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Cuando dirige un equipo de personas, no siempre puede asegurarse de que se lleven bien. Dados los intereses, las necesidades y las agendas en competencia, puede que incluso tenga dos personas que discrepen vehementemente. ¿Cuál es su papel como jefe en una situación como esta? ¿Debería involucrarse o dejar que resuelvan sus propios problemas?

Lo ideal sería que pudiera ayudar a sus colegas a hablar entre sí y resolver su conflicto sin involucrarlo, dejando claro que su desacuerdo es perjudicial para ellos y para la organización. Pero eso no siempre es posible. En estas situaciones, creemos que es importante intervenir, no como jefe sino como mediador. Sin duda, no será un mediador neutral e independiente, ya que tiene algo de interés en el resultado, pero es probable que sea más eficaz en satisfacer los intereses de todos (los suyos, los de ellos y los de la organización) si utiliza sus habilidades de mediación en lugar de su autoridad.

¿Por qué confiar en la mediación y no en su autoridad? Es más probable que sus colegas se hagan cargo de la decisión y la sigan adelante si participan en la toma. Si usted dicta lo que deben hacer, ellos mismos no habrán aprendido nada sobre la resolución de conflictos. Más bien, se habrán vuelto más dependientes de usted para resolver sus disputas por ellos.

Por supuesto, habrá ocasiones en las que tendrá que dejar de lado su papel de mediador y decidir cómo se resolverá el conflicto, por ejemplo, si hay importantes problemas de política empresarial o departamental, existe un peligro inminente o todas las demás vías no han podido resolver el conflicto, pero esas ocasiones son pocas y lejos entre sí.

¿Y si sus colegas esperan que sea el jefe? Su primer movimiento es reconocer su autoridad, pero explicar el proceso de mediación que tiene en mente. Podría decirle a sus colegas que, aunque tiene la autoridad para imponerles un resultado, espera que juntos puedan encontrar una resolución que funcione para todos. También podría decirles que cuando los tres estén juntos, deberían dedicar sus energías a llegar a un acuerdo, en lugar de tratar de persuadirlo sobre cuál de sus puntos de vista debe prevalecer.

¿Debería reunirse inicialmente con cada colega por separado o conjuntamente? Hay pros y contras en ambos enfoques. El objetivo es entender tanto sus posiciones (lo que uno reclama y el otro rechaza) como sus intereses (por qué hacen y rechazan las reclamaciones).

Los conflictos a menudo conllevan una gran dosis de emoción. Uno o ambos de sus colegas pueden estar muy enfadados. Uno o ambos pueden sentirse intimidados por el otro. Reunirse con cada uno por separado le dará al colega enfadado la oportunidad de desahogarse, le dará la oportunidad de tranquilizar al colega intimidado diciéndole que escuchará y puede mostrar información en última instancia útil para resolver el conflicto, información que sus colegas no han compartido entre sí o no han compartido oído si se comparte.

Serie usted y su equipo

Conflicto

Si primero se sienta con ellos por separado, no centre la discusión en cómo resolver el conflicto, sino más bien en comprender el desacuerdo y convencer a cada uno de que está dispuesto a escuchar y está ansioso por entender sus preocupaciones.

Investigación ha demostrado que las reuniones iniciales separadas tienen más éxito si el director dedica tiempo a desarrollar empatía y a comprender el problema. Habrá tiempo de sobra en las reuniones posteriores para hablar sobre cómo resolver el conflicto. También asegúrese en esta reunión inicial de que utiliza la empatía ( Debe haber sido muy duro para usted) y no simpatía ( Lamento lo que le ha pasado). Una expresión de empatía es respetuosa pero relativamente neutral y no implica apoyo a la posición de la persona.

El riesgo de empezar por separado es que cada colega piense que el otro va a utilizar esa reunión para convencerlo de la perspectiva del otro. Puede evitar esto explicando que el propósito de la reunión es entender ambas partes de lo que está sucediendo, no que se forme una opinión sobre quién tiene razón y quién está equivocado.

Reunirse juntos al principio también tiene sus ventajas. Darle a cada uno la oportunidad de hacer una ventilación controlada en una sesión conjunta puede despejar el aire entre ellos. Debería consultar con ambos antes de proponer este enfoque, ya que quiere asegurarse de que pueden participar en una sesión así sin perder la compostura, lo que dificulta aún más la resolución. Y asegúrese de establecer algunas reglas básicas (cada una tendrá un turno, sin interrupciones, por ejemplo) antes de empezar y esté preparado para controlar estrictamente la sesión e incluso interrumpirla si no puede controlarla, de lo contrario puede volverse brutal.

Otra buena razón para que sus colegas se reúnan es que, en última instancia, tienen que hacerse cargo de la resolución de su conflicto y necesitan desarrollar la capacidad de hablar entre sí cuando surjan conflictos futuros. Por supuesto, el riesgo de reunirse conjuntamente es que no puede controlar el proceso y la reunión solo intensifica el conflicto.

Tenga en cuenta que no tiene que elegir un modo de reunión y mantenerlo durante todo el proceso. Puede cambiar entre los modos. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que empezar por separado y fomentar la empatía y luego pasar a lo conjunto es más eficaz para resolver los conflictos que empezar conjuntamente y luego reunirse por separado.

¿Qué debe lograr en su primera reunión? Ya sea que se reúnan juntos o no, hay varias cosas que querrá hacer en la reunión inicial. Explique que considera que su función es ayudarles a encontrar una solución mutuamente aceptable para su conflicto, pero también para garantizar que la resolución no tenga implicaciones negativas para el equipo o la organización. Deje claro que para decidir si un acuerdo determinado es aceptable se requiere su aceptación y la suya. Y luego establezca algunas reglas para cada vez que se reúnan. Por ejemplo, trate a cada uno con respeto y no interrumpa.

El objetivo de la reunión inicial es que se vayan con las emociones atenuadas y sintiéndose respetados por usted, si aún no el uno por el otro. Una vez hecho esto, puede reunirlos (si no se conocieron juntos la primera vez) y centrarse en obtener la información que todos necesitan para resolver el conflicto.

¿Qué información necesita extraer en reuniones posteriores? Para resolver el conflicto, necesitará saber de ambas personas sus posiciones (qué es lo que cada uno quiere), intereses (por qué cada uno adopta ese puesto, cómo refleja sus necesidades, preocupaciones) y prioridades (qué es cada vez más importante para cada uno y por qué).

Puede recopilar esta información haciendo varias cosas: preguntando «¿por qué?» o «¿por qué no?» preguntas para descubrir los intereses que subyacen a sus posiciones, escuchar atentamente para identificar esos intereses, reformular lo que cree que entiende sobre los intereses de un colega para asegurarse de que lo entiende y que el otro colega también los escucha.

¿Cuáles son los escollos que se deben evitar? Hay varias maneras en las que estas discusiones pueden salir mal. Para empezar, cualquiera de los colegas puede intentar convencerlo de que su punto de vista de los hechos es el único punto de vista correcto, de que su posición es la «correcta», o de que deberían prevalecer porque tienen más poder. A estos hechos, derechos y argumentos de poder los llamamos argumentos y son perjudiciales porque distraen a todo el mundo de la búsqueda de una resolución que satisfaga los intereses de todos.

El argumento de los hechos es interesante. Ambos colegas pueden haber estado en la misma escena, pero cada uno lo recuerda de manera diferente. Ambos piensan que si tan solo pudieran convencerlo a usted y a su colega de su punto de vista de los hechos, el conflicto habría terminado. El problema es que incluso si hubiera estado allí, es contraproducente tratar de convencer a los demás de su punto de vista, ya que sin nueva información creíble es poco probable que cambien de opinión sobre lo sucedido. La mejor manera de cerrar esta trampa es estar de acuerdo o en desacuerdo y seguir adelante.

Los argumentos sobre los derechos pueden presentarse en forma de apelaciones a la equidad o a prácticas pasadas. El problema es que por cada argumento sobre los derechos que hace un colega, el otro puede hacer uno diferente, lo que apoya su propia posición. Lo que una de las partes considera justo, la otra lo considera injusto y viceversa. Si empiezan a invocar la equidad, sugiera que la discusión se deje de lado temporalmente, mientras buscan conjuntamente información que pueda resultar útil para resolver el conflicto.

Los argumentos de poder son básicamente amenazas. Si no está de acuerdo con mi posición, yo... Estar amenazado pone a la gente a la defensiva y desconfía, lo que los hace más reacios a compartir información sobre puestos, intereses y prioridades. Si una persona lanza una amenaza, explícita o implícita, recuerde a sus colegas las reglas básicas de respeto. También puede repetir lo que intenta hacer (compartir información relevante para llegar a una resolución) y esa discusión de lo que se hará si no hay un acuerdo es contraproducente en este momento.

¿Cómo puede avanzar hacia un acuerdo? Encontrar posibles acuerdos puede ser fácil si, en el proceso de ayudar a sus colegas a entender sus diferentes posiciones e intereses, queda claro que este conflicto fue solo un malentendido o que hay un camino a seguir que respeta los intereses de ambas partes. Si se hace evidente que sus intereses están en conflicto tanto como sus posiciones, encontrar un acuerdo puede ser más difícil, pero no se dé por vencido.

Nuestra investigación muestra que hay varias formas de facilitar un acuerdo en esta situación. Sorprendentemente a menudo, las partes pueden simplemente ponerse de acuerdo sobre cómo van a interactuar o abordar los problemas en el futuro. Dejan el pasado atrás, aceptando que la práctica pasada no funcionaba para uno u otro o para ambos y avanzan juntos. Sin embargo, esto puede ser complicado. A veces uno puede estar dispuesto a celebrar un acuerdo basado en el futuro como este, pero no confiar en que el otro lo siga adelante. En esos casos, en los que la incertidumbre sea un problema, puede probar uno de estos tipos de acuerdos:

  • Duración limitada. Pruebe algo durante un tiempo limitado y, a continuación, evalúe antes de continuar.
  • Contingente. Acuerdos que dependen de un evento futuro no sucediendo. Si se produce un evento futuro, entra en vigor un acuerdo alternativo.
  • Sentamiento sin precedentes. Acuerdos que protegen contra el riesgo de las partes que acuerdan que el acuerdo no sentará un precedente en caso de que surja un conflicto similar en el futuro.

Lo mejor es que sus colegas puedan proponer resoluciones que satisfagan sus propios intereses y los de los demás. Puede que pueda enseñarlos para que hagan este tipo de propuestas resumiendo sus intereses y prioridades tal como los ha oído. A continuación, puede pedir a cada colega que haga una propuesta que tenga en cuenta los intereses y las prioridades del otro. Desanime a cada uno de hacer propuestas poco realistas que puedan ofender al otro. Puede advertirles que no hagan una oferta que no puedan justificar razonablemente, porque hacerlo comprometerá su credibilidad.

Si a pesar de los esfuerzos de todo el mundo, no puede llegar a un acuerdo, puede que tenga que hablar con cada colega por separado sobre las consecuencias de no llegar a una resolución. Puede preguntar,¿Qué cree que pasará si no llega a un acuerdo? La respuesta, por supuesto, es que no lo saben. La única forma de mantener el control sobre el resultado del conflicto es resolverlo ellos mismos.

Si aún no hay un acuerdo en este momento, puede que tenga que dejar su papel de mediador y, como jefe, imponer un resultado que redunde en beneficio de la organización. Asegúrese de explicar su razonamiento y dejar claro que este no es su camino deseado. También puede señalar que su objetivo al hacer que trabajen duro para resolver la disputa por su cuenta era que estuvieran mejor equipados para hacerlo en el futuro, y ese objetivo no se ha cumplido del todo. Pero no deje que se vayan pensando que su relación está condenada al fracaso. Dígales a ambos su opinión sobre lo que podrían hacer de manera diferente la próxima vez, dejando claro que cuando se vuelvan a enfrentar, esperará que lo gestionen por sí mismos.