Ideia resumida

O ideal

A digitalização de vendas pode aumentar o envolvimento do cliente, permitir organizações de vendas mais flexíveis e centrado no cliente, ajudar os vendedores a ter um melhor desempenho e, de outra forma, contribuir para o sucesso dos negócios.

O problema

As iniciativas de digitalização de vendas são frequentemente afetadas pelo progresso lento, adoção deficiente ou baixo impacto sustentado.

As recomendações

Para aumentar a probabilidade de sucesso, crie uma equipe multifuncional liderada por alguém com experiência técnica e em vendas. Desenvolva medidas de responsabilidade, adote uma abordagem ágil e promova mudanças não apenas no processo de vendas, mas também na mentalidade.

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Os clientes de hoje não querem simplesmente respostas bem informadas para suas perguntas sobre produtos e serviços; eles querem soluções rápidas para seus requisitos técnicos específicos e problemas de negócios. Na Microsoft, onde os executivos de contas de vendas interagem com milhões de compradores de software a cada ano, as expectativas dos clientes em relação à equipe de vendas dispararam. No entanto, até recentemente, era complicado e às vezes impossível para os executivos de contas terem uma imagem real das necessidades de cada cliente. Eles tiveram que montar e sintetizar manualmente os dados espalhados pelas unidades de negócios da Microsoft. Tempo e esforço foram desperdiçados, e as interações com os clientes foram prejudicadas.

Os líderes da Microsoft sabiam que deveria haver uma maneira melhor. Eles encontraram isso na digitalização — o uso de tecnologia, dados e análises para projetar processos de negócios e informar a tomada de decisões. (O conceito não deve ser confundido com digitalização, que é a conversão de informações analógicas em formatos digitais.) Em 2021, o CEO da Microsoft, Satya Nadella, falou do impacto da digitalização nas empresas em todos os lugares: “Até 2025, projeta-se que os processos de vendas e marketing envolverão engajamentos mais proativos do que os reativos, desde o marketing do cliente até a cadeia de suprimentos”, disse. “No futuro, todos os processos de negócios serão colaborativos, alimentados por dados e IA, e farão a ponte entre os mundos digital e físico.”

Na Microsoft (cliente da nossa empresa de consultoria, a ZS), a transformação já estava bem encaminhada. Em 2016, os líderes da empresa adotaram a ideia de usar dados e inteligência artificial para facilitar a colaboração entre funções de vendas e canais digitais. Em março de 2018, a Microsoft lançou novas ferramentas para equipar sua força de vendas e vendedores parceiros com insights sobre clientes e sugestões sobre ações que os beneficiariam. As equipes de vendas poderiam gastar menos tempo coletando dados e mais tempo participando de conversas personalizadas com os compradores. A produtividade, medida pelo tempo na frente dos clientes e leads convertidos em oportunidades, aumentou em até 40%.

A digitalização pode criar benefícios semelhantes para uma ampla variedade de vendedores. Bem feito, a digitalização da função de vendas aumenta o envolvimento do cliente, permite organizações de vendas mais flexíveis e centrado no cliente, ajuda os vendedores a ter um melhor desempenho e muito mais. Mas a transição geralmente é difícil, tanto para a equipe de vendas quanto para a empresa como um todo. Uma pesquisa de 2021 conduzida pela ZS revelou que, embora 90% dos executivos de vendas biofarmacêuticas acreditem que a transformação digital é fundamental para seu sucesso, a maioria (55%) vê suas iniciativas como malsucedidas. Menos de 10% disseram ter alcançado todo o potencial de seus investimentos. Os resultados da pesquisa em outros setores são amplamente paralelos a esses. Pesquisadores acadêmicos que estudam o progresso digital durante a pandemia examinaram 11 estudos independentes entre setores que mediram empiricamente o fracasso da transformação digital. A taxa de falha agregada em todas as disciplinas, incluindo vendas, foi de 87,5%.

A digitalização afeta praticamente todos os processos em que uma organização de vendas se envolve, incluindo a interação com os clientes, a implantação de recursos e o gerenciamento de talentos.

Em nosso trabalho com organizações de vendas, descobrimos que as iniciativas de digitalização são muitas vezes atormentadas pelo progresso lento, adoção deficiente ou baixo impacto sustentado. Neste artigo, examinamos por que a digitalização é tão importante para os vendedores e por que seus esforços geralmente falham. Em seguida, oferecemos cinco recomendações para ajudar a alcançar melhores resultados.

Os obstáculos à digitalização de vendas

A digitalização afeta praticamente todos os processos em que uma organização de vendas se envolve, incluindo a interação com os clientes, a implantação de recursos e o gerenciamento de talentos (por exemplo, contratação, treinamento, motivação e supervisão de vendedores). Em sua essência, porém, a digitalização é sobre a construção e o suporte de um modelo de vendas mais focado no cliente.

A maioria dos esforços de digitalização de vendas falha de uma das três maneiras. Primeiro, algumas organizações de vendas gastam uma grande quantidade de energia em digitalização, mas nunca realmente avançam, ou progridem tão lentamente que os líderes perdem a confiança no esforço. Em segundo lugar, algumas iniciativas levam a uma solução viável, mas a ampla adoção em toda a organização de vendas é ruim ou é alcançada apenas por meio de coerção. Líderes de vendas e vendedores podem ter dificuldades para dominar as novas habilidades ou deixar de adotar a mentalidade necessária para que a iniciativa seja bem-sucedida. Os programas de suporte podem não atender às necessidades de diversos membros da força de vendas - de evitadores de tecnologia a adotantes relutantes e usuários entusiasmados e ávidos por recursos. Às vezes, a hesitação das pessoas não é sobre a tecnologia, mas sobre novas formas de trabalhar. Por exemplo, vendedores que se destacam em interações pessoais com clientes podem ter problemas para se assimilar a uma cultura que gira em torno de canais digitais e decisões orientadas por dados.

Um terceiro tipo de falha ocorre quando as soluções que são bem-sucedidas no início não evoluem para sistemas sustentáveis que permanecem em uso e continuam a oferecer valor. Isso acontece porque a digitalização da função de vendas é complexa e propensa a mudanças constantes na forma como o trabalho é feito, tanto do ponto de vista organizacional quanto tecnológico.

Histórias de sucesso de digitalização

A digitalização permitiu a transformação do modelo de negócios subjacente da Microsoft de vender software como uma compra única para oferecer software como serviço. Como resultado, o papel de sua força de vendas e parceiros mudou: hoje os vendedores fazem mais do que adquirir novos clientes. Eles também se concentram em ajudar os existentes a obter valor contínuo e aumentar o uso dos produtos Microsoft, aumentando assim a retenção de clientes e impulsionando o crescimento das vendas. Cada executivo de contas de vendas deve entender as necessidades de 100 ou mais clientes e encontrar soluções adequadas dentre um rico conjunto de ofertas tecnicamente complexas. Antes do último esforço de digitalização, isso significava que os executivos de contas passavam horas rastreando informações de clientes coletadas com ferramentas diferentes por vários indivíduos nas organizações de vendas, sucesso do cliente, serviços e suporte da Microsoft. Em seguida, foi necessário mais trabalho para obter insights dos dados e decidir qual ação tomar com cada cliente.

A digitalização simplificou esse processo. Os dados do cliente e do mercado agora estão em um só lugar. Um núcleo de recursos de inteligência de vendas, incluindo vários modelos de IA, produz insights e sugestões de clientes para os vendedores. Uma ferramenta desenvolvida internamente chamada Recomendação Diária fornece os insights e sugestões aos vendedores. Por exemplo, algoritmos detectaram que uma empresa cliente gastou uma quantia significativa em licenças de software e que 27 de seus funcionários haviam interagido recentemente 34 vezes diferentes com materiais de marketing da Microsoft. O Daily Recommender aconselhou o executivo de contas responsável a entrar em contato com o cliente sobre a compra de mais assinaturas do Microsoft 365 e entrar em contato rapidamente, porque dados de terceiros indicavam que o cliente havia se envolvido com um concorrente. Ao acompanhar a sugestão, o vendedor conseguiu fornecer uma solução adequada às necessidades do cliente e, ao mesmo tempo, gerar receita adicional para a Microsoft.

Os clientes estão relatando mais valor e uma melhor experiência porque os insights do Daily Recommender ajudam os executivos de contas a se concentrarem nos problemas mais importantes para aqueles que usam e dão suporte aos produtos da Microsoft. Uma de cada três recomendações se qualifica como uma oportunidade de vendas. Isso é quase quatro vezes maior do que a média do setor de 6% a 10%. Por design, a lista de recomendações não é estática e, portanto, nunca fica obsoleta. A produtividade da equipe de vendas aumentou, as taxas de conversão dos clientes são maiores e as compras potenciais são finalizadas mais rapidamente.

A digitalização também pode transformar o recrutamento e o treinamento de vendedores. Ao contratar, as empresas estão melhorando a qualidade do pool de candidatos, extraindo dados de fontes como o LinkedIn para identificar candidatos que provavelmente participarão se fizerem uma oferta e provavelmente terão sucesso se ingressarem. E na área de treinamento, as empresas estão complementando o coaching humano com o coaching habilitado para IA que analisa as conversas dos vendedores com os clientes e fornece feedback. As abordagens de microaprendizagem fornecem pequenas partes focadas de conteúdo de treinamento digital para membros da equipe de vendas e parceiros de vendas em um ponto do fluxo de trabalho em que as informações são mais relevantes e podem ser aplicadas imediatamente.

A digitalização não está afetando apenas empresas digitalmente nativas como a Microsoft. Veja o caso da John Deere, uma empresa de 185 anos no centro de uma transformação digital no setor agrícola. A digitalização da Deere começa com seus produtos: Sensores incorporados em suas máquinas capturam dados que os produtores podem usar para otimizar a produção agrícola. Essa inovação tecnológica tem implicações de longo alcance para a organização de vendas e marketing da Deere e sua rede de revendedores. Além de vender equipamentos agrícolas, a empresa agora tem a oportunidade de vender serviços que transformam os dados coletados por sensores em insights que ajudam os produtores a aumentar a lucratividade e a sustentabilidade ambiental.

Para incentivar a adoção do equipamento de alta tecnologia e familiarizar os clientes sobre como operá-lo para obter o máximo benefício, a Deere deu a seus revendedores independentes ferramentas adicionais para treiná-los e auxiliá-los. Além de interagir pessoalmente com um produtor, os revendedores podem fornecer suporte usando uma ferramenta de conexão remota para acessar um display digital no equipamento do cliente.

Obviamente, essas inovações criam a necessidade de novas habilidades e funções de vendas. Historicamente, os revendedores da Deere têm sido adeptos da venda, reparo e manutenção de máquinas. Agora, eles também precisam de recursos digitais para levar tecnologia sofisticada e insights baseados em dados aos produtores e para demonstrar o valor das soluções e serviços especializados da empresa. A organização de vendas e marketing da John Deere nos EUA está apoiando os revendedores no desenvolvimento desses recursos.

Israel G. Vargas

À medida que os processos e estruturas de vendas evoluem, as habilidades e mentalidades dos vendedores, gerentes de vendas e líderes também devem evoluir. No passado, o sucesso das vendas era entender os clientes, usar a intuição e construir relacionamentos. Hoje, os vendedores devem estar dispostos a incorporar tecnologia, dados e insights orientados por IA em suas atividades de vendas. Eles também devem se adaptar a outra mudança profunda: em vez de trabalhar sozinhos com os clientes, agora eles fazem parte de um sistema de canais digitais e funções de vendas, orquestrando recursos e colaborando com os clientes para moldar soluções.

Recomendações para uma digitalização de vendas bem-sucedida

A transição para novas formas de trabalhar pode ser difícil. Os recursos dos atuais membros da equipe de vendas podem não corresponder às novas demandas do trabalho. No curto prazo, a mudança pode distrair e desmotivar os vendedores, levando à perda dos melhores desempenhos, à interrupção do relacionamento com os clientes e ao declínio dos negócios. A longo prazo, se as pessoas erradas acabarem nos papéis errados, o impacto pode ser sentido por anos.

As decisões de digitalização devem ser implementadas visando a inovação e a adaptação à medida que as necessidades dos negócios evoluem. Os vendedores são ágeis por natureza, mas a fluidez da função de vendas durante uma transformação digital exige que eles adotem uma mentalidade ainda mais ágil e melhorem continuamente suas habilidades e conhecimentos. Aqueles com maior probabilidade de sucesso adotam o aprendizado constante como parte da cultura.

As iniciativas de digitalização de vendas se beneficiam com o foco em cinco ações principais. Quando bem executadas, essas práticas aumentam drasticamente as chances de sucesso.

Coloque a liderança certa no lugar.

A equipe de digitalização de vendas deve ter uma “chave de fronteira” no comando - alguém que se sinta confortável e respeitado pelo pessoal de vendas e marketing e por especialistas em tecnologia. A colaboração entre as duas comunidades garante que as soluções não sejam apenas utilizáveis e úteis, mas também possam ser sustentadas e aprimoradas ao longo do tempo.

As chaves de limite equilibram os sonhos da organização de vendas com as preocupações pragmáticas da TI. As prioridades da equipe de vendas incluem identificar novas oportunidades de vendas, impulsionar inovações benéficas de produtos e conquistar clientes. O grupo de tecnologia da informação tem prioridades que são igualmente importantes, mas potencialmente conflitantes. Isso inclui o controle de custos e riscos, o desenvolvimento de capacidades corporativas e a garantia de sustentabilidade a longo prazo. As chaves de limite são sintonizadas com ambos os lados da equação. Eles identificam prontamente planos excessivamente ambiciosos, evitam mudanças constantes nas prioridades e mantêm o foco no valor e na adequação aos usuários. Uma chave inglesa de limite irá:

  • Dê suporte à TI ajudando a equipe de vendas a ver os riscos de cronograma, qualidade e orçamento de adicionar novos recursos tarde demais no processo.
  • Apoie as vendas e o marketing ajudando a TI a ver os benefícios do uso de uma tecnologia inovadora que satisfaça melhor as necessidades dos negócios do que uma solução testada e comprovada.
  • Alinhe a TI e o grupo de vendas e marketing em torno de insights que podem não ser naturais para nenhum deles.
  • Empurre sempre que o “design por comitê” estiver tornando o sistema pesado e ameaçando o desenvolvimento e o lançamento oportunos de novos produtos.
  • Certifique-se de que a iniciativa não tenha um escopo tão grandioso a ponto de entrar em colapso sob seu próprio peso.

As melhores chaves de fronteira têm empatia por diferentes pontos de vista. Geralmente, suas carreiras incluem papéis de liderança em tecnologia. e vendas ou marketing. Para que uma chave de fronteira conduza um esforço de digitalização para um resultado bem-sucedido, o apoio de líderes de alto escalão é fundamental. Os patrocinadores executivos podem ajudar a garantir que as iniciativas de vendas se encaixem na estratégia corporativa geral e não dupliquem ou criem incompatibilidades com os esforços em outros domínios.

Os patrocinadores executivos também criam um espaço seguro para as chaves de fronteira agirem, mesmo que algumas penas fiquem irritadas. Por exemplo, os patrocinadores podem garantir a reestruturação da organização de vendas, se necessário; eles podem intervir para resolver conflitos e facilitar a colaboração entre os silos organizacionais; e podem ajudar a garantir o comprometimento de recursos a longo prazo.

Incorpore medidas de prestação de contas.

Os esforços de digitalização de vendas têm muito mais chances de serem bem-sucedidos quando são guiados pela visão, estratégia e métricas corretas. Isso requer o desenvolvimento de um caso de negócios, um plano estratégico com indicadores-chave de desempenho (KPIs) e uma estrutura de governança abrangente para a iniciativa. Um business case quantifica o valor para a empresa e seus clientes, ao mesmo tempo em que define o contexto e a abordagem. Os KPIs monitoram o progresso em direção às metas. E uma estrutura de governança direciona a iniciativa para o resultado desejado, identificando sobreposições entre iniciativas e encontrando oportunidades para compartilhar recursos e aprendizado.

Hoje, os vendedores devem estar dispostos a incorporar tecnologia, dados e insights orientados por IA em suas atividades de vendas.

Considere outro cliente da ZS, a empresa biofarmacêutica global UCB. Tradicionalmente, dependia de vendedores para compartilhar informações sobre medicamentos prescritos com médicos e outros médicos, normalmente durante visitas presenciais. À medida que os profissionais começaram a obter informações de fontes digitais, como e-mail, sites, aplicativos móveis e podcasts, a UCB partiu em uma jornada de vários anos para repensar sua estratégia de entrada no mercado com uma mentalidade digital em primeiro lugar. No início de seu esforço de digitalização, ela se concentrou em apoiar o lançamento de produtos com insights obtidos pela integração de dados e pela aplicação de análises avançadas. Por exemplo, a empresa acreditava que a má adoção de um novo produto pelo paciente se devia à comunicação ineficaz entre a força de vendas e os prestadores de cuidados de saúde. No entanto, a análise mostrou que essa suposição estava errada. Os profissionais de saúde estavam, de fato, prescrevendo o produto, mas muitos pacientes não estavam preenchendo as prescrições e iniciando o tratamento devido a questões de acessibilidade. A UCB mudou sua energia para melhorar o programa de assistência ao paciente em vez de debater o que havia dado errado na força de vendas. O desempenho de vendas melhorou significativamente.

À medida que a confiança da UCB no poder da análise cresceu, o mesmo aconteceu com seus esforços para alavancar dados e algoritmos para informar as decisões. Em 2018, a empresa estava pronta para levar a análise até onde a borracha encontra a estrada - a interação entre representantes de vendas e médicos. Os representantes de vendas começaram a usar a análise para direcionar os médicos certos com a mensagem certa no momento certo. Armados com insights baseados em dados sobre a progressão da doença do paciente, a dinâmica do ambiente de saúde local, a probabilidade de um provedor mudar de terapia e outros fatores, os representantes conseguiram se conectar com provedores receptivos e adaptar as comunicações às necessidades do provedor e do paciente.

As organizações de vendas podem melhorar o sucesso das iniciativas de digitalização rastreando KPIs relacionados à adoção de produtos e valor para clientes e usuários. Os KPIs podem incluir indicadores principais e atrasados. (Os principais indicadores são aqueles que ajudam a prever o sucesso futuro, como o número de novos clientes contatados. Os indicadores de atraso são aqueles que medem o desempenho até o momento, como o número de novas contas ganhas.) Ao prestar atenção aos KPIs, as equipes de vendas podem diagnosticar problemas e corrigir o curso durante a implementação de uma iniciativa e além. Além disso, os líderes podem usar os dados de KPI para dar feedback positivo aos funcionários, energizando a organização.

Enquanto isso, uma estrutura para governança central ajuda a garantir o investimento contínuo na iniciativa e o progresso constante em direção aos objetivos de negócios.

Implante equipes multifuncionais.

Iniciativas bem-sucedidas têm uma equipe multifuncional de gerenciamento de programas liderada por uma chave de fronteira. Esse grupo principal é responsável por supervisionar e coordenar o trabalho ao longo da jornada de digitalização. Seus membros normalmente incluem representantes de usuários (da equipe de vendas e marketing), engenheiros (cientistas de dados, scrum masters, especialistas em experiência do usuário, arquitetos de software e similares) e orquestradores (como gerentes de projeto, especialistas em gerenciamento de mudanças, pessoal de suporte de vendas e especialistas em finanças).

Equipes multifuncionais adicionais participam por períodos de tempo focados conforme suas habilidades são necessárias. O número e a composição dessas equipes suplementares dependem do escopo e da escala do esforço.

Equipes diversas, quando bem aproveitadas, garantem viabilidade técnica, usabilidade e valor. Por outro lado, equipes que não têm diversidade funcional invariavelmente resultam em força em uma dimensão, mas falhas fatais em outras, levando a desafios de adoção ou sustentabilidade.

A UCB criou várias equipes multifuncionais para realizar seus esforços de digitalização. Uma subequipe encarregada de criar a solução voltada para o usuário incluía representantes de vendas, tecnologia, análises e operações. Outra subequipe com membros semelhantes se concentrou na infraestrutura de dados. Outra subequipe foi encarregada de planejar os esforços de implantação e gerenciamento de mudanças. Esse grupo incluiu líderes de vendas, marketing e operações de vendas. Mais importante ainda, o que chamamos de EET (uma equipe de experiência inicial) era composto por vendedores típicos da força de vendas maior, não apenas pelos representantes mais experientes em tecnologia. Os membros da EET se tornaram adotantes fronteiriços que foram fundamentais para moldar a solução.

Implemente uma abordagem ágil.

O setor de desenvolvimento de software mudou significativamente de uma abordagem “cascata” para concluir projetos para uma abordagem “ágil”. Com a cascata - a forma tradicional e sequencial de trabalhar - as equipes normalmente passam um ano ou mais passando pelo processo de projetar totalmente um sistema, depois construí-lo e operá-lo, sempre concluindo uma fase antes de começar a próxima. O Agile é mais fluido e incremental, envolvendo sprints de semanas de projeto, construção, implantação, aprendizado e, em seguida, iterações. Uma abordagem ágil é fundamental para gerenciar iniciativas de digitalização em vendas.

A experiência da organização de vendas da Microsoft é um ótimo exemplo. A equipe de desenvolvimento aderiu a uma regra 10/10/10 para cada sprint: 10 horas para definir um problema de negócios, 10 dias para projetar um modelo para resolver o problema e 10 semanas para testar a solução. A equipe se concentrou na experiência do usuário e criou uma interface simples e direta para o Daily Recommender. Como resultado, os vendedores conseguiram dominar a ferramenta simplesmente usando-a. E continua a evoluir, porque à medida que os usuários aceitam ou rejeitam as sugestões de ação que ele gera, suas escolhas treinam e melhoram os algoritmos.

A equipe de digitalização de vendas deve ser liderada por uma “chave de fronteira” respeitada pelo pessoal de vendas e marketing e por especialistas em tecnologia.

A iniciativa de digitalização na UCB também adotou a abordagem ágil. O projeto começou com uma prova de conceito: a UCB desenvolveu um algoritmo preditivo e executou simulações usando dados históricos para mostrar que a abordagem poderia funcionar. Em seguida, a empresa criou um produto mínimo viável — uma ferramenta simples com recursos essenciais para orientar os representantes de vendas no uso das recomendações do algoritmo com os clientes. Representantes de vendas em um EET testaram a ferramenta e compartilharam feedback. À medida que a iniciativa progredia, a equipe de desenvolvimento usou sprints de duas semanas para lançar novos lançamentos. O escopo do trabalho para cada sprint permaneceu fixo, mas os desenvolvedores modificaram o plano para o próximo sprint para refletir o feedback do EET.

Permita a mudança organizacional.

Em vendas, o gerenciamento de mudanças não se trata apenas de fazer com que a organização se comporte de maneira diferente. Também se trata de envolver as pessoas na concepção da mudança para garantir que ela forneça valor às pessoas afetadas. Os EETs testam as versões anteriores das soluções para ver se elas são úteis e implementáveis. Especialistas em experiência do usuário em equipes multifuncionais moldam o design do sistema para que as interações entre pessoas e tecnologia sejam intuitivas e contribuam para a produtividade.

Quatro aspectos do trabalho de vendas têm implicações exclusivas para o gerenciamento de mudanças. Primeiro, os vendedores geralmente trabalham sozinhos em locais diferentes. Isso significa que a propagação da mudança por toda a equipe de vendas pode ser difícil. Além dos clientes, a única pessoa com quem os representantes de vendas estão em contato frequente é o gerente. Assim, os gerentes de vendas de primeira linha podem ser grandes aliados para permitir mudanças. Embora os líderes seniores possam explicar a lógica da mudança e motivar a adesão, os gerentes de primeira linha (ou influenciadores de pares) estão na melhor posição para discutir detalhes e tópicos delicados (como novas medidas que podem ser implementadas para avaliar o desempenho dos vendedores).

É importante perceber que, à medida que os gerentes apoiam sua equipe na adoção da digitalização, eles também precisarão assumir novas responsabilidades. Além de treinar e orientar os indivíduos para atingir as metas de vendas, eles agora devem ajudá-los a aplicar dados e tecnologia e mudar as táticas de acordo. Os gerentes que são digitalmente hesitantes, ou que cresceram em um ambiente de transferência de responsabilidade de cima para baixo, podem achar que isso é uma grande mudança de papel.

Os vendedores preferem ficar com o que funciona até verem a prova de que uma nova abordagem é melhor. É por isso que equipes de experiência inicial que examinam e moldam as mudanças são tão importantes.

Em segundo lugar, os vendedores estão acostumados a ter autonomia ao trabalhar com os clientes. A digitalização pode ameaçar essa autonomia, dificultando especialmente a implementação de mudanças. Os representantes de vendas e gerentes podem estar acostumados a confiar em seu próprio julgamento sobre quando e como interagir com cada cliente. Com a digitalização, eles precisam se adaptar a uma abordagem mais orientada por dados. As organizações de vendas podem facilitar a transição fornecendo explicações para recomendações orientadas por IA, por exemplo, acompanhando uma recomendação de produto com uma mensagem de que “é provável que essa conta compre este item porque outras contas com padrões de compra semelhantes eventualmente o compraram”. A adoção melhora quando os vendedores fornecem feedback sobre se cada sugestão gerada por máquina é útil e, se não, por quê. O feedback não apenas ajuda o algoritmo a incorporar insights locais, mas também dá aos representantes um senso de propriedade que motiva o uso contínuo e a confiança no aplicativo.

Terceiro, muitos vendedores relutam em mudar a maneira como interagem com os clientes por medo de colocar em risco os relacionamentos existentes. Eles preferem ficar com o que funciona até verem a prova de que uma nova abordagem é melhor. É por isso que os EETs que examinam e moldam as mudanças são tão importantes. Os vendedores também variam em suas habilidades tecnológicas e conhecimento digital, portanto, o treinamento e o suporte do usuário pós-lançamento são essenciais para impulsionar a adoção de soluções de vendas digitais. O sucesso é mais provável quando as soluções são incorporadas ao fluxo de trabalho diário de um vendedor. Assim, os melhores programas de treinamento abordam as mudanças no processo de negócios e no conjunto de habilidades das pessoas, em vez de se concentrarem apenas na própria ferramenta.

Na UCB, os membros da EET forneceram apoio contínuo aos seus pares enquanto atuavam como evangelistas para a solução à medida que ela estava sendo introduzida. Os representantes de vendas provavelmente confiariam em seus colegas em questões de valor e impacto, enquanto eles tendiam a ser céticos em relação ao proselitismo pelo pessoal da sede, que às vezes perdia nuances de como a solução se encaixava na maneira como a força de vendas trabalhava.

Quarto, os vendedores na maioria dos setores têm uma quantidade substancial de remuneração variável vinculada à realização de vendas ou outras metas. O sucesso com a digitalização pode exigir o realinhamento da estrutura de remuneração variável para reforçar as mudanças nas responsabilidades do trabalho. Se os vendedores perceberem que a mudança prejudica seu potencial de ganho, é mais provável que eles deixem a organização - e a movimentação de funcionários também pode custar aos principais clientes da empresa. Um plano de transição pode ajudar a evitar isso.

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A digitalização das vendas está ocorrendo em um ritmo vertiginoso. Para maximizar as chances de um ótimo resultado, sua organização de vendas deve se concentrar nas cinco ações que descrevemos acima. Também encorajamos você a usar uma lista de verificação semelhante à nossa, adaptando-a à medida que seu modelo de negócios evolui e à medida que você aprende com seus sucessos e contratempos. Seguindo essas recomendações, você pode trazer velocidade e impacto aos seus esforços e ajudar suas vendas a dispararem.

A version of this article appeared in the September–October 2022 issue of Harvard Business Review.