Idea en resumen

La oportunidad

Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual con una rapidez notable, y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en el lugar y el momento en que trabajan. A medida que las empresas reconocen lo que es posible, están aprovechando una oportunidad única en la vida para restablecer el trabajo utilizando un modelo híbrido.

El desafío

Pasar a un modelo híbrido en cualquier lugar y en cualquier momento solo tendrá éxito si se diseña teniendo en cuenta las preocupaciones humanas, no solo las institucionales.

El camino a seguir

Eso requiere que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) trabajos y tareas; (2) preferencias de los empleados; (3) proyectos y flujos de trabajo; y (4) inclusión y equidad.

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A finales de febrero de 2020, a medida que se hacían evidentes las implicaciones de la COVID-19, Hiroki Hiramatsu, jefe global de RR. HH. de Fujitsu, se dio cuenta de que la empresa estaba en shock.

Durante años, los arreglos laborales flexibles habían estado en la agenda de Fujitsu, pero poco había cambiado realmente. La mayoría de los gerentes de las oficinas de Japón todavía aprecian la interacción cara a cara y las largas horas de oficina y, según una encuesta interna realizada no mucho antes, más del 74% de todos los empleados consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Pero la pandemia, previó Hiramatsu, estaba a punto de poner todo patas arriba.

A mediados de marzo, la mayoría de los empleados de Fujitsu con sede en Japón, unos 80 000, trabajaban desde casa. Y no tardaron en apreciar las ventajas de su nueva flexibilidad. Para mayo, según una encuesta de seguimiento, solo el 15% de los empleados de Fujitsu consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Alrededor del 30% dijo que el mejor lugar eran sus casas y el 55% restante prefería una mezcla de hogar y oficina, un modelo híbrido.

A medida que los empleados se adaptaban a sus nuevas rutinas, Hiramatsu se dio cuenta de que algo profundo estaba sucediendo. «No vamos a volver», me dijo el pasado septiembre. «Las dos horas que la gente pasa desplazándose al trabajo son un desperdicio, podemos utilizar ese tiempo para educación, entrenamiento, tiempo con nuestra familia. Necesitamos muchas ideas sobre cómo hacer que el trabajo a distancia sea eficaz. Nos embarcamos en un cambio entre la vida laboral y personal».

Durante 10 años, he dirigido el Consorcio del Futuro del Trabajo, que ha reunido a más de 100 empresas de todo el mundo para investigar tendencias futuras, identificar las buenas prácticas actuales y aprender de los experimentos emergentes. Desde la pandemia, he centrado nuestra investigación en el extraordinario impacto que la Covid-19 está teniendo en los arreglos laborales. Como parte de ese esfuerzo, he hablado extensamente con ejecutivos, muchos de los cuales, como Hiramatsu, informan de que han detectado un rayo de luz en nuestra lucha colectiva por adaptarnos a la pandemia. Estos ejecutivos me dijeron que, dada la asombrosa velocidad con la que las empresas han adoptado la tecnología del trabajo virtual y la medida en que la mayoría de los empleados no quieren volver a formas de trabajo anteriores, ven una oportunidad única en la vida de restablecer el trabajo utilizando un modelo híbrido, uno que, si podemos hacerlo bien, nos permitirá hacer que nuestra vida laboral sea más decidida, productiva, ágil y flexible.

Sin embargo, si los líderes y directores quieren hacer esta transición con éxito, tendrán que hacer algo que no están acostumbrados a hacer: diseñar acuerdos de trabajo híbridos teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no solo las institucionales.

Los elementos de los híbridos

Averiguar cómo hacer esto está lejos de ser sencillo. Eso se debe a que para diseñar un funcionamiento híbrido correctamente, tiene que pensarlo en dos ejes: el lugar y el tiempo.

El lugar es el eje que más atención recibe en este momento. Al igual que los empleados de Fujitsu, este año millones de trabajadores en todo el mundo han hecho un cambio repentino de tener restricciones de lugar (trabajar en la oficina) a no tener restricciones de lugar (trabajar en cualquier lugar). Quizás menos notado sea el cambio que muchos también han hecho a lo largo del eje del tiempo, de tener restricciones de tiempo (trabajar de forma sincrónica con otros) a no tener restricciones de tiempo (trabajar de forma asíncrona cuando quieran).

Para ayudar a los directivos a conceptualizar la naturaleza bidimensional de este problema, he utilizado durante mucho tiempo una matriz simple de 2 × 2 que se organiza según esos ejes. Antes de la COVID-19, la mayoría de las empresas ofrecían una flexibilidad mínima en ambas dimensiones. Esto los coloca en el cuadrante inferior izquierdo, con los empleados trabajando en la oficina durante el horario prescrito. Algunas empresas habían empezado a incursionar en el cuadrante inferior derecho, permitiendo horarios más flexibles; otras estaban experimentando en el cuadrante superior izquierdo, ofreciendo a los empleados más flexibilidad en el lugar de trabajo, la mayoría de las veces desde casa. Sin embargo, muy pocas empresas pasaban directamente al cuadrante superior derecho, que representa un modelo de trabajo en cualquier lugar y en cualquier momento: el modelo híbrido.

Pero eso está cambiando. A medida que salimos de la pandemia, muchas empresas han puesto la mira firmemente en acuerdos de trabajo flexibles que puedan aumentar significativamente la productividad y la satisfacción de los empleados. Para que eso suceda, he aprendido en mi investigación, será necesario que los directores consideren el desafío desde cuatro perspectivas distintas: (1) puestos y tareas, (2) preferencias de los empleados, (3) proyectos y flujos de trabajo, y (4) inclusión y equidad. Echemos un vistazo a cada uno por turno.

Cuando piense en los trabajos y las tareas, empiece por comprender los motores críticos de la productividad (energía, concentración, coordinación y cooperación) para cada uno. A continuación, considere cómo afectarán a esos conductores los cambios en los arreglos de trabajo a lo largo de los ejes del tiempo y el lugar.

Para ilustrarlo, consideremos algunos tipos de trabajos y tareas, sus factores clave y las necesidades de tiempo y lugar que implica cada uno:

Planificador estratégico.

Un impulsor fundamental de la productividad para este puesto es la concentración. Los planificadores suelen tener que trabajar sin interrupciones durante períodos de al menos tres horas para, por ejemplo, recopilar información del mercado y desarrollar planes de negocio. El eje que mejor permite centrarse es el tiempo, específicamente, el tiempo asíncrono. Si los planificadores se liberan de las demandas programadas de los demás, el lugar se vuelve menos crítico: pueden realizar su trabajo en casa o en la oficina.

Director del equipo.

En este caso, el motor fundamental de la productividad es la coordinación. Los gerentes deben comunicar regularmente sus comentarios en el momento con los miembros del equipo. Tienen que entablar conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas y asesorar y entrenar a los miembros de su equipo. El eje que más probablemente fomente este aspecto de la productividad es, una vez más, el tiempo, pero en este caso, el tiempo tiene que ser sincrónico. Si eso se puede arreglar, volver a colocar se vuelve menos crítico: los gerentes y los empleados pueden hacer sus tareas de coordinación juntos en la oficina o desde casa, en plataformas como Zoom y Microsoft Teams.

Innovador de productos.

Para este papel, el motor fundamental es la cooperación. Pero ahora el eje importante es el lugar. La innovación se estimula mediante el contacto cara a cara con colegas, asociados y clientes, que generan ideas de muchas maneras: mediante una lluvia de ideas en grupos pequeños, encontrándose en los pasillos, entablando conversaciones entre reuniones, asistiendo a sesiones de grupo. Este tipo de cooperación se fomenta más eficazmente en un lugar compartido: una oficina o un centro creativo donde los empleados tengan la oportunidad de conocerse y socializar. Para ello, las tareas cooperativas deben ser sincrónicas y llevarse a cabo en un espacio compartido. De cara al futuro, podemos esperar que el desarrollo de tecnologías cooperativas más sofisticadas haga que el espacio físico compartido no sea un problema.

Director de marketing.

La productividad en este papel (de hecho, en la mayoría de los roles) requiere energía sostenida. Tanto el tiempo como el lugar pueden influir aquí. Como hemos aprendido durante la pandemia, a muchas personas les resulta energizante estar en casa, ya que se liberan de la carga de los largos viajes al trabajo, pueden tomarse un tiempo fuera durante el día para hacer ejercicio y caminar, pueden comer de manera más saludable y pueden pasar más tiempo con sus familias.

El desafío a la hora de diseñar acuerdos de trabajo híbridos no es simplemente optimizar las ventajas, sino también minimizar las desventajas y comprender las ventajas y desventajas. Trabajar desde casa puede aumentar la energía, pero también puede aislar, de una manera que dificulta la cooperación. Trabajar de forma sincronizada puede mejorar la coordinación, pero también puede provocar comunicaciones constantes e interrupciones que interrumpen el enfoque.

Para combatir estos posibles inconvenientes, Hiramatsu y su equipo en Fujitsu se han comprometido a crear un ecosistema de espacios que juntos formen lo que llaman la oficina sin fronteras. Dependiendo de los impulsores de productividad específicos de los empleados o equipos, estos espacios pueden adoptar varias formas: centros, que maximizan la cooperación; satélites, que facilitan la coordinación; y oficinas compartidas, que permiten la concentración.

En su proyecto Aislamiento de arco, el artista, arquitecto y diseñador gráfico Federico Babina explora la experiencia de la cuarentena y el aislamiento y examina nuestra relación con la tecnología, la imaginación y el juego. Federico Babina

Los centros de Fujitsu están diseñados teniendo en cuenta la cooperación multifuncional y los encuentros fortuitos. Ubicados en las principales ciudades, son espacios de planta abierta cómodos y acogedores, equipados con las tecnologías avanzadas necesarias para la lluvia de ideas, la formación de equipos y la cocreación de nuevos productos. Cuando los empleados de Fujitsu quieren trabajar de forma creativa con clientes o socios, los invitan a un centro.

Los satélites de la empresa son espacios diseñados para facilitar la coordinación dentro de los equipos que trabajan en proyectos compartidos y entre ellos. Contienen espacios de reunión donde los equipos pueden reunirse, tanto en persona como virtualmente, con el apoyo de redes seguras e instalaciones de videoconferencia avanzadas. Estas oportunidades de coordinación, especialmente las presenciales, abordan parte del aislamiento y la soledad que pueden sufrir los empleados cuando trabajan desde casa. Las oficinas compartidas, que constituyen la mayor parte del ecosistema de espacios de Fujitsu, se encuentran en todo Japón, a menudo cerca o en estaciones de tren urbanas o suburbanas. Se pueden utilizar como escalas cortas cuando la gente viaja para visitar a los clientes o como alternativas a trabajar en casa. Están diseñados para funcionar como espacios tranquilos a los que los empleados puedan llegar fácilmente, minimizando así el tiempo de desplazamiento al trabajo. El objetivo de productividad aquí es centrarse. Las oficinas compartidas están equipadas con escritorios y conexiones a Internet, lo que permite a los empleados trabajar de forma independiente y sin molestias o asistir a reuniones en línea o participar en el aprendizaje en línea.

Nuestra capacidad para trabajar con los máximos niveles de productividad y rendimiento varía drásticamente según nuestras preferencias personales. Así que al diseñar un trabajo híbrido, tenga en cuenta las preferencias de sus empleados y permita que otros entiendan y se adapten a esas preferencias.

Imagínese, por ejemplo, dos planificadores estratégicos que tengan el mismo trabajo en la misma empresa, centrándose en un factor fundamental del rendimiento. Uno de ellos, Jorge, tiene 40 años. Él y su familia viven a cierta distancia de su oficina, lo que le obliga a viajar una hora cada día hacia y desde el trabajo. Tiene una oficina en casa bien equipada y sus hijos están en la escuela durante el día, así que, no es sorprendente que Jorge sienta que es más productivo y está más concentrado cuando puede saltarse el viaje y quedarse solo en casa para trabajar. Prefiere ir a la oficina solo una o dos veces por semana para reunirse con su equipo.

La situación de Lillian es muy diferente. Ella tiene 28 años. Vive en el centro de la ciudad y comparte un pequeño apartamento con otras tres personas. Debido a su situación de vida, no puede trabajar durante largos períodos de tiempo en casa sin que la molesten. Para concentrarse, prefiere estar en la oficina, que no está muy lejos de donde vive.

Jorge y Lillian difieren en otro sentido: permanencia en la empresa. Esto también afecta a sus preferencias. Jorge lleva ocho años en la empresa y ha establecido una sólida red, por lo que el tiempo en la oficina es menos crucial para su aprendizaje o desarrollo. Lillian, por otro lado, es nueva en su puesto y tiene ganas de ser mentora y entrenada, actividades que exigen tiempo con otros en la oficina.

Las empresas en el viaje híbrido están encontrando formas de tomar la perspectiva de sus empleados. Muchas, como una de las empresas de tecnología del Consorcio del Futuro del Trabajo, ofrecen a los directores herramientas sencillas de encuestas de diagnóstico para comprender mejor las preferencias personales, los contextos de trabajo y las tareas clave de sus equipos, herramientas que les permiten aprender, por ejemplo, dónde los miembros de su equipo se sienten más enérgicos, si tienen una oficina en casa que funciona bien y cuáles son sus necesidades de cooperación, coordinación y concentración.

Equinor, una empresa energética noruega, ha adoptado recientemente un ingenioso enfoque para entender a sus empleados: los encuestó sobre sus preferencias y desarrolló nueve «personas» compuestas, con directrices para los acuerdos de trabajo híbridos adaptadas a cada una de ellas. Una de las personas se describe así: «Anna» es una directora de sector en Oslo que lleva 20 años en la empresa. Tiene tres adolescentes en casa y un viaje en bicicleta de 40 minutos a la oficina. Antes del Covid-19, trabajaba cada dos semanas desde casa, principalmente para concentrarse. Pero con sus adolescentes ahora estudiando a distancia en la casa, a menudo se distrae cuando trabaja desde casa. Cuando la pandemia haya quedado atrás y sus hijos hayan vuelto a la escuela, espera pasar dos días a la semana en casa, haciendo un trabajo concentrado y tres días en la oficina colaborando con su equipo.

A medida que los directores intentan identificar los acuerdos híbridos más adecuados para sus equipos, consideran, por ejemplo, cómo responderían a una «Anna»: ¿Cómo afectarían sus circunstancias y preferencias a su capacidad para colaborar con los demás? En términos más generales, los directores consideran las implicaciones de coordinar una variedad de personas en los equipos virtuales. ¿Cuáles son los riesgos para la seguridad y la eficacia de las operaciones? ¿Cómo afectarán los cambios a la colaboración, el liderazgo y la cultura? ¿Cuáles podrían ser los efectos generales en lo que respecta a los impuestos, el cumplimiento y la reputación externa?

Para que el híbrido sea un éxito, tiene que considerar cómo se hace el trabajo. Un ejecutivo que gestione a Jorge y Lillian, los hipotéticos planificadores estratégicos mencionados anteriormente, no solo debe tener en cuenta sus necesidades y preferencias, sino también coordinar el trabajo que hace con el de los demás miembros de su equipo, y con otras funciones y consumidores de su trabajo. Ese tipo de coordinación era relativamente sencilla cuando los miembros del equipo trabajaban todos en el mismo lugar al mismo tiempo. Pero en la era del trabajo híbrido, se ha vuelto significativamente más complejo. He observado a ejecutivos abordar esto de dos maneras.

Una es impulsar significativamente el uso de la tecnología para coordinar las actividades a medida que los empleados adoptan acuerdos laborales más flexibles. Considere el caso de Jonas, un empleado de Equinor. Jonas trabaja como ingeniero de inspección en la planta de Kollsnes, que procesa gas de yacimientos en el mar del Norte. Tras la pandemia, los directores de la planta permitieron a Jonas y a su equipo llevar a cabo algunas tareas de inspección desde casa, proporcionándoles herramientas digitales y de vídeo de última generación. Estos incluyen, por ejemplo, dispositivos robóticos que se mueven por la planta y registran datos visuales detallados del momento y que luego se transmiten a todos los miembros del equipo para su análisis. Como resultado de estos cambios, Jonas y sus colegas ahora pueden realizar inspecciones de seguridad de campo a distancia muy eficaces.

Los gerentes de Fujitsu, por su parte, utilizan una gama de herramientas digitales para clasificar y visualizar los tipos de trabajo que realizan sus equipos a medida que experimentan con nuevos arreglos en los ejes del tiempo y el lugar. Eso, a su vez, les ha permitido evaluar mejor las cargas de trabajo individuales y de equipo, analizar las condiciones de trabajo a distancia y confirmar las proyecciones de trabajo. Los líderes de los equipos también pueden comprender los patrones de trabajo de los empleados estudiando datos detallados de movimiento y examinando los datos de utilización del espacio y densidad del suelo. Esto permite a los directores de Fujitsu diseñar los arreglos adecuados para sus flujos de trabajo y proyectos.

Al pensar en los trabajos y las tareas, tenga en cuenta cómo los impulsores clave de la productividad (energía, concentración, coordinación y cooperación) se verán afectados por los cambios en los arreglos de trabajo.

Otras empresas están aprovechando este momento como una oportunidad para reimaginar los flujos de trabajo. Los nuevos acuerdos híbridos nunca deberían replicar las malas prácticas existentes, como ocurrió cuando las empresas empezaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas. En lugar de rediseñar sus flujos de trabajo para aprovechar lo que las nuevas tecnologías hicieron posible, muchas empresas simplemente los superpusieron en procesos existentes, replicando sin darse cuenta sus defectos, idiosincrasias y soluciones alternativas. A menudo, solo años después, tras muchas dolorosas rondas de reingeniería, las empresas empezaron a aprovechar al máximo esas nuevas tecnologías.

Las empresas que diseñan acuerdos híbridos tienen que trabajar duro para que los flujos de trabajo sean correctos la primera vez. Los líderes de uno de los bancos minoristas de nuestro Consorcio del futuro del trabajo analizaron y reinventaron los flujos de trabajo haciéndose tres preguntas cruciales:

¿Las tareas del equipo son redundantes? Cuando los ejecutivos del banco se hicieron esa pregunta, se dieron cuenta de que en su nuevo modelo híbrido habían conservado demasiadas reuniones tradicionales. Al eliminar algunos y hacer que otros (como las actualizaciones de estado) sean asíncronos, aumentaron la productividad.

¿Se puede automatizar o reasignar alguna tarea a personas ajenas al equipo? En muchos acuerdos híbridos nuevos, los ejecutivos de los bancos se dieron cuenta de que la respuesta simple era sí. Realice el proceso para abrir una cuenta con un nuevo cliente de alto patrimonio. Antes de la COVID-19, todos suponían que esto requería reuniones cara a cara y la firma de los clientes. Pero ahora, gracias al proceso rediseñado que se introdujo durante la pandemia, los gerentes de bancos y los clientes reconocen la facilidad y el valor de la inscripción remota.

¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo? También en este caso, la respuesta resultó ser sí. Para que su modelo híbrido funcionara con éxito, los ejecutivos de los bancos decidieron reconfigurar su espacio de oficina existente de manera que fomentara la cooperación y la creatividad, e invirtieron más en herramientas para que la gente pudiera trabajar de manera eficaz y colaborativa en casa.

A medida que desarrolle nuevas prácticas y procesos híbridos, preste especial atención a las cuestiones de inclusión y equidad. Esto es de vital importancia. Las investigaciones nos dicen que los sentimientos de injusticia en el lugar de trabajo pueden perjudicar la productividad, aumentar el agotamiento, reducir la colaboración y disminuir la retención.

En el pasado, cuando las empresas empezaban a experimentar con enfoques flexibles del trabajo, normalmente permitían que los gerentes individuales dirigieran el proceso ad hoc. Como resultado, se concedió a diferentes departamentos y equipos diversos grados de flexibilidad y libertad, lo que inevitablemente dio lugar a acusaciones de injusticia. Y muchos empleados, por supuesto, tenían trabajos que dependían del tiempo y el lugar que hacían que los acuerdos híbridos fueran imposibles o distaban mucho de ser óptimos. A menudo se sentían tratados injustamente.

Brit Insurance ha realizado un trabajo admirable en materia de inclusión y equidad. Cuando el CEO de la empresa, Matthew Wilson, y su directora de compromiso, Lorraine Denny, comenzaron el diseño y la implementación de nuevas formas de trabajo, a principios de 2020, tomaron una decisión audaz. En lugar de involucrar a «los sospechosos habituales» en el proceso de diseño, eligieron al azar a empleados de oficinas en Estados Unidos, Bermudas y Londres, que representan el 10% de la fuerza laboral, desde recepcionistas hasta aseguradores sénior, para que participaran.

Durante los seis meses siguientes, equipos de seis empleados, cada uno procedente de varias divisiones, niveles y cohortes generacionales, trabajaron juntos virtualmente en Brit Insurance. Comenzaron con herramientas de diagnóstico que les ayudaban a crear perfiles y compartir sus propias capacidades y preferencias de trabajo. Luego se embarcaron en una serie de módulos de aprendizaje diseñados para obtener una visión más profunda de cómo podían trabajar juntos para satisfacer mejor las necesidades de los demás y las de la empresa en general. Finalmente, participaron en un «hackatón» virtual de medio día, durante el cual se les ocurrieron ideas y se las presentaron al CEO. El resultado fue lo que llamaron el Brit Playbook, en el que se describían algunas de las nuevas formas en que ahora todos trabajarían juntos.

Selina Millstam, vicepresidenta y directora de gestión de talentos de Ericsson, una multinacional sueca, ha llevado a cabo recientemente un esfuerzo igualmente inclusivo. Cada nuevo acuerdo de trabajo, ella y el equipo ejecutivo decidieron, tendría que basarse en la cultura de la empresa, cuyos aspectos importantes eran «un entorno de conversación», «empatía» y «cooperación y colaboración».

Los acuerdos híbridos nunca deberían replicar las malas prácticas existentes, como cuando las empresas empezaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas.

Para garantizar que este fuera el caso, Millstam y su equipo el año pasado comprometieron a los empleados en «jams» que se llevaron a cabo virtualmente durante un período de 72 horas con el apoyo de un equipo de facilitadores, que posteriormente analizaron los hilos de conversación. Una de esas mermeladas, lanzada a finales de abril de 2020, desempeñó un papel crucial a la hora de ofrecer a los empleados de Ericsson una plataforma en la que hablar sobre cómo las formas de trabajo híbridas durante la pandemia podrían afectar a la cultura empresarial. Más de 17.000 personas de 132 países participaron en esta conversación virtual. Los participantes hicieron unos 28 000 comentarios sobre cómo trabajar durante la pandemia había creado tanto desafíos (como la falta de contacto social) como beneficios (como el aumento de la productividad gracias a la reducción de las distracciones).

Este atasco y otros similares ayudaron a los altos directivos de Ericsson a desarrollar una comprensión más matizada de los problemas y prioridades que deben tener en cuenta a la hora de diseñar acuerdos de trabajo híbridos. Se dieron cuenta de que el cambio está destinado a crear sentimientos de injusticia e inequidad, y la mejor manera de abordar ese problema es asegurarse de que el mayor número posible de empleados participen en el proceso de diseño. Necesitan que se escuche su voz, escuchar a los demás y saber que los cambios que se están realizando no son solo el resultado de los caprichos y la sensibilidad de los directivos individuales.

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Entonces, ¿cómo puede impulsar su empresa hacia un modelo en cualquier lugar y en cualquier momento? Comience por identificar los trabajos y las tareas clave, determine cuáles son los impulsores de la productividad y el rendimiento para cada uno y piense en las disposiciones que les servirían mejor. Involucre a los empleados en el proceso mediante una combinación de encuestas, personas y entrevistas para comprender lo que realmente quieren y necesitan. Esto diferirá significativamente de una empresa a otra, así que no tome atajos. Piense de manera expansiva y creativa, con miras a eliminar la duplicación y los elementos improductivos en sus arreglos de trabajo actuales. Comuníquelo de manera amplia para que en cada etapa de su viaje todos entiendan cómo los acuerdos híbridos mejorarán su productividad en lugar de agotarla. Forme a los líderes en la gestión de equipos híbridos e invierta en las herramientas de coordinación que ayudarán a sus equipos a alinear sus horarios.

Por último, pregúntese si sus nuevos acuerdos híbridos, sean los que sean, acentúan los valores de su empresa y respaldan su cultura. Hacer balance con cuidado y consideración: En los cambios que ha realizado, ¿ha creado una base para el futuro que todos en la empresa encuentren interesantes, justos, inspiradores y significativos?

A version of this article appeared in the May–June 2021 issue of Harvard Business Review.