um problema.

Mesmo que os gerentes incentivem a colaboração nesse sentido, não há garantia de que os esforços dos funcionários gerarão consenso ou recomendações de políticas úteis. De fato, trabalhar para encontrar soluções acarreta algum risco de piorar as divergências. Dito isso, incentivar os funcionários a se esforçarem por uma resolução construtiva sempre será uma aposta melhor do que simplesmente esperar que o conflito se resolva sozinho. E com essa abordagem, é provável que os funcionários entendam que os gerentes lhes deram uma voz e os capacitaram a trabalhar coletivamente em direção a uma resolução. Para manter o conflito sob controle, os gerentes podem incentivar os funcionários com posições diferentes sobre um problema a reconhecer quando suas conversas parecem estar gerando retornos decrescentes e talvez seja melhor concordar em discordar.

Implemente mudanças.

Felizmente, os disputantes envolvidos em esforços colaborativos muitas vezes produzirão propostas concretas. A empresa não é obrigada a implementá-las, é claro, mas, na medida em que os disputantes colaboraram de boa fé, os gerentes devem acomodar suas propostas na medida do possível e articular claramente por que fizeram (ou não) mudanças. Eles também devem reconhecer que tudo o que eles decidiram provavelmente não satisfará totalmente todas as partes, mas se destina a servir como um passo na direção certa - um passo que pode ser avaliado ao longo do tempo.

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Encerramos com algumas ideias que os gerentes podem ter em mente ao implementar nossas sugestões. A primeira é que eles devem lembrar que eles também são suscetíveis a pensamentos distorcidos como resultado de suas convicções políticas. Para facilitar uma abordagem imparcial e clara para lidar com conflitos politicamente carregados no local de trabalho, eles devem ser humildes e aplicar a si mesmos as mesmas estratégias que incentivam seus funcionários a usar. Esses esforços são especialmente importantes porque as atitudes geralmente diferem entre gerações. Problemas que inflamam as paixões da geração mais jovem podem parecer benignos na melhor das hipóteses ou irritantes na pior das hipóteses. Nenhuma geração tem o monopólio da verdade, mas os gerentes devem tomar cuidado com as perspectivas de desconto que não ressoam com sua visão de mundo.

Eles também precisarão prestar atenção à importância do processo. Jason Fried, executivo-chefe da Basecamp, se viu em apuros não só por causa da decisão política que havia tomado, mas também pela forma como a anunciou: pública e unilateralmente, em um post de blog on-line, sem qualquer aviso prévio a seus funcionários. Isso sugeriu que os funcionários da empresa não eram seu público principal - uma decisão que alienou muitos deles e, ironicamente, fez com que as mudanças parecessem políticas.

Finalmente, os gerentes devem atender às constantes mudanças nas normas sociais e nas correntes políticas para se manterem à frente da curva. Duas décadas atrás, as piadas de Dave Chappelle sobre pessoas trans e a lista dos melhores nomes de todos os tempos do Basecamp não teriam sido tão controversas quanto são hoje. Da mesma forma, métricas ou metas que pareciam apropriadas podem parecer insignificantes ou excessivas agora. Mesmo que os gerentes possam trabalhar com os funcionários para definir políticas ou estabelecer procedimentos que satisfaçam as demandas concorrentes do momento, o conflito politicamente carregado é um alvo em movimento, e os líderes devem ficar de olho nele.

A version of this article appeared in the July–August 2022 issue of Harvard Business Review.