Ideia resumida

A oportunidade

Desde a pandemia, as empresas adotaram as tecnologias do trabalho virtual de forma notavelmente rápida — e os funcionários estão vendo as vantagens de mais flexibilidade em onde e quando trabalham. À medida que as empresas reconhecem o que é possível, elas estão adotando uma oportunidade única na vida de redefinir o trabalho usando um modelo híbrido.

O desafio

Mudar para um modelo híbrido em qualquer lugar e a qualquer momento só terá sucesso se for projetado com as preocupações humanas em mente, não apenas as institucionais.

O caminho a seguir

Isso exige que as empresas abordem o problema a partir de quatro perspectivas diferentes: (1) empregos e tarefas; (2) preferências dos funcionários; (3) projetos e fluxos de trabalho; e (4) inclusão e justiça.

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No final de fevereiro de 2020, à medida que as implicações da Covid-19 estavam se tornando claras, Hiroki Hiramatsu, chefe de RH global da Fujitsu, percebeu que a empresa estava em choque.

Durante anos, arranjos de trabalho flexíveis estavam na agenda da Fujitsu, mas pouco havia realmente mudado. A maioria dos gerentes nos escritórios do Japão ainda valoriza a interação face a face e as longas horas de expediente - e, de acordo com uma pesquisa interna realizada pouco antes, mais de 74% de todos os funcionários consideravam o escritório o melhor lugar para trabalhar. Mas a pandemia, previu Hiramatsu, estava prestes a virar tudo de cabeça para baixo.

Em meados de março, a maioria dos funcionários da Fujitsu no Japão — cerca de 80.000 — estavam trabalhando em casa. E não demorou muito para que eles apreciassem as vantagens de sua nova flexibilidade. Em maio, de acordo com uma pesquisa de acompanhamento, apenas 15% dos funcionários da Fujitsu consideravam o escritório o melhor lugar para trabalhar. Cerca de 30% disseram que o melhor lugar eram suas casas, e os 55% restantes favoreceram uma mistura de casa e escritório - um modelo híbrido.

À medida que os funcionários se estabeleceram em suas novas rotinas, Hiramatsu reconheceu que algo profundo estava acontecendo. “Não vamos voltar atrás”, ele me disse em setembro passado. “As duas horas que muitas pessoas passam no deslocamento são desperdiçadas — podemos usar esse tempo para educação, treinamento e tempo com nossa família. Precisamos de muitas ideias sobre como tornar o trabalho remoto eficaz. Estamos embarcando em uma mudança de vida profissional.”

Por 10 anos, liderei o Consórcio Future of Work, que reuniu mais de 100 empresas de todo o mundo para pesquisar tendências futuras, identificar boas práticas atuais e aprender com experimentos emergentes. Desde a pandemia, concentrei nossa pesquisa no impacto extraordinário que a Covid-19 está tendo nos arranjos de trabalho. Como parte desse esforço, conversei extensivamente com executivos, muitos dos quais, como Hiramatsu, relatam que detectaram um lado positivo em nossa luta coletiva para se adaptar à pandemia. Esses executivos me disseram que, dada a velocidade surpreendente com que as empresas adotaram a tecnologia do trabalho virtual e até que ponto a maioria dos funcionários não quer voltar a formas de trabalho anteriores, eles estão vendo uma oportunidade única na vida de redefinir o trabalho usando um modelo híbrido - um que, se pudermos acertar, nos permitirá tornar nossa vida profissional mais proposital, produtiva, ágil e flexível.

Se líderes e gerentes quiserem fazer essa transição com sucesso, no entanto, eles precisarão fazer algo que não estão acostumados a fazer: projetar arranjos de trabalho híbridos com preocupações humanas individuais em mente, não apenas institucionais.

Os elementos do híbrido

Descobrir como fazer isso está longe de ser simples. Isso porque, para projetar o trabalho híbrido corretamente, você precisa pensar nisso em dois eixos: local e hora.

O lugar é o eixo que está recebendo mais atenção no momento. Como os funcionários da Fujitsu, milhões de trabalhadores em todo o mundo este ano mudaram repentinamente de serem limitados ao local (trabalhando no escritório) para serem sem restrições de local (trabalhando em qualquer lugar). Talvez menos notado seja a mudança que muitos também fizeram ao longo do eixo do tempo, de ter restrição de tempo (trabalhar em sincronia com outras pessoas) para não ter restrições de tempo (trabalhar de forma assíncrona sempre que quiserem).

Para ajudar os gerentes a conceituar a natureza bidimensional desse problema, há muito tempo uso uma matriz 2 × 2 simples que é organizada ao longo desses eixos. Antes da Covid-19, a maioria das empresas oferecia flexibilidade mínima nas duas dimensões. Isso os colocou no quadrante inferior esquerdo, com funcionários trabalhando no escritório durante o horário prescrito. Algumas empresas começaram a se aventurar no quadrante inferior direito, permitindo horários mais flexíveis; outras estavam experimentando no quadrante superior esquerdo, oferecendo aos funcionários mais flexibilidade no local onde trabalham, na maioria das vezes de casa. Poucas empresas, no entanto, estavam se movendo diretamente para o quadrante superior direito, o que representa um modelo de trabalho em qualquer lugar e a qualquer momento — o modelo híbrido.

Mas isso está mudando. À medida que emergimos da pandemia, muitas empresas estão focadas firmemente em arranjos de trabalho flexíveis que podem aumentar significativamente a produtividade e a satisfação dos funcionários. Para que isso aconteça, aprendi em minha pesquisa, exigirá que os gerentes considerem o desafio a partir de quatro perspectivas distintas: (1) trabalhos e tarefas, (2) preferências dos funcionários, (3) projetos e fluxos de trabalho e (4) inclusão e justiça. Vamos dar uma olhada em cada um deles.

Ao pensar em tarefas e tarefas, comece compreendendo os fatores críticos da produtividade — energia, foco, coordenação e cooperação — para cada um. Em seguida, considere como esses drivers serão afetados por mudanças nos arranjos de trabalho ao longo dos eixos de tempo e local.

Para ilustrar, vamos considerar alguns tipos de trabalhos e tarefas, seus principais fatores e as necessidades de tempo e local que cada um envolve:

Planejador estratégico.

Um fator crítico de produtividade para essa função é o foco. Os planejadores geralmente precisam trabalhar sem ser perturbados por períodos de pelo menos três horas para, por exemplo, coletar informações de mercado e desenvolver planos de negócios. O eixo que melhor permite o foco é o tempo — especificamente, o tempo assíncrono. Se os planejadores forem liberados das demandas programadas de outras pessoas, o local se torna menos crítico: eles podem realizar seu trabalho em casa ou no escritório.

Gerente de equipe.

Aqui, o fator crítico da produtividade é a coordenação. Os gerentes precisam comunicar regularmente feedback instantâneo com os membros da equipe. Eles precisam se envolver em conversas e debates, compartilhar as melhores práticas e orientar e treinar os membros de sua equipe. O eixo com maior probabilidade de incentivar esse aspecto da produtividade é mais uma vez o tempo, mas, nesse caso, o tempo precisa ser síncrono. Se isso puder ser organizado, o lugar novamente se tornará menos crítico: gerentes e funcionários podem realizar suas tarefas de coordenação juntos no escritório ou em casa, em plataformas como Zoom e Microsoft Teams.

Inovador de produtos.

Para essa função, o fator crítico é a cooperação. Mas agora o eixo importante está no lugar. A inovação é estimulada pelo contato face a face com colegas, associados e clientes, que geram ideias de todas as formas: fazendo brainstorming em pequenos grupos, esbarrando uns nos outros nos corredores, iniciando conversas entre reuniões, participando de sessões em grupo. Esse tipo de cooperação é promovida de forma mais eficaz em um local compartilhado - um escritório ou um centro criativo onde os funcionários têm a chance de se conhecerem e se socializarem. Para esse fim, as tarefas cooperativas devem ser síncronas e conduzidas em um espaço compartilhado. Olhando para o futuro, podemos esperar que o desenvolvimento de tecnologias cooperativas mais sofisticadas torne o espaço físico compartilhado menos problemática.

Gerente de marketing.

A produtividade nessa função — na verdade, na maioria das funções — requer energia sustentada. Tanto a hora quanto o local podem desempenhar um papel aqui. Como aprendemos durante a pandemia, muitas pessoas acham que estar em casa é energizante, porque estão livres do fardo de longas viagens, podem tirar um tempo durante o dia para se exercitar e caminhar, podem comer de forma mais saudável e podem passar mais tempo com suas famílias.

O desafio em projetar arranjos de trabalho híbridos não é simplesmente otimizar os benefícios, mas também minimizar as desvantagens e entender as compensações. Trabalhar em casa pode aumentar a energia, mas também pode ser isolante, de uma forma que dificulta a cooperação. Trabalhar em um cronograma síncrono pode melhorar a coordenação, mas também pode introduzir comunicações e interrupções constantes que gerar disrupção o foco.

Para combater essas desvantagens potenciais, Hiramatsu e sua equipe na Fujitsu se comprometeram a criar um ecossistema de espaços que juntos compõem o que eles chamam de escritório sem fronteiras. Dependendo dos fatores específicos de produtividade dos funcionários ou equipes, esses espaços podem assumir várias formas: hubs, que maximizam a cooperação; satélites, que facilitam a coordenação; e escritórios compartilhados, que permitem o foco.

Em seu projeto Isolamento de arco, O artista, arquiteto e designer gráfico Federico Babina explora a experiência de quarentena e isolamento e examina nossa relação com tecnologia, imaginação e brincadeira. Federico Babina

Os hubs da Fujitsu são projetados com cooperação multifuncional e encontros fortuitos em mente. Localizados nas grandes cidades, são espaços de plano aberto confortáveis e acolhedores, equipados com as tecnologias avançadas necessárias para o brainstorming, a formação de equipes e a cocriação de novos produtos. Quando os funcionários da Fujitsu querem trabalhar de forma criativa com clientes ou parceiros, eles os convidam para um hub.

Os satélites da empresa são espaços projetados para facilitar a coordenação dentro e entre equipes que estão trabalhando em projetos compartilhados. Eles contêm espaços de reunião onde as equipes podem se reunir, tanto pessoalmente quanto virtualmente, com suporte de redes seguras e instalações avançadas de videoconferência. Essas oportunidades de coordenação, especialmente face a face, abordam um pouco do isolamento e da solidão que os funcionários podem sofrer ao trabalhar em casa. Escritórios compartilhados, que compõem a maior parte do ecossistema de espaços da Fujitsu, estão localizados em todo o Japão, geralmente perto ou em estações de trem urbanas ou suburbanas. Eles podem ser usados como escalas curtas quando as pessoas estão viajando para visitar clientes ou como alternativas para trabalhar em casa. Eles são projetados para funcionar como espaços silenciosos aos quais os funcionários podem acessar facilmente, minimizando o tempo de deslocamento. O objetivo da produtividade aqui é o foco. Os escritórios compartilhados estão equipados com mesas e conexões de internet, permitindo que os funcionários trabalhem de forma independente e sem serem perturbados ou participem de reuniões on-line ou participem de aprendizado on-line.

Nossa capacidade de operar com produtividade e desempenho máximos varia drasticamente de acordo com nossas preferências pessoais. Portanto, ao projetar o trabalho híbrido, considere as preferências de seus funcionários e permita que outras pessoas entendam e acomodem essas preferências.

Imagine, por exemplo, dois planejadores estratégicos que ocupam o mesmo emprego na mesma empresa, com foco como um fator crítico de desempenho. Um deles, Jorge, tem 40 anos. Ele e sua família moram a alguma distância de seu escritório, exigindo que ele se deslocasse uma hora por dia de e para o trabalho. Ele tem um escritório em casa bem equipado, e seus filhos estão na escola durante o dia - então, não surpreendentemente, Jorge sente que é mais produtivo e focado quando pode pular o trajeto e ficar em casa sozinho para trabalhar. Ele prefere ir ao escritório apenas uma ou duas vezes por semana, para se reunir com sua equipe.

A situação de Lillian é muito diferente. Ela tem 28 anos. Ela mora no centro da cidade e divide um pequeno apartamento com outras três pessoas. Por causa de sua situação de vida, ela não pode trabalhar por longos períodos de tempo em casa sem ser perturbada. Para se concentrar, ela prefere estar no escritório, que não fica longe de onde ela mora.

Jorge e Lillian diferem de outra forma: posse com a empresa. Isso também afeta suas preferências. Jorge está na empresa há oito anos e estabeleceu uma rede forte, então o tempo no escritório é menos crucial para seu aprendizado ou desenvolvimento. Lillian, por outro lado, é nova em seu papel e faz questão de ser orientada e treinada, atividades que exigem tempo com outras pessoas no escritório.

As empresas na jornada híbrida estão encontrando maneiras de adotar a perspectiva de seus funcionários. Muitas, como uma das empresas de tecnologia do Consórcio Future of Work, estão fornecendo aos gerentes ferramentas simples de pesquisa de diagnóstico para entender melhor as preferências pessoais, os contextos de trabalho e as principais tarefas de suas equipes - ferramentas que permitem que eles aprendam, por exemplo, onde os membros da equipe se sentem mais energizados, se eles têm um home office que funcione bem e quais são suas necessidades de cooperação, coordenação e foco.

A Equinor, uma empresa de energia norueguesa, adotou recentemente uma abordagem engenhosa para entender seus funcionários: ela os pesquisou sobre suas preferências e desenvolveu nove “personas” compostas, com diretrizes para arranjos de trabalho híbridos adaptados a cada um. Uma das personas é descrita assim: “Anna” é gerente de setor em Oslo que está na empresa há 20 anos. Ela tem três adolescentes em casa e um trajeto de bicicleta de 40 minutos para o escritório. Antes da Covid-19, ela trabalhava a cada duas semanas em casa, principalmente para se concentrar. Mas com seus adolescentes agora fazendo educação remota em casa, ela muitas vezes se distrai quando trabalha em casa. Quando a pandemia finalmente ficou para trás, e seus filhos estão de volta à escola, ela espera passar dois dias por semana em casa, fazendo um trabalho focado e três dias no escritório, colaborando com sua equipe.

À medida que os gerentes buscam identificar os arranjos híbridos que são melhores para suas equipes, eles consideram, por exemplo, como eles responderiam a uma “Anna”: Como suas circunstâncias e preferências afetariam sua capacidade de colaborar com outras pessoas? De forma mais ampla, os gerentes consideram as implicações de coordenar uma variedade de personas entre equipes virtuais. Quais são os riscos para a segurança, proteção e eficácia das operações? Como as mudanças afetarão a colaboração, a liderança e a cultura? Quais podem ser os efeitos gerais quando se trata de impostos, conformidade e reputação externa?

Para tornar o híbrido um sucesso, você precisa considerar como o trabalho é feito. Um executivo que gerencia Jorge e Lillian, os hipotéticos planejadores estratégicos mencionados acima, deve não apenas considerar suas necessidades e preferências, mas também coordenar o trabalho que eles fazem com o dos outros em sua equipe - e com outras funções e consumidores de seu trabalho. Esse tipo de coordenação era relativamente simples quando todos os membros da equipe trabalhavam no mesmo lugar ao mesmo tempo. Mas na era do trabalho híbrido, ele se tornou significativamente mais complexo. Eu observei executivos lidando com isso de duas maneiras.

Uma delas é aumentar significativamente o uso da tecnologia para coordenar as atividades à medida que os funcionários mudam para arranjos de trabalho mais flexíveis. Considere o caso de Jonas, um funcionário da Equinor. Jonas trabalha como engenheiro de inspeção na fábrica de Kollsnes, que processa gás de campos no Mar do Norte. Após a pandemia, os gerentes da fábrica possibilitaram que Jonas e sua equipe realizassem algumas tarefas de inspeção em casa, fornecendo-lhes ferramentas digitais e de vídeo de última geração. Isso inclui, por exemplo, dispositivos robóticos que se movem pela planta registrando dados visuais detalhados no momento, que são transmitidos de volta a todos os membros da equipe para análise. Como resultado dessas mudanças, Jonas e seus colegas agora podem realizar inspeções remotas de segurança de campo muito eficazes.

Os gerentes da Fujitsu, por sua vez, usam uma variedade de ferramentas digitais para categorizar e visualizar os tipos de trabalho que suas equipes estão realizando enquanto experimentam novos arranjos nos eixos de tempo e lugar. Isso, por sua vez, permitiu que eles avaliassem melhor as cargas de trabalho individuais e de equipe, analisassem as condições de trabalho remotas e confirmassem as projeções de trabalho. Os líderes de equipe também são capazes de entender os padrões de trabalho dos funcionários estudando dados detalhados de movimentação e examinando a utilização do espaço e os dados de densidade do piso. Isso permite que os gerentes da Fujitsu projetem os arranjos certos para seus fluxos de trabalho e projetos.

Ao pensar em trabalhos e tarefas, considere como os principais impulsionadores da produtividade — energia, foco, coordenação e cooperação — serão afetados pelas mudanças nos arranjos de trabalho.

Outras empresas estão usando esse momento como uma oportunidade para reimaginar os fluxos de trabalho. Novos arranjos híbridos nunca devem replicar as más práticas existentes — como era o caso quando as empresas começaram a automatizar os processos de trabalho, décadas atrás. Em vez de redesenhar seus fluxos de trabalho para aproveitar o que as novas tecnologias tornaram possível, muitas empresas simplesmente os colocaram em camadas nos processos existentes, replicando inadvertidamente suas falhas, idiossincrasias e soluções alternativas. Muitas vezes, apenas anos depois, após muitas rodadas dolorosas de reengenharia, as empresas realmente começaram a aproveitar ao máximo essas novas tecnologias.

As empresas que projetam arranjos híbridos precisam trabalhar duro para acertar os fluxos de trabalho na primeira vez. Os líderes de um dos bancos de varejo em nosso Consórcio Future of Work analisaram e reimaginaram os fluxos de trabalho fazendo três perguntas cruciais:

Alguma tarefa de equipe é redundante? Quando os executivos do banco se perguntaram, perceberam que, em seu novo modelo híbrido, haviam mantido muitas reuniões tradicionais. Ao eliminar alguns e tornar outros (como atualizações de status) assíncronos, eles aumentaram a produtividade.

Alguma tarefa pode ser automatizada ou reatribuída a pessoas de fora da equipe? Em muitos novos arranjos híbridos, os executivos do banco perceberam, a resposta simples era sim. Pegue o processo de abertura de uma conta com um novo cliente de alto patrimônio líquido. Antes do Covid-19, todos presumiam que isso exigia reuniões presenciais e assinaturas de clientes. Mas agora, graças ao processo redesenhado introduzido durante a pandemia, gerentes de bancos e clientes reconhecem a facilidade e o valor da inscrição remota.

Podemos reimaginar um novo propósito para o nosso local de trabalho? Aqui, também, a resposta acabou sendo sim. Para que seu modelo híbrido funcione com sucesso, os executivos do banco decidiram reconfigurar seu espaço de escritório existente de forma a incentivar a cooperação e a criatividade, e investiram mais em ferramentas para permitir que as pessoas trabalhassem de forma eficaz e colaborativa em casa.

Ao desenvolver novas práticas e processos híbridos, preste atenção especial às questões de inclusão e justiça. Isso é de vital importância. Pesquisas nos dizem que sentimentos de injustiça no local de trabalho podem prejudicar a produtividade, aumentar o esgotamento, reduzir a colaboração e diminuir a retenção.

No passado, quando as empresas começaram a experimentar abordagens flexíveis para o trabalho, elas normalmente permitiam que gerentes individuais conduzissem o processo de forma ad hoc. Como resultado, diferentes departamentos e equipes receberam vários graus de flexibilidade e liberdade, o que inevitavelmente deu origem a acusações de injustiça. E muitos funcionários, é claro, tinham trabalhos dependentes do tempo e do local que tornavam os arranjos híbridos impossíveis ou longe de serem ótimos. Eles muitas vezes se sentiam tratados injustamente.

A Brit Insurance fez um trabalho admirável sobre inclusão e justiça. Quando o CEO da empresa, Matthew Wilson, e sua diretora de engajamento, Lorraine Denny, começaram o projeto e a implementação de novas formas de trabalhar, no início de 2020, eles fizeram uma escolha ousada. Em vez de envolver “os suspeitos usuais” no processo de design, eles escolheram aleatoriamente funcionários de escritórios nos Estados Unidos, Bermudas e Londres - totalizando 10% da força de trabalho, de recepcionistas a subscritos seniores - para participar.

Durante os seis meses seguintes, equipes de seis funcionários — cada um proveniente de várias divisões, níveis e coortes geracionais — trabalharam juntas virtualmente em toda a Brit Insurance. Eles começaram com ferramentas de diagnóstico que os ajudaram a criar perfis e compartilhar suas próprias capacidades e preferências de trabalho. Em seguida, eles embarcaram em uma série de módulos de aprendizado projetados para criar insights mais profundos sobre como eles poderiam trabalhar juntos para melhor atender às necessidades uns dos outros e às da empresa como um todo. Finalmente, eles se envolveram em um “hackathon” virtual de meio dia, durante o qual eles tiveram ideias e as apresentaram ao CEO. O resultado foi o que eles chamaram de Brit Playbook, que descreveu algumas das novas maneiras pelas quais eles agora trabalhariam juntos.

Selina Millstam, vice-presidente e chefe de gestão de talentos da Ericsson, uma multinacional sueca, conduziu recentemente um esforço inclusivo semelhante. Cada novo arranjo de trabalho, ela e a equipe executiva decidiram, teria que estar enraizado na cultura da empresa, aspectos importantes dos quais eram “um ambiente de fala”, “empatia” e “cooperação e colaboração”.

Os arranjos híbridos nunca devem replicar as más práticas existentes — como quando as empresas começaram a automatizar os processos de trabalho, décadas atrás.

Para garantir que esse seria o caso, Millstam e sua equipe no ano passado envolveram funcionários em “jams” que foram conduzidos virtualmente durante um período de 72 horas e apoiados por uma equipe de facilitadores, que posteriormente analisaram os tópicos de conversação. Um desses congestionamentos, lançado no final de abril de 2020, desempenhou um papel crucial ao dar aos funcionários da Ericsson uma plataforma para falar sobre como as formas híbridas de trabalhar durante a pandemia podem afetar a cultura da empresa. Mais de 17.000 pessoas de 132 países participaram dessa conversa virtual. Os participantes fizeram cerca de 28.000 comentários, abordando como trabalhar durante a pandemia criou desafios (como falta de contato social) e benefícios (como aumento da produtividade por meio da redução da distração).

Esse congestionamento e outros semelhantes ajudaram os líderes seniores da Ericsson a desenvolver uma compreensão mais diferenciada dos problemas e prioridades que precisam levar em consideração ao projetar arranjos de trabalho híbridos. A mudança, eles perceberam, é obrigada a criar sentimentos de injustiça e desigualdade, e a melhor maneira de resolver esse problema é garantir que o maior número possível de funcionários esteja envolvido no processo de design. Eles precisam ter suas vozes ouvidas, ouvir os outros e saber que as mudanças que estão sendo feitas não são apenas o resultado dos caprichos e sensibilidades dos gerentes individuais.

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Então, como você pode impulsionar sua empresa em direção a um modelo em qualquer lugar, a qualquer hora? Comece identificando os principais trabalhos e tarefas, determine quais são os fatores de produtividade e desempenho para cada um e pense nos arranjos que melhor atenderiam a eles. Envolva os funcionários no processo, usando uma combinação de pesquisas, personas e entrevistas para entender o que eles realmente querem e precisam. Isso diferirá significativamente de empresa para empresa, portanto, não use atalhos. Pense de forma expansiva e criativa, com o objetivo de eliminar a duplicação e os elementos improdutivos em seus arranjos de trabalho atuais. Comunique-se amplamente para que, em cada estágio de sua jornada, todos entendam como os arranjos híbridos aumentarão, em vez de esgotar sua produtividade. Treine líderes no gerenciamento de equipes híbridas e invista nas ferramentas de coordenação que ajudarão suas equipes a alinhar seus cronogramas.

Por fim, pergunte a si mesmo se seus novos arranjos híbridos, sejam eles quais forem, acentuam os valores da sua empresa e apoiam sua cultura. Faça um balanço cuidadoso e cuidadoso: Nas mudanças que você fez, você criou uma base para o futuro que todos na empresa acharão envolvente, justa, inspiradora e significativa?

A version of this article appeared in the May–June 2021 issue of Harvard Business Review.