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Recentemente, ajudei uma grande empresa de manufatura industrial com seu processo de planejamento estratégico. Com tanta incerteza em torno de veículos autônomos, 5G, robótica, comércio global e mercados de petróleo, os líderes seniores da empresa precisavam de um conjunto de objetivos e estratégias orientadoras ligando o futuro da empresa aos dias atuais. Antes de nosso trabalho começar a sério, os executivos já haviam decidido um título para a iniciativa: Estratégia 2030.

Fiquei curioso para saber por que eles escolheram aquele ano específico — 2030 — para comparar o trabalho. Afinal, as forças que afetam a empresa estavam todas em cronogramas diferentes: mudanças no comércio global eram preocupações imediatas, enquanto o campo da robótica terá avanços incrementais, decepções e grandes avanços — às vezes com anos de diferença. Os executivos escolheram o ano 2030 por causa de algo único da empresa acontecendo a 11 anos a partir de hoje?

O motivo logo ficou claro. Eles escolheram arbitrariamente o ano 2030, um bom número redondo, porque lhes dava uma sensação de controle sobre um futuro incerto. Também foi feito para uma boa comunicação. A “Estratégia 2030” poderia ser facilmente compreendida por funcionários, clientes e concorrentes, e se alinharia com as mensagens da empresa sobre suas esperanças para o futuro. Além disso, quando as empresas passam por seus processos de planejamento de longo prazo, elas geralmente criam cronogramas lineares marcados por anos que terminam em 0s ou 5s. Seu cérebro pode contar facilmente em cinco, enquanto é preciso um pouco de trabalho extra para contar em 4s ou 6s.

Linhas temporais lindas e lineares oferecem um certa quantidade de garantia: que os eventos podem ser preordenados, o caos pode ser contido e o sucesso pode ser traçado e garantido. Claro, o mundo real que todos habitamos é muito mais confuso. Ações regulatórias ou desastres naturais estão totalmente fora do seu controle, enquanto outros fatores — desenvolvimento da força de trabalho, operações, ideias de novos produtos — estão sujeitos a camadas de decisões tomadas em toda a organização. À medida que todas essas variáveis colidem, elas moldam o horizonte.

Os diretores de estratégia e os responsáveis pela escolha da direção de suas organizações são frequentemente solicitados a facilitar as reuniões de “visão”. Isso ajuda as equipes a pensar em ideias, mas não substitui o pensamento crítico sobre o futuro. Nem os planos estratégicos de um, três ou cinco anos que se tornaram um elemento básico na maioria das organizações, embora sejam úteis para abordar metas operacionais de curto prazo. A incerteza profunda merece perguntas profundas, e as respostas não estão necessariamente vinculadas a uma data fixa no futuro. Onde você quer ter impacto? O que será necessário para alcançar o sucesso? Como a organização evoluirá para enfrentar os desafios no horizonte? Esses são os tipos de questões profundas e fundamentais que são melhor abordadas com o planejamento de longo prazo.

Por que evitamos cronogramas de longo prazo

Como futurista quantitativo, meu trabalho é investigar o futuro usando modelos orientados por dados. Minha observação é que as equipes de liderança são pegas em um ciclo de lidar com riscos de longo prazo com soluções rígidas de curto prazo e, no processo, convidam a entropia. As equipes que dependem de cronogramas lineares tradicionais são capturadas em um ciclo de respostas táticas ao que parece uma mudança constante sendo imposta a elas de forças externas. Com o tempo, essas respostas táticas - que exigem alinhamento e esforço internos significativos - drenam os recursos da organização e os tornam vulneráveis a interrupções.

Por exemplo, em 2001, liderei uma reunião com alguns executivos de jornais dos EUA para prever o futuro do negócio de notícias. Eles, também, já haviam se estabelecido em um ano alvo: 2005. Esta era uma indústria com interrupção visível se aproximando do setor de tecnologia, onde o ritmo da mudança foi surpreendentemente rápido. Eu já conhecia o viés cognitivo em jogo (o ano desejado terminou em cinco). Mas eu não antecipei a relutância em planejar além de quatro anos, o que para os executivos se sentia como um futuro distante. Eu estava preocupado que quaisquer estratégias que desenvolvemos para enfrentar riscos futuros e encontrar novas oportunidades seriam apenas de natureza tática. Ações táticas sem uma visão do futuro a longo prazo resultariam em menos controle sobre como todo o ecossistema de mídia evoluiu.

Para ilustrar isso, apontei os executivos para um novo telefone japonês do modo I que eu usava enquanto morava em Tóquio. O proto-smartphone estava conectado à internet, me permitiu fazer compras e, mais importante, tinha uma câmera. Perguntei o que aconteceria à medida que os componentes de dispositivos móveis caíam de preço — não haveria uma explosão em conteúdo móvel, publicidade digital e modelos de negócios de compartilhamento de receita? Qualquer pessoa logo poderia postar fotos e vídeos na web, e havia todo um ecossistema de jogos móveis à beira de nascer.

Os smartphones ficaram fora do escopo da nossa linha do tempo de 2005. Embora fosse um tempo até que eles representassem risco existencial, ainda havia tempo para construir e testar um modelo de negócios de longo prazo. Os editores estavam acostumados a executar estratégias trimestrais a trimestre e não viram o valor no planejamento de um mercado de smartphones que ainda estava a muitos anos de distância.

Desde essa reunião, a circulação de jornais está em um declínio constante. As editoras americanas falharam repetidamente ao planejar a longo prazo, o que poderia ter incluído modelos de receita radicalmente diferentes para a era digital. Receita de publicidade caiu de US$65 bilhões em 2000 para menos de US$19 bilhões em todo o setor em 2016. Nos EUA, 1.800 jornais fecharam entre 2004 e 2018. Os editores fizeram uma série de respostas táticas de curto prazo (reformulações de sites, aplicativos móveis) sem nunca desenvolver uma visão clara para a evolução do setor. Histórias semelhantes aconteceram em outros setores, incluindo serviços profissionais, operadoras de comunicações com fio, bancos de poupança e empréstimo e manufatura.

Usar cones de tempo, não linhas de tempo

Os futuristas pensam sobre o tempo de forma diferente, e os estrategistas da empresa podem aprender com sua abordagem. Para qualquer incerteza sobre o futuro — seja risco, oportunidade ou crescimento — tendemos a pensar a curto e longo prazo simultaneamente. Para fazer isso, uso uma estrutura que mede a certeza e traça ações, em vez de simplesmente marcar a passagem do tempo como trimestres ou anos. É por isso que minhas linhas do tempo não são realmente linhas — elas são cones.

Para cada projeto de previsão, construo um cone com quatro categorias distintas: (1) táticas, (2) estratégia, (3) visão e (4) evolução no nível do sistema.

A Futurist's Framework for Strategic Planning infographics

Começo definindo a borda do cone, usando eventos altamente prováveis para os quais já existem dados ou evidências. A quantidade de tempo varia para cada projeto, organização e indústria, mas normalmente de 12 a 24 meses é um bom lugar para começar. Como podemos identificar tendências e eventos prováveis (tanto dentro de uma empresa quanto externos a ela), o tipo de planejamento que pode ser feito é tático na natureza, e as ações correspondentes podem incluir coisas como redesenhar produtos ou identificar e segmentar um novo segmento de clientes.

As decisões táticas devem se encaixar na estratégia de uma organização. Neste ponto do cone, estamos um pouco menos certos dos resultados, porque estamos olhando para os próximos 24 meses a cinco anos. Essa área é o que é mais familiar para os oficiais de estratégia e suas equipes: Estamos descrevendo a estratégia tradicional e a direção que a organização tomará. Nossas ações incluem definir prioridades, alocar recursos e fazer quaisquer mudanças de pessoal necessárias.

Muitas organizações ficam presas pedalando entre estratégia e tática. Embora esse processo possa parecer um planejamento sério para o futuro, resulta em um ciclo perpétuo de tentar acompanhar: para concorrentes, novos participantes e fontes externas de interrupção.

É por isso que você deve estar disposto a aceitar mais incerteza ao recalibrar continuamente a visão de sua organização para o futuro. A visão de uma empresa não pode incluir todos os detalhes, porque ainda há muitas incógnitas. Os líderes podem articular uma visão forte por 10 a 15 anos no futuro, enquanto estão abertos a iterar as categorias de estratégia e tática à medida que encontram novas tendências tecnológicas, eventos globais, mudanças sociais e mudanças econômicas. Na categoria de visão, formulamos ações com base em como a liderança executiva buscará a pesquisa, onde fará investimentos e como desenvolverá a força de trabalho de que algum dia precisará.

Mas a visão de uma organização também deve se encaixar na última categoria: interrupção no nível do sistema que pode se desenrolar em um futuro mais distante. Se os líderes executivos não tiverem um forte senso de como seu setor deve evoluir para enfrentar os desafios das novas tecnologias, forças de mercado, regulamentação e afins, então outra pessoa estará em posição de ditar os termos do seu futuro. O fim do cone de horizontes de tempo é muito amplo, pois pode ser impossível calcular a probabilidade desses tipos de eventos acontecerem. Portanto, as ações tomadas devem descrever a direção na qual você espera que a organização e o setor evoluam.

Ao contrário de uma linha do tempo tradicional com datas rígidas e check-ins, o cone sempre avança. À medida que você ganha dados e evidências e à medida que progride em suas ações, o início do cone e sua categoria tática são sempre redefinidos nos dias atuais. O resultado, idealmente, é uma organização flexível que está posicionada para iterar e responder continuamente a desenvolvimentos externos.

Imaginando o futuro para carrinhos de golfe (ou mini-Gs)

Por exemplo, vamos considerar como uma empresa que fabrica carrinhos de golfe poderia usar essa abordagem ao considerar o futuro do transporte. Consideraríamos algumas das macro forças relacionadas a carrinhos de golfe, como uma população idosa em expansão e as mudanças climáticas. Também precisaríamos conectar tendências tecnológicas emergentes que afetarão o futuro dos negócios, como logística autônoma de última milha, visão computacional e IA na nuvem. E investigaríamos o trabalho de startups e outras empresas: Amazon, Google e startups como o Nuro estão trabalhando em veículos pequenos que podem mover pacotes a curtas distâncias. O que surge é um futuro em que os carrinhos de golfe são reaproveitados como veículos de entrega controlados pelo clima capazes de transportar pessoas, remédios, mantimentos, material de escritório e animais de estimação sem motorista humano. Vamos chamá-los de Mini-GS. O fabricante de carrinho de golfe provavelmente já tem a principal competência, a cadeia de suprimentos e a experiência na construção de frotas de veículos, dando-lhe uma vantagem estratégica sobre as grandes empresas de tecnologia e startups. Esta é uma oportunidade para uma empresa legada assumir a liderança na formação da evolução de seu futuro.

Com uma noção de como poderia ser o futuro mais distante, os líderes podem abordar todo o cone simultaneamente. Serão necessários novos regulamentos que regem a velocidade e as rotas de condução. Os planejadores e arquitetos da cidade serão colaboradores úteis para projetar novos caminhos e caminhos de entrada para Mini-GS. Drogaria como CVS e Walgreens podem ser compradores iniciais de mini-GS; oferecer prescrições domiciliares controladas pelo clima poderia eventualmente levar ao uso de mini-GS para coletar sangue ou outras amostras de diagnóstico à medida que a tecnologia evolui. Trabalhando no final do cone, os líderes do fabricante de carrinho de golfe determinarão como o ecossistema se forma enquanto eles desenvolvem simultaneamente uma visão para o que sua organização se tornará.

Trabalhando na frente do cone, os executivos incorporarão os mini-GS em sua estratégia. As ações aqui levarão um trabalho mais profundo e mais tempo: definir e recalibrar orçamentos, reorganizar unidades de negócios, fazer novas contratações, procurar parceiros e assim por diante. Eles irão aumentar a flexibilidade para fazer novas escolhas à medida que os eventos se desenrolam nos próximos três a cinco anos. Embora o futuro dos mini-GS que descrevi acima ainda possa estar muito longe, isso posicionará a empresa a buscar pesquisas táticas hoje: sobre as macro forças relacionadas a carrinhos de golfe, tendências tecnológicas emergentes e todas as empresas, startups e laboratórios de P&D atualmente trabalhando em vários componentes do ecossistema, tais como logística de última milha e reconhecimento de objetos. Durante o próximo ano, o fabricante de carrinho de golfe reunirá uma equipe multifuncional de funcionários e especialistas; realizar uma auditoria interna de capacidades; facilitar sessões de aprendizado e workshops; avaliar fornecedores atuais e potenciais; e ficar a par de novos desenvolvimentos provenientes de lugares incomuns. O que os funcionários e suas equipes aprendem tomando ações táticas será usado para informar a estratégia, que moldará continuamente a visão da empresa e a posicionará para liderar a indústria de carrinhos de golfe no futuro.

Dezenas de organizações em todo o mundo usam o cone de horizontes temporais diante da profunda incerteza. Como seus líderes estão pensando exponencialmente e tomando ações incrementais contínuas, eles estão em posição de moldar seus futuros. Pode ir contra sua fiação biológica, mas dê a você e a sua equipe a oportunidade de pensar em curto e longo prazo simultaneamente. Resista ao desejo de escolher um ano terminando em um 0 ou 5 para iniciar seu processo de planejamento estratégico. Você, sem dúvida, descobrirá que sua organização se torna mais resiliente após a interrupção contínua.