Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las preguntas frecuentes.
Read in English

JAN15_09_183281464

Las conversaciones difíciles, ya sea que le diga a un cliente que el proyecto se retrasa o presida una evaluación de rendimiento poco entusiasta, son una parte inevitable de la gestión. ¿Cómo debe prepararse para este tipo de debates? ¿Cómo lo hace? encontrar las palabras correctas ¿en el momento? Y, ¿cómo puede gestionar el intercambio para que se desarrolle de la mejor manera posible?

Lo que dicen los expertos
«Todos hemos tenido malas experiencias con este tipo de conversaciones en el pasado», dice Holly Weeks, autora de Falta de comunicación. Tal vez su jefe lo arremetió durante una acalorada discusión; o su informe directo comenzó a llorar durante una evaluación de rendimiento; tal vez su cliente le colgó el teléfono. Como resultado, tendemos a evitarlos. Pero esa no es la respuesta correcta. Al fin y al cabo, las conversaciones difíciles «no son cisnes negros», dice Jean-Francois Manzoni, profesor de recursos humanos y desarrollo organizacional en el INSEAD. La clave está en aprender a manejarlos de manera que produzca «un mejor resultado: menos dolor para usted y menos dolor para la persona con la que está hablando», dice. A continuación, le indicamos cómo obtener lo que necesita de estas difíciles conversaciones, mientras que también mantener sus relaciones intactas.

Cambie su forma de pensar
Si se está preparando para una conversación que ha etiquetado como «difícil», es más probable que se sienta nervioso y molesto por ello de antemano. En su lugar, intente «enmarcarlo de una manera positiva, menos binaria», sugiere Manzoni. Por ejemplo, no está dando una valoración negativa sobre el rendimiento; está manteniendo una conversación constructiva sobre el desarrollo. No se lo va a decir a su jefe: no; ofrece una solución alternativa. «Una conversación difícil tiende a salir mejor si la considera una conversación normal», dice Weeks.

Respira
«Cuanto más tranquilo y centrado esté, mejor manejará las conversaciones difíciles», dice Manzoni. Recomienda: «hacer descansos regulares» durante el día para practicar» respiración consciente.» Esto le ayuda a «volver a concentrarse» y a «le da capacidad de absorber cualquier golpe» que se le presente. Esta técnica también funciona bien en el momento. Si, por ejemplo, un colega acude a usted con un problema que podría provocar una conversación difícil, disculpe —tome una taza de café o dé un breve paseo por la oficina— y pida sus ideas.

Planifique pero no guion
Puede ayudar planificar lo que quiere decir anotando notas y puntos clave antes de la conversación. Sin embargo, redactar un guion es una pérdida de tiempo. «Es muy poco probable que vaya según su plan», dice Weeks. Su homólogo no conoce «sus líneas», así que cuando «se sale del guion, no tiene ningún movimiento hacia adelante» y el intercambio «se vuelve extrañamente artificial». Su estrategia de conversación debe ser «flexible» y contener «un repertorio de posibles respuestas», dice Weeks. Su idioma debe ser «sencillo, claro, directo y neutral», añade.

Lecturas adicionales

Reconozca la perspectiva de su homólogo
No entre en una conversación difícil con un mi camino o la autopista actitud. Antes de abordar el tema, Weeks recomienda hacerse dos preguntas: «¿Cuál es el problema? Y, ¿cuál cree la otra persona que es el problema?» Si no está seguro del punto de vista de la otra persona, «reconozca que no lo sabe y pregunte», dice. Muestre a su homólogo «que le importa», dice Manzoni. «Exprese su interés en entender cómo se siente la otra persona» y «tómese el tiempo para procesar las palabras y el tono de la otra persona», añade. Cuando lo escuche, busque la superposición entre su punto de vista y el de su homólogo.

Sea compasivo
«La experiencia nos dice que este tipo de conversaciones a menudo conducen a relaciones laborales [tensas], lo que puede resultar doloroso», dice Manzoni. Por lo tanto, es prudente abordar temas delicados desde un lugar de empatía. Sea considerado; sea compasivo. «Puede que no sea necesariamente agradable, pero puede conseguir dar noticias difíciles de una manera valiente, honesta y justa». Al mismo tiempo, «no haga gestos», dice Weeks. Lo peor que puede hacer «es pedirle a su homólogo que se compadezca de usted», dice. No diga cosas como «Me siento muy mal por decir esto» o «Es muy difícil para mí hacerlo», dice. «No haga de víctima».

Reduzca la velocidad y escuche
Para evitar que las tensiones ardan, Manzoni recomienda intentar «ralentizar el ritmo» de la conversación. Reducir la cadencia y hacer una pausa antes de responder a la otra persona «le da la oportunidad de encontrar las palabras adecuadas» y tiende a «desactivar las emociones negativas» de su homólogo, dice. «Si escucha lo que dice la otra persona, es más probable que aborde los temas correctos y la conversación siempre termina siendo mejor», dice. Asegúrese de que sus acciones refuerzan sus palabras, añade Semanas. «Decir: 'Lo oigo' mientras juguetea con su teléfono inteligente es un insulto».

Devuelva algo
Si se embarca en una conversación que «pondrá a la otra persona en una situación difícil o le quitará algo», pregúntese: «¿Hay algo que pueda devolverle?» dice Weeks. Si, por ejemplo, despide a alguien con quien ha trabajado durante mucho tiempo, «Podría decir: 'He escrito lo que creo que es una fuerte recomendación para usted, ¿le gustaría verlo? '» Si necesita decirle a su jefe que no puede asumir una tarea en particular, sugiera una alternativa viable. «Sea constructivo», dice Manzoni. Nadie quiere problemas». Proponer opciones «ayuda a la otra persona a ver una salida y también indica respeto».

Reflexione y aprenda
Tras una conversación difícil, vale la pena «reflexionar ex post» y considerar qué ha ido bien y qué no, dice Manzoni. «Piense en el motivo por el que tuvo ciertas reacciones y en lo que podría haber dicho de otra manera». Weeks también recomienda observar cómo otros afrontan con éxito estas situaciones y emular sus tácticas. «Aprenda a desarmarse imitando lo que ve», dice. «Manejar bien una conversación difícil no es solo una habilidad, es un acto de coraje».

Principios que debe recordar

Hacer:

  • Tómese descansos regulares durante el día; cuanto más tranquilo y centrado esté, mejor será para manejar las conversaciones difíciles cuando surjan
  • Disminuya el ritmo de la conversación: le ayuda a encontrar las palabras adecuadas y le indica a su homólogo que está escuchando
  • Encuentre maneras de ser constructivo sugiriendo otras soluciones o alternativas

No:

  • Etiquete las noticias que necesita entregar como una «conversación difícil» en su mente; en su lugar, enmarque la discusión de manera positiva o neutra
  • Se moleste en escribir un guion sobre cómo quiere que transcurra el debate; anote notas si le sirve de ayuda, pero sea abierto y flexible
  • Ignore el punto de vista de la otra persona: pregúntele a su homólogo cómo ve el problema y, a continuación, busque superposiciones entre sus perspectivas

Estudio de caso #1: Sea claro, directo e impasible
Tabatha Turman, fundadora y CEO de Integrated Finance and Accounting Solutions, una empresa financiera con clientes tanto del sector público como del sector privado, sabía que tenía un problema con cierto empleado. «Era una buena persona y trabajaba muchas horas, pero su productividad era un problema», dice. «No era el adecuado para el puesto en el que estaba».

Ella y su equipo intentaron varias intervenciones, incluida hacer que trabajara con un entrenador profesional, pero después de seis meses, tuvo que tomar medidas. «Seguimos pateando la lata en el camino, pero me di cuenta de que iba a tener que ser el malo». Iba a tener que despedirlo.

Tabatha temía dar las noticias. «Me gustó mucho esta persona», dice. «Somos una empresa pequeña y todos muy cercanos, ya sabe de las familias de las personas y se entera de sus vacaciones. Al mismo tiempo, todo el mundo juega una posición en el equipo y un eslabón débil puede derribarlo».

Para prepararse para la conversación, Tabatha recurrió a sus 20 años de experiencia como oficial en el ejército. «Crecí en un entorno militar en el que no hay faroles», dice. «Cuando está en el trabajo, está en el trabajo. Tiene que ser fuerte con las personas que lo rodean y quitarle sus sentimientos».

Sus palabras fueron sencillas. Le dijo al empleado que «no encajaba bien». Me explicó que la empresa lo mantendría hasta final de mes y luego le facilitó detalles sobre la indemnización por despido. Tabatha dice que mientras el empleado «no estaba contento» aceptó el despido «como un soldado».

A pesar de que no mostró su emoción durante la reunión, Tabatha sigue diciendo que la conversación «persiste» en su mente hoy. «Todavía me siento mal porque no funcionó, pero no estuvo bien», dice. «Tuvimos que seguir adelante».

Estudio de caso #2: Colóquese en el estado de ánimo adecuado y demuestre empatía
Como directora de personal de Booz Allen Hamilton, Betty Thompson está acostumbrada a tener conversaciones difíciles. Recientemente, por ejemplo, tuvo que decirle a un empleado exitoso y veterano que su puesto estaba siendo eliminado.

«Con el tiempo, su papel se había vuelto menos relevante para la organización», dice. «También hubo problemas de proximidad: su equipo estaba en un lado del país pero él estaba en el otro lado. Simplemente no iba a funcionar más».

Betty decidió que el mensaje se entregaría mejor no en una conversación, sino en una serie de conversaciones múltiples a lo largo de un par de meses. «No quería apresurar las cosas», dice. «Fue un proceso».

Incluso antes de hablar del tema con la empleada, se recordó a sí misma sus buenas intenciones. «Necesita tener la energía adecuada para algo como esto. Si viene de un lugar de frustración, lo que puede suceder, somos solo humanos, no será una conversación constructiva. Tiene que pensar: '¿Cuál es la mejor manera de que esta persona escuche el mensaje?»

Su primer paso fue sentarse con el empleado para preguntarle cómo pensaba que iban las cosas. «Quería saber qué frustraciones tenía», dice. «Quería que se mirara en el espejo, no que lo pinchara en el ojo».

Después de hablar, ella ofreció su propia perspectiva sobre el problema. Al principio estaba a la defensiva, pero para la segunda vez que hablaron, había vuelto en razón y estuvo de acuerdo en que había un problema.

Para su conversación final, el empleado había decidido dejar la empresa. Tuvieron una gran charla e incluso terminaron la conversación con un abrazo. «Sabía que me importaba», dice.