Idea en resumen

El problema

Los empleados en un entorno de trabajo cargado de política a menudo no están de acuerdo sobre cómo gestionar los asuntos prácticos y estratégicos. Si no se controlan, esas diferencias pueden provocar conflictos que se salen de control. Muchos líderes no saben cómo afrontarlo.

Las causas fundamentales

La gente ve e interpreta la información de maneras que sirven a sus lealtades políticas, y esa tendencia no es aleatoria: los de la izquierda son más propensos a notar los prejuicios, pero sobre todo en contra de los grupos socialmente desfavorecidos. Los de la derecha están menos inclinados a notar los prejuicios en todos los ámbitos.

El camino a seguir

Los líderes pueden adoptar una estrategia en dos partes para gestionar los conflictos políticos en el lugar de trabajo: siguiendo las prácticas descritas en este artículo, pueden desarrollar normas y procedimientos para evitar conflictos por completo y, al mismo tiempo, hacer planes para gestionarlos cuando surjan.

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En abril de 2021, dos empleados que formaban parte de un comité de diversidad, equidad e inclusión en la empresa de software Basecamp publicaron una disculpa en la plataforma de chat interna de la empresa. Junto con otros en Basecamp, los dos habían contribuido anteriormente a la llamada Lista de los mejores nombres de la historia, una compilación interna de nombres de clientes que suenan «divertidos». Ahora argumentaban que esa práctica era profundamente problemática, ya que servía para defender sistemas de supremacía racial y acciones extremas como la incitación al odio y el genocidio.

Sus palabras encendieron un tormenta de fuego en la empresa. Otro empleado descartó la comparación con el genocidio por absurda y negó la existencia de la supremacía blanca en Basecamp. El CEO, Jason Fried, se disculpó por haber permitido que la lista de los mejores nombres de la historia continuara, pero advirtió contra las «catástrofes». A medida que las tensiones aumentaron, Fried instituyó la prohibición de hablar de política en el trabajo, disolvió todos los comités de la empresa, incluido el comité de la DEI, y ofreció un paquete de indemnización a cualquier empleado que se sintiera incómodo con la nueva política. Siguió una tensa reunión de todos los jugadores, durante la cual se le pidió que denunciara públicamente la supremacía blanca. Se recató y dijo: «No estoy aquí para compartir mis puntos de vista personales sobre nada. Me horroriza cuando un grupo domina a otro. Creo que es absolutamente lo más repugnante del mundo... no puedo decir que esté sucediendo aquí. [No] sé qué decir sobre términos específicos. No sé cómo satisfacerlo en este momento». Poco después, al menos 20 de los 57 empleados de la empresa aceptaron la oferta de indemnización por despido.

Aunque perder un tercio de la fuerza laboral es un resultado raro, el tipo de conflicto que enloqueció Basecamp es cada vez más familiar. En junio de 2020, cientos de empleados de Facebook organizaron un paro virtual, cerrando temporalmente el trabajo y dejando un mensaje fuera de la oficina explicando por qué, en oposición a la decisión de la empresa de no eliminar los puestos incendiarios del presidente Trump durante las protestas tras el asesinato de George Floyd. Dos meses después, más de 200 empleados de Pinterest reaccionaron de manera similar en solidaridad con tres excompañeros de trabajo que habían acusado a la empresa de discriminación racial y de género. En octubre de 2021, un grupo de empleados de Netflix protestó por la decisión de la empresa de no eliminar de su plataforma el especial de comedia del comediante Dave Chappelle «The Closer», que consideraban ofensivo para la comunidad trans.

Hoy en día, muchos empleados creen que sus empresas no van lo suficientemente lejos para abordar la injusticia social. Algunos incluso sienten que los están castigando por participar en el esfuerzo. En diciembre de 2020, Timnit Gebru, un respetado investigador de IA de Google, capturó el ánimo. «Su vida comienza a empeorar cuando empieza a abogar por las personas subrepresentadas», argumentó en un correo electrónico de amplia circulación que pronto llevaría a su controvertida partida.

No todo el mundo comparte esa perspectiva. Algunos empleados han sentido durante años que las empresas van demasiado lejos. En 2017, por ejemplo, un ingeniero de Google llamado James Damore escribió una nota que se hizo viral acusando a la empresa de crear una «cámara de eco ideológica» y practicar la discriminación inversa. Ese mismo año, los organizadores de una mesa redonda de las Naciones Unidas para debatir la reacción violenta contra las iniciativas de diversidad en la industria de la tecnología realizaron una encuesta en la que el 35% de los encuestados afirmó que el mayor enfoque de las empresas en la diversidad estaba produciendo un sesgo contra los hombres blancos.

Hay que tener en cuenta una verdad importante cuando se trata de conflictos en el lugar de trabajo: observamos e interpretamos la información de manera que sirva a nuestras lealtades políticas.

¿Cómo pueden los empleados de las mismas empresas tener percepciones tan diferentes del clima y la cultura de la oficina? ¿Por qué los debates en el lugar de trabajo sobre la diversidad y otros temas políticos suelen ser tan tensos? ¿Qué pueden hacer los directivos para asegurarse de que no se vean sorprendidos por un conflicto de origen político en el trabajo?

No hace mucho, estas preguntas se encontraban en la periferia de la vida corporativa. Pero hoy están en el centro. En las últimas décadas, especialmente pero no exclusivamente en los Estados Unidos, hemos sido testigos de un aumento en la proporción de personas que creen en la importancia de «llevar todo su ser al trabajo» y cuyas identidades están profundamente entrelazadas con sus lealtades políticas, es decir, con su grupo relevante para la política membresías y convicciones ideológicas.

Están surgiendo nuevas formas potencialmente explosivas de crisis de liderazgo como resultado de este aumento. Cuando los empleados de una empresa tienen diferentes lealtades políticas, a menudo no están de acuerdo sobre cómo gestionar prácticas como la contratación y los esfuerzos de DEI, o sobre qué estrategias adoptar en lo que respecta a inversiones externas, cabildeo y donaciones políticas. Si no se controlan, esas diferencias pueden provocar conflictos que se salen de control, como aprendieron los líderes de Basecamp.

Debido a que se trata de un problema nuevo y que evoluciona rápidamente, muchos líderes se sienten mal equipados para afrontarlo. Pensemos en el codirector ejecutivo de Netflix, Ted Sarandos, quien reconoció que «arruinó» las comunicaciones internas con respecto al especial de comedia de Dave Chappelle, incluso cuando mantuvo su decisión de mantenerlo en línea. A raíz de un conflicto explosivo que recuerda al que envolvió Basecamp, el CEO de Coinbase, Brian Armstrong, dijo: «La verdad es que no sabía qué decir al respecto durante mucho tiempo y todavía no estoy seguro de hacerlo». Después de luchar por hacer frente a una crisis que estalló en Redfin en 2020, tras el respaldo de la empresa al movimiento Black Lives Matter, el CEO, Glenn Kelman, resumió la opinión actual de muchos líderes sobre la gestión de conflictos políticos en el lugar de trabajo, diciendo simplemente: «No estaba entrenado para hacer eso». Además del desafío, los líderes no solo tienen la tarea de reaccionar ante brotes ocasionales que comienzan dentro de su organización; a medida que se sienten más presionados para adoptar una posición pública sobre cuestiones políticas, como los disturbios del 6 de enero en el Capitolio y las leyes de votación de Georgia, las posibilidades de que algunos empleados se opongan a esas posturas aumentan.

Nuestro objetivo al escribir este artículo es proporcionar una introducción a los directivos sobre cómo hacer frente a los conflictos con carga política en el trabajo. Somos profesores de escuelas de negocios cuya investigación se centra en los conflictos intergrupales (Nour) y las relaciones íntimas (Eli). Basándonos en la sabiduría colectiva de esas tradiciones de investigación, proporcionaremos un marco para ayudar a los gerentes a comprender cuándo y cómo pueden surgir conflictos con carga política y cómo pueden ser peligrosamente corrosivos. También explicaremos cómo pueden gestionar este conflicto de manera más eficaz e incluso aprovechar su potencial para fortalecer el lugar de trabajo.

Percepciones distorsionadas

La lealtad política tiende a distorsionar la forma en que percibimos e interpretamos los hechos. Aunque podamos creer que tenemos en cuenta los hechos con despasión a la hora de decidirnos, cada vez más investigaciones sugieren que a menudo los desplegamos de forma selectiva en defensa de nuestra cosmovisión o interés de grupo, un proceso conocido como razonamiento motivado. Considere los resultados de un estudio de 2012 en el que personas de derecha e izquierda vieron un vídeo de agentes de policía cerrando enérgicamente una protesta política. Aunque habían visto el mismo vídeo, los dos campos lo interpretaron de manera diferente según lo que les habían dicho antes de verlo. Los espectadores de derecha eran más propensos a concluir que las acciones de la policía habían violado los derechos de los manifestantes cuando creían que era una protesta contra el aborto que cuando creían que era una protesta antimilitar. Los individuos de izquierda exhibían el patrón opuesto.

El tema va mucho más allá de la percepción de las protestas. Cuando a los empleados con diferentes perspectivas ideológicas se les presentan las mismas pruebas sobre cuestiones controvertidas, es probable que las atiendan e interpreten de manera diferente y, entonces, experimenten sus percepciones como verdades singulares. Esta tendencia, llamada realismo ingenuo, ayuda a explicar el desconcierto, la frustración y la ira que la gente suele sentir cuando otros perciben las cosas de manera diferente.

Uno de nosotros (Nour) fue coautor recientemente un artículo que se centraba en cómo las creencias ideológicas de las personas sobre la conveniencia de la igualdad social moldean su atención y la precisión en la detección de la desigualdad. Este es un buen ejemplo de razonamiento motivado. El artículo revisó los resultados de cinco estudios. En uno de ellos se mostró a los participantes uno de los dos vídeos de un panel de oradores. En una versión, los hombres hablaban más que las mujeres; en la otra, las mujeres hablaban más. ¿Quién ha notado la desigual distribución del tiempo de uso de la palabra? Cuando los participantes vieron el vídeo en el que las mujeres tenían menos tiempo de palabra, los de izquierda eran significativamente más propensos que los de derecha a mencionar un trato desigual y mucho más precisos a la hora de estimar la distribución del tiempo de palabra. Pero cuando los participantes vieron el vídeo en el que hombre habló menos, las evaluaciones de los inclinados a la izquierda no fueron mejores que las de los inclinados a la derecha.

En otro estudio, se guió a los participantes a través de una serie de decisiones de contratación organizativas y se les mostró información sobre el GPA, la raza, los pasatiempos y el lugar de residencia de los solicitantes. Con una condición, la organización estaba sistemáticamente sesgada en contra de los candidatos minoritarios; en otra, estaba igualmente sesgada en contra de los candidatos blancos. Tras ver los datos, se pidió a los participantes que dijeran qué era lo que más les llamaba la atención. Cuando la organización estaba sesgada en contra de los miembros de grupos subrepresentados, era mucho más probable que los de izquierda se dieran cuenta que los de derecha. Pero cuando la organización tenía un sesgo equivalente en contra de los blancos, los de izquierda no eran mejores que los de derecha al darse cuenta. Los participantes que notaron un sesgo en cualquiera de las condiciones eran mucho más propensos que otros a apoyar la contratación de una empresa externa para investigar las prácticas de contratación de la empresa. A lo que prestamos atención realmente importa.

Mitch Dobrowner viaja por el oeste de los Estados Unidos para fotografiar el intenso poder y la belleza de las tormentas.

Estos estudios apuntan a dos verdades importantes que los gerentes deben tener en cuenta a la hora de abordar conflictos en el lugar de trabajo. La primera es que notamos e interpretamos la información de manera que sirva a nuestras lealtades políticas. Como dijo la escritora Anaïs Nin, «No vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos». La segunda es que el sesgo no es aleatorio. Estos estudios sugieren, por ejemplo, que la gente de la izquierda es especialmente propensa a notar el sesgo, pero sobre todo cuando se dirige a grupos socialmente desfavorecidos, mientras que los de la derecha son menos propensos a notar el sesgo en todos los ámbitos. Curiosamente, los derechistas son propensos a tratar a los grupos de manera más equitativa, incluso cuando pasan por alto la evidencia de trato desigual.

Una forma mejor

Dadas estas tendencias, no es de extrañar que los empleados de izquierda y derecha se hablen tan a menudo. El discurso productivo solo es posible cuando la gente percibe la misma realidad. Entonces, ¿qué se supone que deben hacer los gerentes cuando no lo hacen?

La tarea es desafiante. Incluso si los edictos contra el discurso político pudieran eliminar la influencia de la política en el trabajo, lo cual es poco probable, dado que los motivos políticos seguirán distorsionando la percepción de maneras sutiles pero profundamente arraigadas, tales normas tienen grandes costes. Por un lado, la línea entre el discurso político y el no político es confusa. ¿El racismo estructural es simplemente un tema de debate político abstracto o afecta profundamente a las partes interesadas internas y externas de una empresa y exige una acción inmediata? ¿Los mandatos federales de enmascaramiento son solo una piedra para la fábrica de la televisión por cable o afectan a la seguridad o la libertad personal de cualquier empleado que pida viajar por motivos laborales? ¿Y quién toma esas determinaciones? Además, prohibir el discurso político es la antítesis de fomentar una cultura de desacuerdo productivo, que desde hace tiempo se reconoce como un beneficio de la diversidad cognitiva y un antídoto eficaz contra los peligros del pensamiento de grupo. Prohibir la política también corre el riesgo de enajenar a grandes sectores del talento (considere el compromiso de la Generación Z con la autoexpresión y la autenticidad en el trabajo) y hace que la dirección sea vulnerable a las acusaciones de hipocresía. Después de todo, la prohibición de la política puede parecer en sí misma una declaración de apoyo contundente para quienes favorecen el statu quo por encima de aquellos que buscan desafiarlo.

Afortunadamente, gracias a los nuevos hallazgos y conocimientos de la investigación, los directores tienen métodos menos draconianos a su disposición, de los que hablaremos en la siguiente sección. Recomendamos usarlos en una estrategia de dos partes para gestionar los conflictos políticos en el lugar de trabajo, una estrategia que sea a la vez proactiva y reactiva.

Parte 1: Evitar conflictos

«El mejor momento para reparar el techo», dice el refrán, «es cuando brilla el sol». Del mismo modo, es mucho más fácil desarrollar normas y procedimientos para navegar por los conflictos políticos en el trabajo antes surge una crisis. Aquí hay algunas formas de hacerlo.

Empiece pronto.

La incorporación es un buen momento para presentar a los empleados las normas y procedimientos de su organización. ¿Por qué? Porque la gente será más receptiva a la idea de que sus convicciones políticas pueden distorsionar su forma de pensar si lo encuentran como un principio abstracto en lugar de en relación con su comportamiento durante una discusión.

Es menos probable que surjan conflictos durante la incorporación, cuando los empleados son nuevos y no han tenido tiempo de interactuar políticamente con sus colegas. Así que aproveche el momento. Cuando surjan problemas delicados, anime a los empleados a que se acerquen a ellos con curiosidad y con un espíritu de generosidad, evitando acusaciones personales y señalando con el dedo. Deje claro que ciertos comportamientos, como la incitación al odio y la discriminación, están prohibidos. Haga hincapié en que su organización celebra ampliamente la diferencia, incluso en perspectiva y opinión. Recuerde a todos los que se unan a la organización que los desacuerdos en el trabajo pueden ser positivos y productivos, pero que la distorsión y la denigración son corrosivas. Al hacerlo, trate de sensibilizar a los empleados sobre la idea de que, cuando se trata de asuntos con carga política, de todo el mundo es probable que las percepciones se distorsionen.

Sin embargo, el simple hecho de saber que existe un sesgo no es suficiente para inmunizarnos contra él. Lo antes posible y con la mayor coherencia posible, los gerentes también deben proporcionar a los empleados herramientas que les ayuden primero a reconocer cuándo pueden estar participando en un razonamiento motivado y luego a autocorregirse.

Un enfoque útil es presentar a los empleados el poder de hacer planes simples si, entonces. Por ejemplo: «Si empiezo a sentirme indignado y moralmente justo por la afirmación fáctica de un colega, me preguntaré si podría estar sumido en las garras del realismo ingenuo». Enseñe a los empleados a identificar posibles prejuicios en tales situaciones preguntándose: «¿Con qué partes de esa declaración no estoy de acuerdo automáticamente?» y «¿Cómo podría construir el mejor argumento en contra de mi perspectiva si tuviera que hacerlo?» Anímelos a pensar en un conflicto político desde la perspectiva de un tercero neutral que quiera lo mejor para todos los involucrados, una estrategia conocida como autodistanciamiento. Uno de nosotros (Eli) y sus colegas tienen mostrado que cuando los cónyuges emplean esta estrategia, disfrutan de una mayor satisfacción conyugal. Los compañeros de trabajo no son cónyuges, por supuesto, pero la idea central es la siguiente: el autodistanciamiento puede ayudar a los contendientes a lograr una perspectiva más objetiva y holística del conflicto y, en consecuencia, a abordarlo de una manera más constructiva.

También puede recordar a los empleados que sus homólogos en desacuerdos tienen la misma probabilidad de verse comprometidos por un realismo ingenuo. Ser consciente de este hecho puede hacer que sea más fácil evitar demonizar al otro lado. Los empleados pueden poner las cosas en un camino más productivo diciendo algo como «Naturalmente, cada uno de nosotros va a ver esto desde nuestra propia perspectiva. ¿Por qué no vamos más allá de discutir sobre quién tiene razón e intentamos idear una estrategia que ambos podamos respaldar?»

Céntrese en las métricas comunes.

Otra forma de evitar los conflictos es adoptar medidas concretas para evaluar el progreso en los objetivos, como reducir los sesgos de contratación y aumentar la diversidad en el lugar de trabajo. Aclarar estas métricas ayuda a una organización a articular sus valores y a rendir cuentas ante ellos. También ayuda a centrar la atención de los empleados en puntos de datos comunes, reduciendo así el riesgo de que participen en un razonamiento motivado.

Suponga que tres empleados reflexionan sobre los resultados de contratación de la empresa. Cada uno, a falta de una métrica priorizada por la organización, podría atender selectivamente las pruebas y marcharse con una impresión singular de si el proceso de contratación está sesgado. La primera podría centrarse en el hecho de que una de las tres ofertas aceptadas se hizo a un candidato minoritario («¡El 33% de nuestras contrataciones pertenecen a grupos minoritarios!»). La segunda podría centrarse en el hecho de que solo uno de los 10 entrevistados de la ronda final pertenecía a un grupo poco representado («¡Solo el 10% de nuestros candidatos finales eran miembros de una minoría!»). Y el tercero, consciente o inconscientemente, podría considerar la raza un criterio irrelevante y, por lo tanto, no tenerlo en cuenta. Puede que los tres empleados no se den cuenta de que sus homólogos se han centrado en datos diferentes y podría comenzar una espiral de conflictos.

Los gerentes deberían subrayar la sabiduría clásica de la negociación de buscar soluciones creativas que hagan que todos estén mejor.

Al hacer hincapié de forma proactiva en una métrica concreta de evaluación (en la situación anterior, quizás el número de candidatos de las minorías entrevistados), las organizaciones pueden dirigir la atención a los puntos de datos comunes y minimizar las posibilidades de que los empleados hablen entre sí. Por ejemplo, la Escuela de Negocios de Harvard emplea escribas para proporcionar a los profesores informes periódicos sobre el género y el origen nacional de los estudiantes a los que asisten en clase, y la Kellogg School of Management rastrea e informa datos sobre la composición por género de los oradores invitados. Estos esfuerzos articulan valores y centran la atención de los profesores en esas dimensiones. Es probable que participe en el debate incluso cuando elija las métricas que quiere utilizar, lo que crea cierto riesgo de conflicto, por supuesto. Pero volar a ciegas es aún más arriesgado.

Desacuerdo entre canales de forma productiva.

Además de establecer normas, los gerentes pueden crear estructuras que hagan que los desacuerdos por motivos políticos sean menos impulsivos y corrosivos y más reflexivos y productivos. Considere cómo Harmon Brothers, una empresa de marketing digital, abordó el problema. En lugar de prohibir el debate político en Slack, el CEO, Benton Crane, instituyó una nueva norma: los empleados pueden publicar cualquier contenido político que deseen, pero deben combinarlo con un vídeo en el que expliquen lo que piensan sobre lo que han publicado. Cualquiera que quiera responder debe hacer lo mismo. Las conversaciones que tienen lugar dentro de esta estructura, informa Crane, se consideran con más cuidado de lo que se considerarían de otro modo, porque los costes de entrada son mayores. Esta política ha reducido sustancialmente el polémico debate político en Harmon Brothers, sin socavar la autonomía con una prohibición.

Parte 2: Abordar los conflictos

Incluso con medidas enérgicas y proactivas, surgirán conflictos políticos tóxicos en el lugar de trabajo y, cuando lo hagan, necesitará un plan para afrontarlos de forma eficaz. Hemos ideado un proceso para hacerlo.

Prepare el escenario.

Para empezar, un director (o un facilitador formado) debería convocar a los empleados para conversar sobre los conflictos políticos en el lugar de trabajo. El director debería revisar las medidas que la organización ya ha adoptado y explicar los conceptos de razonamiento motivado y realismo ingenuo, dejando claro que cualquiera puede caer presa de ellas. También deberían recordar a los empleados que están todos en el mismo equipo, aunque no estén de acuerdo y que difamar a los colegas por sus opiniones es inaceptable.

Intercambie puntos de vista.

En esta etapa, los directores deben iniciar un debate abierto, ofreciendo a los participantes la oportunidad de articular sus propias perspectivas sin interrupción. Al guiar el debate, los directores deben aplicar normas claras tanto para los oradores como para los oyentes: los oradores no critican a la otra parte; simplemente explican por qué les parece tan importante un tema y cómo llegaron a su punto de vista. Los oyentes no están de acuerdo ni en desacuerdo con las opiniones de los oradores, sino que escuchan sin interrumpir. El objetivo es ayudar a los partidarios a comprender claramente la perspectiva de la otra parte, lo que proporciona una base sólida para un debate constructivo.

Después de que todos hayan tenido la oportunidad de hablar, los directores deberían expresar su agradecimiento a todos los que hablaron por compartir sus puntos de vista de una manera respetuosa y a todos los que escucharon por ofrecer a los oradores el espacio para hacerlo. Si es relevante, también deben aclarar cualquier información de la organización o puntos de datos pasados por alto que puedan pertenecer al debate.

Empiece a resolver problemas.

Los próximos gerentes deberían permitir a los contendientes trabajar juntos en pos de una resolución, quizás en colaboración con la dirección u otras partes interesadas. Al explicar este paso, deberían subrayar la sabiduría clásica de la negociación de centrarse en los intereses de todas las partes y buscar soluciones creativas que hagan que todos estén mejor. Por analogía, podrían discutir la idea de colaboración contradictoria, una innovación relativamente reciente en el ámbito de los descubrimiento científicos por la que los investigadores con perspectivas contradictorias sobre un tema colaboran en un proyecto para juzgar y conciliar sus puntos de vista en lugar de atacarse entre sí en publicaciones separadas.

Mitch Dobrowner

Del mismo modo, si los gerentes trabajan con empleados que tienen perspectivas contradictorias sobre los prejuicios en las prácticas de contratación actuales, podrían encomendarles el diseño de un proceso nuevo o modificado, y las métricas asociadas para hacer un seguimiento del éxito, que todos estén de acuerdo en que ayudarían a garantizar la equidad. En el proceso, deben animar a los empleados a que comiencen por identificar las áreas de acuerdo que generen confianza. Por ejemplo, incluso si los empleados no están de acuerdo en cuanto a la mejor métrica para juzgar si la organización es lo suficientemente diversa, es probable que todos ellos, independientemente de su perspectiva política, favorezcan la identificación del mejor grupo posible de solicitantes. Eso podría dar ideas sobre cómo crear una cartera de candidatos altamente cualificados de todo tipo, incluidos miembros de grupos minoritarios a los que los mecanismos de contratación existentes pueden pasar por alto. Trabajando en este sentido, empresas como Goldman Sachs y Morgan Stanley se asocian con Estados Unidos lo necesita, que apoya (y puede conectarlos con) estudiantes universitarios de primera generación cualificados.

Para maximizar la probabilidad de que conversaciones tan desafiantes produzcan resultados constructivos, los directores deben hacer hincapié en el valor de aprovechar los desacuerdos para lograr la innovación, en parte ofreciendo recompensas significativas por soluciones eficaces, incluso parciales, que cuenten con el respaldo conjunto de personas que anteriormente en lados opuestos de una edición.

Incluso si los gerentes incentivan la colaboración en este sentido, no hay garantía de que los esfuerzos de los empleados generen consenso o recomendaciones políticas útiles. De hecho, trabajar para encontrar soluciones conlleva cierto riesgo de empeorar los desacuerdos. Dicho esto, alentar a los empleados a esforzarse por lograr una resolución constructiva siempre será mejor que simplemente esperar que el conflicto se resuelva solo. Y con este enfoque, es probable que los empleados aprecien que los gerentes les hayan dado voz y los hayan capacitado para trabajar colectivamente hacia una resolución. Para mantener el conflicto bajo control, los gerentes pueden animar a los empleados con diferentes posiciones sobre un tema a que reconozcan cuándo sus conversaciones parecen producir rendimientos decrecientes y sería mejor que aceptaran estar en desacuerdo.

Implemente cambios.

Afortunadamente, los contendientes que participan en esfuerzos de colaboración suelen producir propuestas concretas. La empresa no está obligada a implementarlos, por supuesto, pero en la medida en que los contendientes han colaborado de buena fe, los directores deben tener en cuenta sus propuestas en la medida de lo posible y articular claramente por qué han (o no) realizado cambios. También deberían reconocer que, sea lo que sea que hayan decidido, es poco probable que satisfaga plenamente a todas las partes, sino que pretende servir como un paso en la dirección correcta, que pueda evaluarse a lo largo del tiempo.

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Terminamos con algunas ideas que los directores deben tener en cuenta a la hora de implementar nuestras sugerencias. La primera es que deben recordar que ellos también son susceptibles a una forma de pensar distorsionada como resultado de sus convicciones políticas. Para facilitar un enfoque imparcial y de ojos claros para hacer frente a los conflictos con carga política en el lugar de trabajo, deben ser humildes y aplicarse a sí mismos las mismas estrategias que animan a sus empleados a utilizar. Estos esfuerzos son especialmente importantes porque las actitudes suelen diferir de una generación a otra. Los problemas que inflaman las pasiones de la generación más joven pueden parecer benignos en el mejor de los casos o irritantes en el peor. Ninguna generación tiene el monopolio de la verdad, pero los gerentes deben tener cuidado con las perspectivas de descuento que no resuenan con su cosmovisión.

También deberán prestar atención a la importancia del proceso. Jason Fried, director ejecutivo de Basecamp, se encontró en problemas no solo por la decisión política que había tomado, sino también por la forma en que la anunció: pública y unilateralmente, en una publicación de blog en línea, sin previo aviso a sus empleados. Eso sugería que los empleados de la empresa no eran su público principal, una decisión que alejó a muchos de ellos e, irónicamente, hizo que los cambios parecieran políticos.

Por último, los gerentes deben prestar atención a las normas sociales y las corrientes políticas en constante cambio para mantenerse a la vanguardia. Hace dos décadas, los chistes de Dave Chappelle sobre las personas trans y la lista de los mejores nombres de Basecamp no habrían sido tan controvertidos como lo son hoy. Del mismo modo, las métricas u objetivos que parecían apropiados entonces pueden parecer insignificantes o excesivos ahora. Incluso si los gerentes pueden trabajar con los empleados para establecer políticas o establecer procedimientos que satisfagan las demandas competitivas del momento, los conflictos con carga política son un objetivo móvil y los líderes deben vigilarlo.

A version of this article appeared in the July–August 2022 issue of Harvard Business Review.