Idea en resumen

El ideal

La digitalización de las ventas puede aumentar la participación de los clientes, permitir organizaciones de ventas más flexibles y Centrado en los clientes, ayudar a los vendedores a rendir mejor y contribuir de otro modo al éxito empresarial.

El problema

Las iniciativas de digitalización de ventas suelen estar plagadas de un progreso lento, una adopción deficiente o un bajo impacto sostenido.

Las recomendaciones

Para aumentar las probabilidades de éxito, cree un equipo multidisciplinario dirigido por alguien con experiencia técnica y en ventas. Incorpore medidas de rendición de cuentas, adopte un enfoque ágil y fomente el cambio no solo en el proceso de ventas sino también en la mentalidad.

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Los clientes de hoy en día no solo quieren respuestas informadas a sus preguntas sobre productos y servicios; quieren soluciones rápidas para sus requisitos técnicos y problemas comerciales particulares. En Microsoft, donde los ejecutivos de cuentas de ventas interactúan con millones de compradores de software cada año, las expectativas de los clientes sobre el equipo de ventas se han disparado. Sin embargo, hasta hace poco, era engorroso y, a veces, imposible para los ejecutivos de cuentas hacerse una idea real de las necesidades de cada cliente. Tuvieron que ensamblar y sintetizar manualmente los datos que estaban dispersos por las unidades de negocio de Microsoft. Se desperdició tiempo y esfuerzo y las interacciones con los clientes se vieron afectadas.

Los líderes de Microsoft sabían que tenía que haber una manera mejor. Lo encontraron en la digitalización: el uso de tecnología, datos y análisis para diseñar procesos empresariales e informar la toma de decisiones. (El concepto no debe confundirse con la digitalización, que es la conversión de información analógica a formatos digitales). En 2021, el CEO de Microsoft, Satya Nadella, habló del impacto de la digitalización en las empresas de todo el mundo: «Para 2025, se prevé que los procesos de ventas y marketing implicarán compromisos más proactivos que reactivos, desde el marketing de clientes hasta la cadena de suministro», dijo. «En el futuro, todos los procesos empresariales serán colaborativos, impulsados por datos e IA, y unirán los mundos digital y físico».

En Microsoft (un cliente de nuestra consultora, ZS), la transformación ya estaba en marcha. Para 2016, los líderes de la empresa habían adoptado la idea de utilizar datos e inteligencia artificial para facilitar la colaboración entre las funciones de ventas y los canales digitales. En marzo de 2018, Microsoft lanzó nuevas herramientas para dotar a su fuerza de ventas y a los vendedores asociados con información sobre los clientes y sugerencias sobre acciones que los beneficiarían. Los equipos de ventas podrían dedicar menos tiempo a recopilar datos y más tiempo a entablar conversaciones personalizadas con los compradores. La productividad, medida por el tiempo frente a los clientes y los clientes potenciales convertidos en oportunidades, aumentó hasta un 40%.

La digitalización puede generar beneficios similares para una amplia gama de vendedores. Bien hecho, la digitalización de la función de ventas aumenta la participación del cliente, permite organizaciones de venta más flexibles y Centrado en los clientes, ayuda a los vendedores a rendir mejor y más. Pero la transición suele ser difícil, tanto para el equipo de ventas como para la empresa en su conjunto. Una encuesta de 2021 realizada por ZS reveló que, aunque el 90% de los ejecutivos de ventas de biofarmacia creen que la transformación digital es fundamental para su éxito, la mayoría (55%) considera que sus iniciativas no tienen éxito. Menos del 10% dijo que había alcanzado todo el potencial de sus inversiones. Los resultados de encuestas en otros sectores son en gran medida paralelos a estos. Los investigadores académicos que estudian el progreso digital durante la pandemia examinaron 11 estudios independientes intersectoriales que medían empíricamente el fracaso de la transformación digital. La tasa de fallos agregada en todas las disciplinas, incluidas las ventas, fue del 87,5%.

La digitalización afecta prácticamente a todos los procesos en los que participa una organización de ventas, incluida la interacción con los clientes, la implementación de recursos y la gestión del talento.

En nuestro trabajo con las organizaciones de ventas, descubrimos que las iniciativas de digitalización suelen estar plagadas de un progreso lento, una adopción deficiente o un bajo impacto sostenido. En este artículo, examinamos por qué la digitalización es tan importante para los vendedores y por qué sus esfuerzos a menudo fracasan. A continuación, ofrecemos cinco recomendaciones para ayudar a lograr mejores resultados.

Los obstáculos a la digitalización de las ventas

La digitalización afecta prácticamente a todos los procesos en los que participa una organización de ventas, incluida la interacción con los clientes, la implementación de recursos y la gestión del talento (por ejemplo, la contratación, la formación, la motivación y la supervisión de los vendedores). Sin embargo, en esencia, la digitalización consiste en crear y respaldar un modelo de venta más centrado en el cliente.

La mayoría de los esfuerzos de digitalización de ventas fracasan de tres maneras. En primer lugar, algunas organizaciones de ventas dedican mucha energía a la digitalización, pero nunca se ponen en marcha, o progresan tan lentamente que los líderes pierden la confianza en el esfuerzo. En segundo lugar, algunas iniciativas conducen a una solución viable, pero la adopción generalizada en toda la organización de ventas es deficiente o solo se logra mediante la coacción. Los líderes de ventas y los vendedores pueden tener dificultades para dominar las nuevas habilidades o no adoptar la mentalidad necesaria para que la iniciativa tenga éxito. Es posible que los programas de soporte no satisfagan las necesidades de los diversos miembros del personal de ventas, desde los que evitan la tecnología hasta los adoptantes reacios y los usuarios entusiastas y ávidos de funciones. A veces, la vacilación de la gente no tiene nada que ver con la tecnología, sino con nuevas formas de trabajar. Por ejemplo, los vendedores que se destacan en las interacciones personales con los clientes pueden tener problemas para asimilarse a una cultura que gira en torno a los canales digitales y las decisiones basadas en datos.

Un tercer tipo de fallo se produce cuando las soluciones que al principio tienen éxito no evolucionan hacia sistemas sostenibles que permanezcan en uso y sigan ofreciendo valor. Esto ocurre porque la digitalización de la función de ventas es compleja y propensa a cambios constantes en la forma de trabajar, tanto desde el punto de vista organizacional como tecnológico.

Historias de éxito de digitalización

La digitalización permitió la transformación del modelo de negocio subyacente de Microsoft, de vender software como una compra única a ofrecer software como servicio. Como resultado, el papel de su fuerza de ventas y socios ha cambiado: hoy en día, los vendedores hacen más que adquirir nuevos clientes. También se centran en ayudar a los existentes a obtener un valor continuo y aumentar el uso de los productos de Microsoft, aumentando así la retención de clientes e impulsando el crecimiento de las ventas. Cada ejecutivo de cuentas de ventas debe comprender las necesidades de 100 o más clientes y encontrar las soluciones adecuadas entre un amplio conjunto de ofertas técnicamente complejas. Antes del último esfuerzo de digitalización, esto significaba que los ejecutivos de cuentas pasaban horas rastreando la información de los clientes recopilada con herramientas dispares por varios individuos de las organizaciones de ventas, éxito de los clientes, servicio y soporte de Microsoft. Luego, fue necesario trabajar más para obtener información de los datos y decidir qué medidas tomar con cada cliente.

La digitalización ha agilizado ese proceso. Los datos de clientes y mercado están ahora en un solo lugar. Un núcleo de capacidades de inteligencia de ventas, que incluye varios modelos de IA, producen información sobre los clientes y sugerencias para los vendedores. Una herramienta desarrollada internamente llamada Daily Recommender ofrece la información y las sugerencias a los vendedores. Por ejemplo, los algoritmos detectaron que una empresa cliente había gastado una suma significativa en licencias de software y que 27 de sus empleados habían interactuado recientemente 34 veces diferentes con materiales de marketing de Microsoft. El Recomendador diario aconsejó al ejecutivo de cuentas responsable que se pusiera en contacto con el cliente para solicitar más suscripciones a Microsoft 365 y que se pusiera en contacto rápidamente, ya que los datos de terceros indicaban que el cliente había interactuado con un competidor. Siguiendo la sugerencia, el vendedor pudo ofrecer una solución que se adaptaba perfectamente a las necesidades del cliente y, al mismo tiempo, aportaba ingresos adicionales para Microsoft.

Los clientes informan de más valor y una mejor experiencia porque la información de Daily Recommender ayuda a los ejecutivos de cuentas a centrarse en los problemas que son importantes para quienes usan y dan soporte a los productos de Microsoft. Una de cada tres recomendaciones se considera una oportunidad de venta. Eso es casi cuatro veces más alto que la media del sector, del 6 al 10%. Por diseño, la lista de recomendaciones no es estática y, por lo tanto, nunca se queda obsoleta. La productividad del equipo de ventas aumenta, las tasas de conversión de clientes son más altas y las posibles compras se finalizan más rápidamente.

La digitalización también puede transformar la contratación y la formación de los vendedores. Al contratar, las empresas mejoran la calidad del grupo de candidatos mediante la extracción de datos de fuentes como LinkedIn para identificar a los candidatos que tienen probabilidades de unirse si se hace una oferta y que tienen probabilidades de tener éxito si se unen. Y en el área de la formación, las empresas complementan el entrenamiento humano con el entrenamiento habilitado por IA que analiza las conversaciones de los vendedores con los clientes y proporciona comentarios. Los enfoques de microaprendizaje ofrecen fragmentos pequeños y centrados de contenido de formación digital a los miembros del equipo de ventas y a los socios vendedores en un punto de su flujo de trabajo en el que la información es más relevante y se puede aplicar de inmediato.

La digitalización no solo afecta a las empresas nativas digitales como Microsoft. Tomemos el caso de John Deere, una empresa de 185 años en el centro de la transformación digital en la industria agrícola. La digitalización de Deere comienza con sus productos: los sensores integrados en su maquinaria capturan datos que los productores pueden utilizar para optimizar la producción agrícola. Esta innovación tecnológica tiene implicaciones de gran alcance para la organización de ventas y marketing de Deere y su red de distribuidores. Además de vender maquinaria agrícola, la empresa ahora tiene la oportunidad de vender servicios que convierten los datos recopilados por sensores en información que ayude a los productores a impulsar la rentabilidad y la sostenibilidad medioambiental.

Para fomentar la adopción de los equipos de alta tecnología y familiarizar a los clientes con cómo operarlos y obtener el máximo beneficio, Deere ha dado a sus distribuidores independientes herramientas adicionales para capacitarlos y ayudarlos. Además de interactuar con un cultivador en persona, los distribuidores pueden ofrecer asistencia mediante el uso de una herramienta de conexión remota para acceder a una pantalla digital en el equipo del cliente.

Por supuesto, estas innovaciones crean la necesidad de nuevas habilidades y funciones de venta. Históricamente, los distribuidores de Deere han sido expertos en vender, reparar y mantener maquinaria. Ahora también necesitan capacidades digitales para llevar tecnología sofisticada e información basada en datos a los cultivadores y para demostrar el valor de las soluciones y servicios especializados de la empresa. La organización estadounidense de ventas y marketing de John Deere apoya a los distribuidores en el desarrollo de esas capacidades.

Israel G. Vargas

A medida que evolucionan los procesos y las estructuras de ventas, las habilidades y la mentalidad de los vendedores, los gerentes de ventas y los líderes también deben evolucionar. En el pasado, el éxito de las ventas consistía en entender a los clientes, usar la intuición y entablar relaciones. Hoy en día, los vendedores deben estar dispuestos a incorporar tecnología, datos e información impulsada por la IA en su actividad de ventas. También deben adaptarse a otro cambio profundo: en lugar de trabajar solos con los clientes, ahora forman parte de un sistema de canales digitales y funciones de ventas, que orquestan recursos y colaboran con los clientes para dar forma a las soluciones.

Recomendaciones para una digitalización de ventas exitosa

La transición a nuevas formas de trabajo puede ser difícil. Es posible que las capacidades de los miembros actuales del equipo de ventas no coincidan con las nuevas exigencias del trabajo. A corto plazo, el cambio puede distraer y desmotivar a los vendedores, lo que provocará la pérdida de los mejores, la interrupción de las relaciones con los clientes y el declive de los negocios. A la larga, si las personas equivocadas terminan en los roles equivocados, el impacto se puede sentir durante años.

Las decisiones de digitalización deben implementarse con miras a la innovación y la adaptación a medida que evolucionan las necesidades empresariales. Los vendedores son ágiles por naturaleza, pero la fluidez del papel de los vendedores durante una transformación digital les exige adoptar una mentalidad aún más ágil y mejorar continuamente sus habilidades y conocimientos. Quienes tienen más probabilidades de triunfar adoptan el aprendizaje constante como parte de la cultura.

Las iniciativas de digitalización de ventas se benefician al centrarse en cinco acciones clave. Cuando se ejecutan bien, estas prácticas mejoran drásticamente las probabilidades de éxito.

Ponga el liderazgo correcto en su lugar.

El equipo de digitalización de ventas debería tener una «llave de límites» al mando, alguien con quien se sienta cómodo y respetado tanto por el personal de ventas y marketing como por los expertos en tecnología. La colaboración entre las dos comunidades garantiza que las soluciones no solo sean utilizables y útiles, sino que también puedan mantenerse y mejorarse con el tiempo.

Los límites equilibran los sueños de la organización de ventas con las preocupaciones pragmáticas de la IT. Las prioridades del equipo de ventas incluyen identificar nuevas oportunidades de venta, impulsar innovaciones de productos beneficiosas y ganarse clientes. El grupo de tecnología de la información tiene prioridades que son igualmente importantes pero potencialmente conflictivas. Estas incluyen el control de costes y riesgos, el desarrollo de capacidades empresariales y la garantía de la sostenibilidad a largo plazo. Los extensores de límites están en sintonía con ambos lados de la ecuación. Detectan fácilmente planes demasiado ambiciosos, evitan los cambios constantes en las prioridades y se centran en el valor y la adaptación para los usuarios. Un limitador:

  • Apoye a la IT ayudando al equipo de ventas a ver el plazo, la calidad y los riesgos presupuestarios de añadir nuevas funciones demasiado tarde en el proceso.
  • Apoye las ventas y el marketing ayudando al departamento de IT a ver las ventajas de utilizar una tecnología innovadora que satisfaga mejor las necesidades empresariales que una solución comprobada.
  • Alinear tanto al departamento de IT como al grupo de ventas y marketing en torno a información que podría no ser natural para ninguno de los dos.
  • Haga retroceder siempre que «diseño por comité» haga que el sistema sea difícil de manejar y amenace el desarrollo y lanzamiento oportunos de nuevos productos.
  • Asegúrese de que la iniciativa no tenga un alcance tan grande como para colapsar por su propio peso.

Los mejores límites tienen empatía por diferentes puntos de vista. Por lo general, sus trayectorias profesionales incluyen puestos de liderazgo en tecnología y ventas o marketing. Para que un esfuerzo de digitalización dirija un esfuerzo de digitalización hacia un resultado exitoso, el apoyo de líderes de alto rango es clave. Los patrocinadores ejecutivos pueden ayudar a garantizar que las iniciativas de ventas se ajusten a la estrategia empresarial general y no dupliquen ni creen incompatibilidades con los esfuerzos en otros ámbitos.

Los patrocinadores ejecutivos también crean un espacio seguro para que los que atraviesan los límites actúen, incluso si se agitan algunas plumas. Por ejemplo, los patrocinadores pueden garantizar la reestructuración de la organización de ventas si es necesario; pueden intervenir para resolver conflictos y facilitar la colaboración en todos los silos organizacionales; y pueden ayudar a garantizar el compromiso de recursos a largo plazo.

Incorpore medidas de rendición de cuentas.

Los esfuerzos de digitalización de ventas tienen muchas más probabilidades de éxito si se guían por la visión, la estrategia y las métricas correctas. Esto requiere desarrollar un caso de negocio, un plan estratégico con indicadores clave de rendimiento (KPI) y un marco de gobernanza global para la iniciativa. Un caso de negocio cuantifica el valor para la empresa y sus clientes, a la vez que establece el contexto y el enfoque. Los KPI supervisan el progreso hacia las metas. Y una estructura de gobierno dirige la iniciativa hacia el resultado deseado mediante la identificación de superposiciones entre las iniciativas y la búsqueda de oportunidades para compartir recursos y aprender.

Hoy en día, los vendedores deben estar dispuestos a incorporar tecnología, datos e información impulsada por la IA en su actividad de ventas.

Considere otro cliente de ZS, la empresa biofarmacéutica mundial UCB. Tradicionalmente, se había confiado en que los vendedores compartían información sobre los medicamentos recetados con los médicos y otros profesionales médicos, normalmente durante las visitas presenciales. A medida que los profesionales comenzaron a obtener información de fuentes digitales, como correo electrónico, sitios web, aplicaciones móviles y podcasts, la UCB emprendió un viaje de varios años para replantearse su estrategia de salida al mercado con una mentalidad de prioridad digital. Al comienzo de su esfuerzo de digitalización, se centró en apoyar los lanzamientos de productos con información obtenida mediante la integración de datos y la aplicación de análisis avanzados. Por ejemplo, la empresa creía que la mala adopción por parte de los pacientes de un nuevo producto se debía a una comunicación ineficaz entre el personal de ventas y los proveedores de atención médica. Sin embargo, los análisis mostraron que esta suposición era errónea. De hecho, los proveedores de atención médica prescribían el producto, pero muchos pacientes no surtían las recetas ni comenzaban el tratamiento por motivos de asequibilidad. La UCB dedicó su energía a mejorar el programa de asistencia al paciente en lugar de debatir qué había ido mal en la fuerza de ventas. El rendimiento de las ventas mejoró significativamente.

A medida que crecía la confianza de la UCB en el poder de la analítica, también lo hacían sus esfuerzos por aprovechar los datos y los algoritmos para fundamentar las decisiones. Para 2018, la empresa estaba lista para llevar el análisis a donde la goma se encuentra con la carretera: la interacción entre los representantes de ventas y los médicos. Los representantes de ventas comenzaron a utilizar la analítica para dirigirse a los médicos correctos con el mensaje correcto en el momento adecuado. Con información basada en datos sobre la progresión de la enfermedad del paciente, la dinámica del entorno de salud local, la probabilidad de que un proveedor cambie de terapia y otros factores, los representantes pudieron conectarse con proveedores receptivos y adaptar las comunicaciones a las necesidades del proveedor y del paciente.

Las organizaciones de ventas pueden mejorar el éxito de las iniciativas de digitalización mediante el seguimiento de los KPI relacionados con la adopción y el valor del producto para los clientes y los usuarios. Los KPI pueden incluir indicadores tanto adelantados como rezagados. (Los indicadores principales son aquellos que ayudan a predecir el éxito futuro, como el número de nuevos clientes contactados. Los indicadores rezagados son los que miden el rendimiento hasta la fecha, como el número de cuentas nuevas ganadas). Al prestar atención a los KPI, los equipos de ventas pueden diagnosticar problemas y corregir el rumbo durante el lanzamiento de una iniciativa y después. Además, los líderes pueden utilizar los datos de los KPI para dar a los empleados comentarios positivos y dinamizar a la organización.

Mientras tanto, un marco para el gobierno central ayuda a garantizar la inversión continua en la iniciativa y un progreso constante hacia los objetivos empresariales.

Implemente equipos multifuncionales.

Las iniciativas exitosas cuentan con un equipo de gestión del programa interfuncional dirigido por una persona que se escapa de límites. Este grupo central es responsable de supervisar y coordinar el trabajo a lo largo del proceso de digitalización. Sus miembros suelen incluir representantes de usuarios (del personal de ventas y marketing), ingenieros (científicos de datos, expertos en scrum, expertos en experiencia de usuario, arquitectos de software y similares) y orquestadores (como gestores de proyectos, expertos en gestión de cambios, personal de soporte de ventas y especialistas en finanzas).

Otros equipos multifuncionales participan durante períodos de tiempo específicos a medida que se necesitan sus habilidades. El número y la composición de estos equipos suplementarios dependen del alcance y la escala del esfuerzo.

Los diversos equipos, cuando se aprovechan bien, garantizan la viabilidad técnica, la usabilidad y el valor. Por el contrario, los equipos que carecen de diversidad funcional invariablemente dan como resultado fuerza en una dimensión, pero defectos fatales en otras, lo que lleva a desafíos de adopción o sostenibilidad.

La UCB creó varios equipos multifuncionales para llevar a cabo sus esfuerzos de digitalización. Un subequipo encargado de crear la solución orientada al usuario incluía representantes de ventas, tecnología, análisis y operaciones. Otro subequipo con miembros similares centrado en la infraestructura de datos. Otro subequipo más se encargó de planificar el despliegue y los esfuerzos de gestión del cambio. Ese grupo incluía líderes de ventas, marketing y operaciones de ventas. Lo más importante es que lo que llamamos un EET (un equipo de experiencia temprana) estaba compuesto por vendedores típicos de la fuerza de ventas más grande, no solo por los representantes más expertos en tecnología. Los miembros del EET se convirtieron en adoptantes fronterizos que contribuyeron decisivamente a dar forma a la solución.

Implemente un enfoque ágil.

La industria del desarrollo de software ha pasado significativamente de un enfoque de «cascada» para completar proyectos a un enfoque «ágil». Con Waterfall, la forma tradicional de trabajo secuencial, los equipos suelen pasar un año o más realizando el proceso de diseñar completamente un sistema, luego crearlo y, después, operarlo, completando siempre una fase antes de empezar con la siguiente. La metodología ágil es más fluida e incremental, e implica ciclos de semanas de diseño, creación, implementación, aprendizaje y, luego, iteración. Un enfoque ágil es clave para gestionar las iniciativas de digitalización en las ventas.

La experiencia de la organización de ventas de Microsoft es un buen ejemplo. El equipo de desarrollo se adhirió a la regla del 10 de octubre para cada sprint: 10 horas para definir un problema empresarial, 10 días para diseñar un modelo que abordara el problema y 10 semanas para probar la solución. El equipo se centró en la experiencia del usuario y creó una interfaz sencilla y directa para el Recomendador diario. Como resultado, los vendedores pudieron dominar la herramienta con solo usarla. Y sigue evolucionando, porque a medida que los usuarios aceptan o rechazan las sugerencias de acción que genera, sus elecciones entrenan y mejoran los algoritmos.

El equipo de digitalización de ventas debe estar dirigido por una «llave de límites» respetada tanto por el personal de ventas y marketing como por los expertos en tecnología.

La iniciativa de digitalización de la UCB también adoptó el enfoque ágil. El proyecto comenzó con una prueba de concepto: la UCB desarrolló un algoritmo predictivo y realizó simulaciones con datos históricos para demostrar que el enfoque podía funcionar. Luego, la empresa creó un producto mínimo viable, una herramienta sencilla con características críticas para guiar a los representantes de ventas en el uso de las recomendaciones del algoritmo con los clientes. Los representantes de ventas de un EET pusieron a prueba la herramienta y compartieron comentarios. A medida que avanzaba la iniciativa, el equipo de desarrollo utilizó sprints de dos semanas para lanzar nuevos lanzamientos. El alcance del trabajo de cada sprint se mantuvo fijo, pero los desarrolladores modificaron el plan para el siguiente sprint para reflejar los comentarios de la EET.

Habilite el cambio organizacional.

En ventas, la gestión del cambio no se trata solo de lograr que la organización se comporte de manera diferente. También se trata de involucrar a la gente en el diseño del cambio para garantizar que aporta valor a los afectados. Los EET prueban las primeras versiones de las soluciones para ver si son útiles e implementables. Los expertos en experiencia de usuario en equipos multifuncionales dan forma al diseño del sistema para que las interacciones entre las personas y la tecnología sean intuitivas y contribuyan a la productividad.

Cuatro aspectos del trabajo de ventas tienen implicaciones únicas para la gestión del cambio. En primer lugar, los vendedores suelen trabajar solos desde diferentes ubicaciones. Eso significa que propagar el cambio en todo el equipo de ventas puede resultar difícil. Además de los clientes, la persona con la que los representantes de ventas están en contacto frecuente es con su gerente. Por lo tanto, los gerentes de ventas de primera línea pueden ser grandes aliados para permitir el cambio. Si bien los líderes sénior pueden explicar las razones del cambio y motivar la aceptación, los gerentes de primera línea (o personas influyentes entre pares) son los que mejor pueden debatir detalles y temas delicados (como nuevas medidas que pueden adoptarse para evaluar el desempeño de los vendedores).

Es importante tener en cuenta que, a medida que los gerentes ayudan a su personal a adoptar la digitalización, ellos también tendrán que asumir nuevas responsabilidades. Además de entrenar y dirigir a las personas para que alcancen sus objetivos de ventas, ahora deben ayudarlos a aplicar los datos y la tecnología y cambiar de táctica en consecuencia. Los gerentes que tienen dudas digitales o que crecieron en un entorno de transferencia de responsabilidad de arriba hacia abajo, pueden encontrar que esto es un gran cambio de rol.

Los vendedores prefieren seguir con lo que funciona hasta que vean pruebas de que un nuevo enfoque es mejor. Por eso los equipos de experiencia temprana que examinan y dan forma a los cambios son tan importantes.

En segundo lugar, los vendedores están acostumbrados a tener autonomía a la hora de trabajar con los clientes. La digitalización puede amenazar esta autonomía, lo que dificulta especialmente la implementación del cambio. Los representantes de ventas y los gerentes pueden estar acostumbrados a confiar en su propio juicio sobre cuándo y cómo interactuar con cada cliente. Con la digitalización, tienen que adaptarse a un enfoque más basado en datos. Las organizaciones de ventas pueden facilitar la transición proporcionando explicaciones para las recomendaciones impulsadas por la IA, por ejemplo, acompañando una recomendación de producto con un mensaje que diga «es probable que esta cuenta compre este artículo porque otras cuentas con patrones de compra similares eventualmente lo compraron». La adopción mejora cuando los vendedores dan su opinión sobre si cada sugerencia generada por máquina es útil y, de no ser así, por qué. Los comentarios no solo ayudan al algoritmo a incorporar información sobre el terreno; también dan a los representantes un sentido de propiedad que motiva el uso continuo de la aplicación y la confianza en ella.

En tercer lugar, muchos vendedores se muestran reacios a cambiar la forma en que interactúan con los clientes por miedo a poner en riesgo las relaciones existentes. Prefieren seguir con lo que funciona hasta que vean pruebas de que un nuevo enfoque es mejor. Por eso los EET que examinan y cambian de forma son tan importantes. Los vendedores también varían en sus habilidades tecnológicas y conocimientos digitales, por lo que la formación y el soporte de los usuarios posteriores al lanzamiento son fundamentales para impulsar la adopción de soluciones de ventas digitales. El éxito es más probable cuando las soluciones están integradas en el flujo de trabajo diario de un vendedor. Así, los mejores programas de formación abordan los cambios en el proceso empresarial y las habilidades de las personas en lugar de centrarse únicamente en la propia herramienta.

En la UCB, los miembros del EET proporcionaron apoyo continuo a sus compañeros mientras actuaban como evangelistas de la solución, ya que se presentaba. Era probable que los representantes de ventas confiaran en sus pares en cuestiones de valor e impacto, mientras que tendían a mostrarse escépticos ante el proselitismo del personal de la sede, que a veces pasaba por alto algunos matices de cómo encajaba la solución en la forma en que trabajaba la fuerza de ventas.

En cuarto lugar, los vendedores de la mayoría de los sectores tienen una cantidad sustancial de remuneración variable vinculada al logro de ventas u otros objetivos. El éxito con la digitalización puede requerir realinear la estructura de retribución variable para reforzar los cambios en las responsabilidades laborales. Si los vendedores perciben que el cambio perjudica su potencial de ingresos, es más probable que dejen la organización, y la rotación de los empleados puede costar también a la empresa clientes clave. Un plan de transición puede ayudar a evitarlo.

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La digitalización de las ventas avanza a un ritmo vertiginoso. Para maximizar las posibilidades de obtener un buen resultado, su organización de ventas debe centrarse en las cinco acciones que hemos descrito anteriormente. También le animamos a que utilice una lista de comprobación similar a la nuestra, adaptándola a medida que evolucione su modelo de negocio y a medida que aprenda de sus éxitos y reveses. Si sigue estas recomendaciones, puede aportar velocidad e impacto a sus esfuerzos y ayudar a que sus ventas se disparen.

A version of this article appeared in the September–October 2022 issue of Harvard Business Review.