Hace poco ayudé a una gran empresa de fabricación industrial con su proceso de planificación estratégica. Con tanta incertidumbre en torno a los vehículos autónomos, el 5G, la robótica, el comercio mundial y los mercados petroleros, los altos directivos de la empresa necesitaban una serie de objetivos rectores y estrategias que vincularan el futuro de la empresa con el presente. Antes de que comenzara nuestro trabajo en serio, los ejecutivos ya habían decidido un título para la iniciativa: Estrategia 2030.
Tenía curiosidad por saber por qué eligieron ese año específico, 2030, para comparar el trabajo. Al fin y al cabo, las fuerzas que afectaban a la empresa tenían plazos diferentes: los cambios en el comercio mundial eran preocupaciones inmediatas, mientras que el campo de la robótica tendrá avances graduales, decepciones y grandes avances, a veces con años de diferencia. ¿Los ejecutivos habían elegido el año 2030 por algo único en la empresa que ocurriría dentro de 11 años?
La razón pronto quedó clara. Habían elegido arbitrariamente el año 2030, un buen número redondo, porque les daba una sensación de control sobre un futuro incierto. También fue una buena comunicación. La «Estrategia 2030» podría ser entendida fácilmente por los empleados, los clientes y la competencia, y se alinearía con el mensaje de la empresa sobre sus esperanzas de futuro. Además, cuando las empresas pasan por sus procesos de planificación a más largo plazo, suelen crear cronogramas lineales marcados por años que terminan en 0 o 5 años. Su cerebro puede contar fácilmente de cinco en cinco, mientras que se necesita un poco de trabajo extra para contar en 4 o 6.
Bien, las líneas de tiempo lineales ofrecen una cierta cantidad de garantía: que los eventos se pueden preordenar, el caos se puede contener y el éxito se puede trazar y garantizar. Por supuesto, el mundo real en el que todos habitamos es mucho más desordenado. Las medidas reglamentarias o los desastres naturales están totalmente fuera de su control, mientras que otros factores (el desarrollo de la fuerza de trabajo, las operaciones, las ideas de nuevos productos) están sujetos a capas de decisiones que se toman en toda la organización. A medida que todas esas variables chocan, dan forma al horizonte.
A los directores de estrategia y a los responsables de elegir la dirección de sus organizaciones se les pide a menudo que faciliten las reuniones de «visión». Esto ayuda a los equipos a intercambiar ideas, pero no sustituye el pensamiento crítico sobre el futuro. Tampoco los planes estratégicos de uno, tres o cinco años que se han convertido en un elemento básico en la mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para alcanzar objetivos operativos a corto plazo. La profunda incertidumbre merece preguntas profundas y las respuestas no están necesariamente vinculadas a una fecha fija en el futuro. ¿Dónde quiere tener impacto? ¿Qué se necesita para lograr el éxito? ¿Cómo evolucionará la organización para hacer frente a los desafíos que se avecinan? Este es el tipo de preguntas profundas y fundamentales que se abordan mejor con la planificación a largo plazo.
Por qué evitamos los plazos a largo plazo
Como futurista cuantitativo, mi trabajo es investigar el futuro utilizando modelos basados en datos. Mi observación es que los equipos de liderazgo se ven atrapados en un ciclo de abordar el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas a corto plazo y, en el proceso, invitan a la entropía. Los equipos que se basan en las líneas de tiempo lineales tradicionales quedan atrapados en un ciclo de respuestas tácticas a lo que se siente como un cambio constante que les imponen fuerzas externas. Con el tiempo, esas respuestas tácticas, que requieren una alineación y un esfuerzo internos significativos, agotan los recursos de la organización y los hacen vulnerables a las interrupciones.
Por ejemplo, en 2001 dirigí una reunión con algunos ejecutivos de periódicos estadounidenses para pronosticar el futuro del negocio de las noticias. Ellos también se habían fijado en un año objetivo: 2005. Esta era una industria con se avecina una interrupción visible del sector tecnológico, donde el ritmo de cambio fue asombrosamente rápido. Ya conocía el sesgo cognitivo en juego (su año deseado terminó en cinco). Pero no anticipé la renuencia a planificar más allá de los cuatro años, que para los ejecutivos consideraban un futuro lejano. Me preocupaba que cualquier estrategia que desarrolláramos para hacer frente a riesgos futuros y encontrar nuevas oportunidades fuera de naturaleza táctica. Las acciones tácticas sin una visión del futuro a más largo plazo darían como resultado un menor control sobre la evolución de todo el ecosistema de los medios de comunicación.
Para ilustrar esto, señalé a los ejecutivos un nuevo teléfono i-Mode japonés que había estado usando cuando vivía en Tokio. El protosmartphone estaba conectado a Internet, me permitía hacer compras y, lo que es más importante, tenía una cámara. Pregunté qué pasaría a medida que el precio de los componentes de los dispositivos móviles bajara, ¿no habría una explosión en el contenido móvil, la publicidad digital y los modelos de negocio de reparto de ingresos? Pronto cualquiera podría publicar fotos y vídeos en la Web, y había todo un ecosistema de juegos móviles a punto de nacer.
Los teléfonos inteligentes quedaron fuera del ámbito de nuestra línea de tiempo de 2005. Si bien pasaría un tiempo antes de que plantearan un riesgo existencial, todavía estaba a tiempo de crear y probar un modelo de negocio a largo plazo. Los editores estaban acostumbrados a ejecutar estrategias trimestrales y no veían el valor de planificar un mercado de teléfonos inteligentes que aún faltaban muchos años.
Desde esa reunión, la circulación de los periódicos ha estado en un declive constante. Los editores estadounidenses fallaron repetidamente en la planificación a largo plazo, que podría haber incluido modelos de ingresos radicalmente diferentes para la era digital. Ingresos por publicidad ha caído de 65 000 millones de dólares en 2000 a menos de 19 000 millones de dólares en todo el sector en 2016. En los EE. UU., 1800 periódicos cerraron entre 2004 y 2018. Los editores hicieron una serie de respuestas tácticas a corto plazo (rediseños de sitios web, aplicaciones móviles) sin desarrollar nunca una visión clara de la evolución del sector. Se han producido historias similares en otros sectores, incluidos los servicios profesionales, las compañías de comunicaciones por cable, las cajas de ahorro y préstamo y la fabricación.
Utilice conos de tiempo, no líneas de tiempo
Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente y los estrategas de las empresas podrían aprender de su enfoque. Para cualquier incertidumbre sobre el futuro, ya sea riesgo, oportunidad o crecimiento, tendemos a pensar en el corto y largo plazo simultáneamente. Para ello, utilizo un marco que mide la certeza y traza las acciones, en lugar de simplemente marcar el paso del tiempo como trimestres o años. Por eso mis líneas de tiempo no son en absoluto líneas, son conos.
Para cada proyecto de previsión, construyo un cono con cuatro categorías distintas: (1) táctica, (2) estrategia, (3) visión y (4) evolución a nivel de sistemas.
Empiezo por definir el borde del cono, utilizando eventos muy probables de los que ya hay datos o pruebas. La cantidad de tiempo varía para cada proyecto, organización e industria, pero normalmente de 12 a 24 meses es un buen punto de partida. Como podemos identificar tendencias y eventos probables (tanto dentro de una empresa como fuera de ella), el tipo de planificación que se puede hacer es táctico en la naturaleza y las acciones correspondientes podrían incluir cosas como rediseñar productos o identificar y segmentar un nuevo segmento de clientes.
Las decisiones tácticas deben encajar en la estrategia de la organización. En este punto del cono, estamos un poco menos seguros de los resultados, porque nos enfrentamos a los próximos 24 meses a cinco años. Esta área es la que más conocen los oficiales de estrategia y sus equipos: describimos la estrategia tradicional y la dirección que tomará la organización. Nuestras acciones incluyen definir prioridades, asignar recursos y hacer los cambios de personal que sean necesarios.
Muchas organizaciones se atascan en bicicleta entre la estrategia y la táctica. Si bien ese proceso puede parecer una planificación seria para el futuro, da como resultado un ciclo perpetuo de intentos de ponerse al día: para la competencia, los nuevos participantes y las fuentes externas de disrupción.
Por eso debe estar dispuesto a aceptar más incertidumbre mientras recalibra continuamente la visión de futuro de su organización. La visión de una empresa no puede incluir todos los detalles, porque aún quedan muchas incógnitas. Los líderes pueden articular una visión sólida para un futuro de 10 a 15 años y estar abiertos a iterar en las categorías de estrategia y táctica a medida que se encuentran con nuevas tendencias tecnológicas, acontecimientos globales, cambios sociales y cambios económicos. En la categoría Visión, formulamos acciones en función de cómo los directores ejecutivos llevarán a cabo la investigación, dónde realizarán inversiones y cómo desarrollarán la fuerza de trabajo que algún día necesitará.
Pero la visión de una organización también debe encajar en la última categoría: disrupción a nivel de sistemas que podría desarrollarse en un futuro más lejano. Si los líderes ejecutivos no tienen una idea clara de cómo debe evolucionar su industria para hacer frente a los desafíos de las nuevas tecnologías, las fuerzas del mercado, la regulación y demás, entonces alguien más estará en condiciones de dictar las condiciones de su futuro. El cono del fin del tiempo Horizons es muy ancho, ya que puede ser imposible calcular la probabilidad de que ocurran este tipo de eventos. Así que las medidas que se tomen deberían describir la dirección en la que espera que evolucionen la organización y el sector.
A diferencia de una línea de tiempo tradicional con fechas y registros rígidos, el cono siempre avanza. A medida que obtiene datos y pruebas y a medida que avanza en sus acciones, el comienzo del cono y su categoría táctica siempre se restablecen en la actualidad. El resultado, idealmente, es una organización flexible que esté en condiciones de iterar y responder continuamente a los desarrollos externos.
Imaginando el futuro de los carritos de golf (o los minijuegos)
Por ejemplo, consideremos cómo una empresa que fabrica carritos de golf podría utilizar este enfoque a la hora de considerar el futuro del transporte. Consideraríamos algunas de las macrofuerzas relacionadas con los carritos de golf, como la población de ancianos en expansión y el cambio climático. También necesitaríamos conectar las tendencias tecnológicas emergentes que afectarán al futuro del negocio, como la logística autónoma de última milla, la visión por ordenador y la IA en la nube. E investigaríamos el trabajo de las startups y otras empresas: Amazon, Google y nuevas empresas como Nuro trabajan en vehículos pequeños que pueden mover paquetes distancias cortas. Lo que emerge es un futuro en el que los carritos de golf se reutilizan como vehículos de reparto con clima controlado capaces de transportar personas, medicamentos, comestibles, material de oficina y mascotas sin un conductor humano. Vamos a llamarlos mini-GS. El fabricante de carritos de golf probablemente ya tenga la competencia principal, la cadena de suministro y la experiencia en la construcción de flotas de vehículos, lo que le confiere una ventaja estratégica sobre las grandes empresas tecnológicas y las nuevas empresas. Esta es una oportunidad para que una empresa heredada tome la iniciativa en la configuración de la evolución de su futuro.
Con una idea de lo que podría ser un futuro más lejano, los líderes pueden abordar todo el cono simultáneamente. Tendrá que haber nuevas normas que regulen la velocidad y las rutas de conducción. Los urbanistas y arquitectos serán colaboradores útiles en el diseño de nuevas entradas y caminos para la Mini-G. Las farmacias como CVS y Walgreens podrían ser los primeros compradores de Mini-GS; ofrecer entregas a domicilio de recetas con clima controlado podría llevar eventualmente a utilizar la Mini-GS para recoger sangre u otras muestras de diagnóstico a medida que evolucione la tecnología. Trabajando al final del cono, los líderes de los fabricantes de carritos de golf determinarán cómo se forma el ecosistema mientras desarrollan al mismo tiempo una visión de en qué se convertirá su organización.
Trabajando en la parte delantera del cono, los ejecutivos incorporarán la mini-G en su estrategia. Las acciones aquí requerirán más trabajo y más tiempo: establecer y recalibrar presupuestos, reorganizar las unidades de negocio, hacer nuevas contrataciones, buscar socios,. Aumentarán la flexibilidad para tomar nuevas decisiones a medida que se desarrollen los acontecimientos durante los próximos tres o cinco años. Si bien el futuro de la mini-GS que describí anteriormente puede estar muy lejos, esto posicionará a la empresa para realizar hoy una investigación táctica: sobre las macrofuerzas relacionadas con los carritos de golf, las tendencias tecnológicas emergentes y todas las empresas, startups y laboratorios de I+D que trabajan actualmente en varios componentes del ecosistema, como como logística de última milla y reconocimiento de objetos. Durante el próximo año, el fabricante de carritos de golf reunirá a un equipo multidisciplinario de empleados y expertos; realizará una auditoría interna de las capacidades; facilitará sesiones de aprendizaje y talleres; evaluará a los proveedores actuales y potenciales; y se mantendrá al tanto de las novedades que lleguen de lugares inusuales. Lo que los empleados y sus equipos aprenden al tomar medidas tácticas se utilizará para informar la estrategia, lo que definirá continuamente la visión de la empresa y la posicionará para liderar la industria de los carritos de golf en el futuro.
Docenas de organizaciones de todo el mundo utilizan el cono del horizonte temporal para enfrentarse a una profunda incertidumbre. Como sus líderes piensan exponencialmente y toman medidas graduales continuas, están en condiciones de dar forma a su futuro. Puede ir en contra de su cableado biológico, pero déle a usted y a su equipo la oportunidad de pensar en el corto y largo plazo simultáneamente. Resiste el impulso de elegir un año que termine con 0 o 5 para iniciar el proceso de planificación estratégica. Sin duda, descubrirá que su organización se vuelve más resiliente a raíz de la disrupción en curso.
