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Empezar un nuevo trabajo puede ser emocionante, pero no está exento de desafíos. Desde navegar por nuevas normas en el lugar de trabajo hasta descubrir cómo utilizar nuevas herramientas y procesos, hay mucho que aprender en los primeros días, semanas y meses. ¿Cuál es la mejor manera de ayudar a un nuevo empleado a ponerse al día?

Mientras que algunas organizaciones se centran en programas formalizados de formación o tutoría, otras dan prioridad a la construcción de relaciones entre los nuevos empleados de la misma cohorte. El último enfoque puede ayudar a los nuevos empleados sentirse aceptado e integrado en el grupo de empleados existente, aligerar la carga en los empleados sénior, y ayudar a los nuevos empleados a construir capital social que puede beneficiar a sus carreras a largo plazo. Pero nuestro investigaciones recientes sugiere que, en algunos casos, también puede resultar gravemente contraproducente.

En concreto, descubrimos que, si bien nos centramos en ayudar a los nuevos empleados a establecer conexiones entre sí, podemos ayudarlos a adaptarse a su nuevo lugar de trabajo más rápido, contribuir con el trabajo antes y permanecer en la empresa más tiempo, si se lleva demasiado lejos, también puede impedir su capacidad de crecer y avanzar. Recopilamos datos detallados de encuestas y rendimiento de más de 180 empleados durante tres años para explorar el impacto de establecer conexiones tempranas con compañeros en diversos resultados a largo plazo, y descubrimos que los nuevos empleados con un número moderado de relaciones sólidas dentro de su cohorte informaron de un mayor empleo satisfacción cuatro meses después de unirse a la empresa, recibieron calificaciones de desempeño anual más altas de sus supervisores directos y tenían menos probabilidades de dejar la empresa en los primeros tres años. Sin embargo, nuestro análisis también identificó un efecto Ricitos de oro: los empleados novatos con demasiadas conexiones con sus compañeros nuevos contratados en realidad lucharon por crecer tan rápido como aquellos con menos relaciones de cohorte.

Hay varias razones por las que la incorporación centrada en cohortes puede mostrar este tipo de rendimientos decrecientes. En primer lugar, se recomienda a muchos empleados que trabajen en red como en general Como sea posible, las conexiones con nuevos empleados fuera de su grupo principal pueden no añadir mucho valor a la hora de intensificar su puesto específico en los primeros meses en el trabajo, y pueden distraerlo de actividades más valiosas. Además, incluso los nuevos empleados con funciones similares pueden no ser tan útiles como los empleados experimentados que ya entienden los entresijos del puesto y que son más capaces de interpretar información aparentemente contradictoria de varios grupos de la organización que pueden tener diferentes prioridades y servir a diferentes funciones. Los recién llegados, por definición, saben menos sobre la organización y los roles de los compañeros de trabajo que los empleados experimentados, por lo que, en muchos casos, serán menos capaces de proporcionar la orientación necesaria. Además, el exceso de creación de redes por parte de los nuevos empleados puede convertirse en una distracción para aprender a hacer su trabajo, especialmente si no se complementa con otras formas de apoyo.

Por otro lado, también hay claras ventajas en entablar relaciones con otros novatos. Es común que los nuevos empleados se sientan ansiosos por molestar a sus supervisores directos u otros compañeros de trabajo ocupados por algo que pueda parecer obvio, lo que puede provocar que muchas preguntas importantes queden sin respuesta. Los empleados que comparten el estatus de «nuevo empleado» pueden sentirse más cómodos pidiéndose ayuda unos a otros, especialmente cuando se trata de interpretar las señales, a veces poco claras, que se envían sus nuevos compañeros de trabajo, e incluso pueden tener una mayor visibilidad de los temas en los que se han convertido sus colegas con más experiencia acostumbrado. Por ejemplo, si se anuncia un plan para un nuevo proyecto en una reunión general y un nuevo empleado no está exactamente seguro de lo que significa el anuncio para su función, puede que se sienta menos nervioso preguntarle a un compañero sobre las implicaciones del proyecto para él que a alguien de más edad, y su compañero también es más probable que se dé cuenta que el anuncio dejó fuera algunos detalles clave de planificación, mientras que un empleado experimentado puede que ni siquiera se dé cuenta de que hay algo que necesite explicación.

Dadas estas consideraciones matizadas, ¿qué pueden hacer las organizaciones para garantizar que sus miembros más nuevos obtengan una incorporación suficiente (pero no demasiado) centrada en las cohortes? Hemos identificado varias estrategias respaldadas por investigaciones para ayudar a los líderes de RRHH a encontrar el equilibrio adecuado y diseñar programas de incorporación que beneficien tanto a las organizaciones como a los empleados:

1. Facilitar conexiones significativas entre las nuevas contrataciones.

Los enfoques tradicionales de la incorporación, como las sesiones de formación formales y el apoyo de los gerentes directos y los mentores, son sin duda valiosos, pero nuestra investigación destaca la importancia de encontrar formas de fomentar conexiones significativas entre los nuevos empleados también. Por ejemplo, algunas empresas animan a los nuevos empleados a crear perfiles internos para que puedan conocer los intereses y la experiencia del otro incluso antes de llegar el primer día. Los equipos de RR.HH. también pueden crear canales digitales y otros foros para que los nuevos empleados se registren, compartan sus experiencias y sigan aprendiendo unos de otros de forma regular.

2. Anime a los recién llegados a equilibrar el trabajo en red y el aprendizaje sobre las tareas laborales.

Por supuesto, trabajar demasiado en red puede ser contraproducente. Los estudios han demostrado que, especialmente cuando se siente transaccional, el exceso de redes puede volverse abrumador y distraer la atención de las tareas laborales reales y, en última instancia, perjudicar tanto el rendimiento como el bienestar. Para abordar esto, las organizaciones deberían capacitar a los nuevos empleados para que equilibren las demandas a veces conflictivas de entablar relaciones y aprender a hacer el trabajo táctico. Esto significa ayudar a los empleados a conectarse de manera más eficaz y eficiente, por ejemplo, a través de sistemas que proporcionan información sobre otras nuevas contrataciones y facilitan las reuniones, y animarlos explícitamente a ambos a entablar relaciones y a aprender a cumplir con sus responsabilidades laborales. Los líderes de RRHH también pueden proporcionar a los supervisores recursos como una muestra incorporación de planes de actividades y guías de debate para garantizar que ambos objetivos reciban la parte justa del tiempo y la energía de los nuevos empleados.

3. Defina y realice un seguimiento de las métricas de incorporación.

En muchas organizaciones, los nuevos empleados pasan por un proceso de incorporación estandarizado con poco o ningún seguimiento hasta su revisión de 90 días o incluso anual. ¿Cómo puede esperar mejorar su enfoque si no sabe lo bien que funciona? La creación de un programa de incorporación eficaz y equilibrado depende de métricas de éxito bien definidas y de un equipo que se comprometa a realizar un seguimiento de esas métricas de forma continua. Después de todo, muchos empleados pasarán por una período de luna de miel seguido de un fuerte descenso de la satisfacción laboral y el rendimiento, por lo que es fundamental seguir recopilando comentarios incluso después de que se haya completado la incorporación inicial.

Para ello, los gerentes deben realizar comprobaciones de pulso para determinar el progreso de los nuevos empleados en la construcción de relaciones y la adquisición de habilidades clave relacionadas con el trabajo y, a continuación, identificar oportunidades de apoyo y adaptación en consecuencia. En particular, cuando se trata de redes, las organizaciones pueden aprovechar las herramientas digitales para ayudar a los empleados nuevos y veteranos a realizar un seguimiento de sus interacciones en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los gerentes pueden ofrecer a los empleados aplicaciones que ofrezcan resúmenes semanales del tiempo pasado con diferentes colegas en diferentes canales, como las horas pasadas en reuniones del proyecto, en eventos sociales, en diferentes canales de Slack,. El acceso a este tipo de datos puede ayudar a los empleados y sus directivos reflexionar sobre cómo utilizan su tiempo, con quién se conectan y dónde puede haber margen de mejora.

En última instancia, no hay atajos para encontrar la felicidad y el éxito en el trabajo. Pero con la combinación adecuada de apoyo táctico y creación de relaciones, los nuevos empleados pueden ponerse al día rápidamente, lo que mejora el bienestar, el rendimiento y la retención a largo plazo.