Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las preguntas frecuentes.
Read in English

Su mejor empleado llama a su puerta y le entrega su carta de renuncia. ¿Cuál es su primer movimiento? La sabiduría convencional dice que los cheques de pago más grandes y mejores beneficios son el camino al corazón de un empleado. Pero seis meses después, puede oír otro golpe y dentro caminarán, agitando una carta similar.

En 2021 y 2022, los trabajadores han dejado sus trabajos en masa, a veces sin siquiera tener otro trabajo pendiente. El número es particularmente pernicioso entre los empleados a mitad de carrera, de 30 a 45 años, donde el la tasa media de renuncias fue un 20% más alta en 2021 que en 2020.

Pero el problema no se limita solo a este grupo de edad o a la insatisfacción por la pandemia. En encuestar a más de 5.600 encuestados en varios sectores entre enero de 2019 y diciembre de 2021, descubrimos que la insatisfacción de los trabajadores comenzó a los 25 años, y ha estado aquí desde antes de que nuestro mundo se pusiera patas arriba.

Si los gerentes quieren evitar que los empleados se vayan, gastar dinero en el problema es, en el mejor de los casos, una solución de curita. Nuestros datos revelaron que solo el 38,2% de los trabajadores de 25 a 45 años asignan la remuneración como el factor más importante de su satisfacción laboral, a pesar de que descubrimos que era la respuesta más común de los directivos a la noticia de que un empleado se va.

Más que nada, estos empleados nos dijeron que anhelan un trabajo que los inspire y cree armonía entre quiénes son y lo que hacen. Esto los hace más comprometidos, más productivos y más leales. Quieren sentir que están trabajando en algo más grande que ellos mismos, y entender cómo su trabajo diario lo hace realidad, con autonomía para dar forma a su papel en todo eso.

Los líderes que estén interesados en volver a contratar a estos trabajadores podrían considerar la posibilidad de darles más de lo que quieren y necesitan (alineación, inspiración, agencia y visión) y no solo más dinero. Aquí hay cuatro formas de hacerlo.

Apunte a la alineación laboral y personal, no al equilibrio entre la vida personal y laboral.

Los empleados de 25 a 45 años están en la trayectoria más rápida de sus carreras, al tiempo que experimentan una rápida expansión de sus responsabilidades personales. Es difícil lograr el efímero equilibrio entre la vida personal y laboral cuando se casa, tiene hijos, cuida a padres mayores, asiste a eventos de networking y conferencias de desarrollo profesional y forma parte de comités comunitarios, sin fines de lucro o escolares.

En lugar de buscar el equilibrio entre la vida personal y laboral, estos trabajadores buscan la alineación entre la vida laboral y personal. No se trata solo del tiempo que pasan en el trabajo, sino también de cómo este trabajo aumenta o le quita valor al tiempo que pasan fuera de él.

Por ejemplo, descubrimos que el 65% de los encuestados quería tener más control sobre los equipos a los que estaban asignados, los proyectos en los que trabajaban y su capacidad para influir en sus horas o ganar con su trabajo paralelo. Si bien cabría esperar que los trabajadores ganen más control a medida que ascienden en las filas, de hecho, lo contrario es cierto para las mujeres en particular, lo que las lleva a abandonar la fuerza laboral en un número mayor que sus homólogos masculinos.

Pregunte a sus empleados cómo el trabajo que hacen cada día les permite lograr el progreso profesional que buscan, nutrir a las familias que están creciendo o manifestar sus valores a diario para que puedan trabajar juntos para abordar sus puntos débiles donde no es así.

Averigüe qué los impulsa y remodelar juntos sus trabajos.

En nuestra encuesta, el mayor déficit que vimos estaba en las relaciones de los empleados con sus líderes. Casi todos los trabajadores dijeron que querían trabajar para un líder que los inspirara, pero solo el 36% de ellos dice que realmente lo hacen. Invertir en la relación con sus empleados es una forma de cerrar esa brecha y liberar su motivación.

Para entender qué es lo que motiva a sus empleados, pregúnteles qué los llevó a este trabajo, causa, equipo, organización o cheque de pago, y si eso todavía les da energía. Esté abierto a sus respuestas. Lo que oiga puede sorprenderlo, emocionarlo o confundirlo, pero le ayudará a entender mejor a su equipo. A medida que aprenda más, puede asignarlos a proyectos que sean significativos para ellos y remodelar sus objetivos diarios, semanales y trimestrales en consecuencia. También profundizará en su comprensión de lo que los inspira para que, a su vez, pueda trazar mejor una línea directa (para ellos) hacia el trabajo de la empresa y sus necesidades personales en el futuro.

Involucrarlos en el proceso de contratación. 

Para muchos empleados, el reclutamiento se siente como algo que ocurre a ellos y su equipo, no con ellos, haciendo que se sientan menos involucrados, menos influyentes y menos importantes. La contratación no solo puede presentar una oportunidad de aportar talento y perspectivas nuevos, también puede proporcionar espacio para que su personal clave actual participe y volver a despertar la emoción.

Por ejemplo, en lugar de simplemente publicar la antigua descripción del puesto para un puesto ahora vacante, los gerentes deberían tomarse un momento para hablar con sus empleados sobre si esa descripción del puesto sigue siendo relevante o no. Pida su ayuda para mejorarlo.

Este proceso tiene ventajas tanto externas como internas. Las descripciones de los puestos no solo las leen los candidatos a un puesto, sino que a menudo los empleados actuales las escanean en secreto. Una buena descripción del puesto conecta las responsabilidades del puesto con el propósito de su organización. Leerlo debería ayudar a su personal actual a reavivar la alegría y la emoción que los trajo a su organización, en primer lugar, recordándoles cómo encaja su trabajo diario en el panorama general.

Conecte su trabajo con el panorama más amplio.

En nuestra encuesta, solo la mitad aproximadamente de los trabajadores de 25 a 45 años sintió que podían conectar sus tareas diarias con imperativos estratégicos más grandes. Casi todos los 5.600 encuestados (92,4%) informaron que trabajan mejor cuando ven cómo la calidad de su trabajo es importante para el panorama general.

Considere su papel en este proceso. En lugar de limitarse a transmitir imperativos organizativos más grandes, ¿cómo puede unir los puntos para los miembros del equipo que se preguntan: «¿Cómo me afecta todo esto?» Ayúdelo a ver las líneas directas entre su trabajo diario, semanal, mensual o trimestral y los objetivos generales a largo plazo de la empresa.

. . .

En lugar de esperar mientras sus mejores trabajadores consideran la renuncia, ofrézcales un camino alternativo y personalmente convincente. Al dar a la gente más agencia, volver a interactuar con ellos y volver a inspirarlos, puede crear entornos de trabajo que les ayuden a sentirse como las mejores versiones de sí mismos. Cuando esto sucede, se reinvierten en sus organizaciones y amplifican sus propios comportamientos de formación de equipos.

En lugar de llamar a su puerta para dar aviso, estarán allí con una dedicación renovada, una mayor inversión y una energía elevada.