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Quando você gerencia uma equipe de pessoas, nem sempre pode garantir que elas se dêem bem. Dados interesses, necessidades e agendas concorrentes, você pode até ter duas pessoas que discordam veementemente. Qual é o seu papel como chefe em uma situação como essa? Você deve se envolver ou deixá-los para resolver seus próprios problemas?

Idealmente, você será capaz de treinar seus colegas para conversar uns com os outros e resolver o conflito deles sem envolvê-lo, deixando claro que o desacordo deles é prejudicial para eles e para a organização. Mas isso nem sempre é possível. Nessas situações, acreditamos que é importante intervir, não como chefe, mas como mediador. Para ter certeza, você não será um mediador neutro e independente, pois tem alguma participação no resultado, mas é provável que seja mais eficaz em atender aos interesses de todos - seus, deles e da organização - se usar suas habilidades de mediação em vez de sua autoridade.

Por que confiar na mediação e não na sua autoridade? Seus colegas são mais propensos a assumir a decisão e segui-la se estiverem envolvidos em tomá-la. Se você ditar o que eles devem fazer, eles não aprenderão nada sobre como resolver conflitos eles mesmos. Em vez disso, eles se tornarão mais dependentes de você para descobrir suas disputas por eles.

Claro, haverá momentos em que você terá que deixar de lado sua função de mediador e decidir como o conflito será resolvido - por exemplo, se grandes problemas de política departamental ou da empresa estiverem envolvidos, houver perigo iminente ou todas as outras vias não conseguirem resolver o conflito, mas essas ocasiões são poucas e distante entre si.

E se seus colegas esperarem que você intervenha como chefe? Seu primeiro movimento é reconhecer sua autoridade, mas explique o processo de mediação que você tem em mente. Você pode dizer a seus colegas que, embora você tenha autoridade para impor um resultado a eles, você espera que, juntos, possam encontrar uma resolução que funcione para todos. Você também pode dizer a eles que quando vocês três estão juntos, eles devem dedicar sua energia para chegar a um acordo, em vez de tentar persuadi-lo qual de seus pontos de vista deve prevalecer.

Você deve se encontrar inicialmente com cada colega separadamente ou em conjunto? Existem prós e contras em ambas as abordagens. O objetivo é entender ambas as posições (o que um está reivindicando e o outro rejeitando) e seus interesses (por que eles estão fazendo e rejeitando as reivindicações).

O conflito geralmente traz consigo uma grande dose de emoção. Um ou ambos os colegas podem estar com muita raiva. Um ou ambos podem se sentir intimidados pelo outro. Reunir-se com cada um separadamente dará ao colega irritado a oportunidade de desabafar, dar a você a chance de tranquilizar o colega intimidado de que você ouvirá, e pode surgir informações úteis para resolver o conflito - informações que os colegas não compartilharam uns com os outros ou não compartilharam ouvido se compartilhado.

Série Você e sua equipe

Conflito

Se você primeiro se sentar com eles separadamente, não concentre a discussão em como resolver o conflito, mas sim em obter uma compreensão do desacordo e convencer cada um de que você está disposto a ouvir e ansioso para entender suas preocupações.

Pesquisa mostrou que as reuniões separadas iniciais são mais bem-sucedidas se o gerente gastar tempo criando empatia e obtendo uma compreensão do problema. Haverá muito tempo nas reuniões subsequentes para falar sobre como resolver o conflito. Além disso, certifique-se nesta reunião inicial de que você está usando empatia ( Isso deve ter sido muito difícil para você.) e não simpatia ( Sinto pena do que você passou). Uma expressão de empatia é respeitosa, mas relativamente neutra e não implica apoio à posição da pessoa.

O risco de começar separadamente é que cada colega possa pensar que o outro vai usar essa reunião para influenciá-lo para a perspectiva do outro. Você pode evitar isso explicando que o objetivo da reunião é entender os dois lados do que está acontecendo, não para você formar uma opinião sobre quem está certo e quem está errado.

Reunir-se em conjunto no início também tem suas vantagens. Dar a cada um a chance de fazer alguma ventilação controlada em uma sessão conjunta pode limpar o ar entre eles. Você deve verificar com ambos antes de propor essa abordagem, pois deseja ter certeza de que eles podem se envolver em tal sessão sem perder a compostura, tornando a resolução ainda mais difícil. E certifique-se de definir algumas regras básicas — cada uma terá um turno, sem interrupções, por exemplo — antes de começar e estar preparado para controlar rigidamente a sessão e até mesmo interrompê-la se você não puder controlá-la, caso contrário, ela pode se tornar brutal.

Outro bom motivo para que seus colegas se reúnam é que, em última análise, eles precisam assumir a resolução de seu conflito e precisam desenvolver a capacidade de conversar uns com os outros quando surgirem conflitos futuros. Obviamente, o risco de se reunir em conjunto é que você não pode controlar o processo e a reunião apenas agrava o conflito.

Lembre-se de que você não precisa escolher um modo de reunião e mantê-lo durante todo o processo. Você pode alternar entre os modos. No entanto, nossa pesquisa sugere que começar separadamente e construir empatia e depois mudar para o conjunto é mais eficaz na resolução de conflitos do que começar em conjunto e depois se reunir separadamente.

O que você deve realizar em sua primeira reunião? Quer vocês estejam se reunindo ou não, há várias coisas que você deseja fazer na reunião inicial. Explique que você vê sua função como ajudando-os a encontrar uma solução mutuamente aceitável para o conflito, mas também para garantir que a resolução não tenha implicações negativas para a equipe ou a organização. Deixe claro que decidir se um contrato específico é aceitável requer o buy-in deles e o seu. E, em seguida, defina algumas regras para sempre que vocês se encontrarem. Por exemplo, trate cada um com respeito e não interrompa.

O objetivo do encontro inicial é fazer com que eles saiam com as emoções abatidas e se sentindo respeitadas por você, se ainda não um pelo outro. Com isso feito, você pode reuni-los (se você não se encontrou juntos pela primeira vez) e se concentrar em obter as informações de que todos precisam para resolver o conflito.

Quais informações você precisa extrair nas reuniões subsequentes? Para resolver o conflito, você precisará saber de ambas as pessoas suas posições (o que cada um quer), interesses (por que cada um está assumindo essa posição, como a posição reflete suas necessidades, preocupações) e prioridades (o que é cada vez menos importante para cada um e por quê).

Você pode coletar essas informações fazendo várias coisas: perguntando “por quê?” ou “por que não?” perguntas para descobrir os interesses que estão por trás de suas posições, ouvindo atentamente para identificar esses interesses, reformulando o que você acha que entende sobre os interesses de um colega para ter certeza de que você entende e que o outro colega também os está ouvindo.

Quais são as armadilhas a evitar? Existem várias maneiras pelas quais essas discussões podem dar errado. Por um lado, qualquer um dos colegas pode tentar convencê-lo de que sua visão dos fatos na única visão correta, que sua posição é a “certa”, ou que eles devem prevalecer porque têm mais poder. Chamamos esses fatos, direitos e argumentos de poder e eles são prejudiciais porque distraem todos de buscar uma solução que satisfaça os interesses de todos.

O argumento dos fatos é interessante. Ambos os colegas podem ter estado na mesma cena, mas cada um se lembra de maneira diferente. Ambos pensam que se pudessem convencer você e o colega de sua visão dos fatos, o conflito acabaria. O problema é que, mesmo que você tenha estado lá, é contraproducente tentar convencer os outros de sua visão, porque sem novas informações credíveis é improvável que eles mudem de ideia sobre o que aconteceu. A melhor abordagem para fechar essa armadilha é concordar em discordar e seguir em frente.

Argumentos sobre direitos podem vir na forma de apelos à justiça ou práticas passadas. O problema é que, para cada argumento de direitos que um colega faz, o outro pode fazer um diferente, o que sustenta sua própria posição. O que uma das partes vê como justo, a outra vê como injusta e vice-versa. Se eles começarem a invocar justiça, sugira que a discussão seja posta de lado temporariamente, enquanto você busca em conjunto informações que possam ser úteis para resolver o conflito.

Argumentos de poder são basicamente ameaças. Se você não concordar com minha posição, eu vou... Ser ameaçado torna as pessoas defensivas e desconfiadas, o que as torna mais relutantes em compartilhar informações sobre posições, interesses e prioridades. Se uma pessoa emitir uma ameaça, explícita ou implícita, lembre seus colegas das regras básicas de respeito. Você também pode repetir o que está tentando fazer - compartilhar informações relevantes para chegar a uma resolução - e essa discussão sobre o que se fará se não houver acordo é contraproducente neste momento.

Como você pode avançar em direção a um acordo? Encontrar possíveis acordos pode ser fácil se, no processo de ajudar seus colegas a entender suas diferentes posições e interesses, ficar claro que esse conflito foi apenas um mal-entendido ou que existe um caminho a seguir que respeite os interesses de ambas as partes. Se ficar claro que seus interesses estão em conflito tanto quanto suas posições, encontrar um acordo pode ser mais difícil, mas não desista.

Nossa pesquisa mostra que existem várias maneiras de facilitar um acordo nessa situação. Surpreendentemente, muitas vezes, as partes podem simplesmente concordar sobre como vão interagir ou abordar os problemas no futuro. Eles deixaram o passado para trás, aceitando que a prática passada não estava funcionando para um ou outro ou ambos e seguem em frente juntos. Isso pode ser complicado. Às vezes, alguém pode estar disposto a se envolver em um acordo baseado no futuro como este, mas não confiar no outro para segui-lo. Nesses casos, em que a incerteza é uma preocupação, você pode tentar um desses tipos de acordos:

  • Duração limitada. Experimente algo por um tempo limitado e avalie antes de continuar.
  • Contingente. Acordos que dependem de um evento futuro não acontecendo. Se o evento futuro acontecer, um acordo alternativo entrará em vigor.
  • Configuração sem precedentes. Acordos que protegem contra riscos por parte das partes que concordam que o acordo não abrirá um precedente no caso de um conflito semelhante surgir no futuro.

É melhor que seus colegas possam propor resoluções que atendam aos interesses deles e dos outros. Você pode ser capaz de orientá-los a fazer tais propostas resumindo os interesses e prioridades conforme você os ouviu. Você pode então pedir a cada colega que faça uma proposta que leve em consideração os interesses e prioridades do outro. Desencoraje cada um de fazer propostas irrealistas que ofenderiam o outro. Você pode avisá-los para não fazerem uma oferta que não possam justificar razoavelmente, porque isso comprometerá sua credibilidade.

Se, apesar dos esforços de todos, você não conseguir chegar a um acordo, talvez seja necessário falar com cada colega separadamente sobre as consequências de não chegar a uma resolução. Você pode perguntar, O que você acha que acontecerá se você não chegar a um acordo? A resposta, claro, é que eles não sabem. A única maneira de manter o controle sobre o resultado do conflito é resolvê-lo por conta própria.

Se ainda não houver acordo neste momento, talvez você precise se livrar de seu papel de mediador e, como chefe, impor um resultado que seja do melhor interesse da organização. Certifique-se de explicar seu raciocínio e deixar claro que esse não é o caminho desejado. Você também pode apontar que seu objetivo de fazê-los trabalhar duro para resolver a disputa por conta própria era para que eles estivessem mais bem equipados para fazê-lo no futuro, e essa meta não foi totalmente cumprida. Mas não os deixe ir embora pensando que seu relacionamento está condenado. Dê feedback a ambos sobre o que eles podem fazer de diferente da próxima vez, deixando claro que quando eles baterem de cabeça novamente, você esperará que eles gerenciem isso por conta própria.