Ideia resumida

O problema

Interrupções e escassez durante a pandemia de Covid-19 expuseram fraquezas nas cadeias de suprimentos globais, que já enfrentavam ameaças de guerras comerciais.

A causa

Muitas empresas não identificaram e abordaram rigorosamente as vulnerabilidades ocultas.

A solução

Mapeie minuciosamente sua cadeia de suprimentos para descobrir riscos. Para mitigá-los, alinhe fontes alternativas de suprimento em diversos locais ou aumente os estoques de materiais essenciais. Revise suas estratégias de produto. E explore novas tecnologias de fabricação que podem aumentar a flexibilidade e a resiliência.

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Quando a pandemia de Covid-19 diminuir, o mundo ficará marcadamente diferente. O choque de oferta que começou na China em fevereiro e o choque de demanda que se seguiu ao fechamento da economia global expuseram vulnerabilidades nas estratégias de produção e cadeias de suprimentos das empresas em quase todos os lugares. Restrições comerciais temporárias e escassez de produtos farmacêuticos, suprimentos médicos essenciais e outros produtos destacaram suas fraquezas. Esses desenvolvimentos, combinado com os EUA-China guerra comercial, desencadearam um aumento no nacionalismo econômico. Como consequência de tudo isso, os fabricantes em todo o mundo estarão sob maiores pressões políticas e competitivas para aumentar sua produção doméstica, aumentar o emprego em seus países de origem, reduzir ou mesmo eliminar sua dependência de fontes que são percebidas como arriscadas e repensar seu uso de lean estratégias de fabricação que envolvem minimizar a quantidade de estoque mantido em seus cadeias de suprimentos globais.

No entanto, muitas coisas são não vai mudar. Os consumidores continuarão a querer preços baixos (especialmente em uma recessão), e as empresas não poderão cobrar mais apenas porque fabricam em mercados domésticos de maior custo. A competição garantirá isso. Além disso, a pressão para operar de forma eficiente e usar o capital e a capacidade de fabricação frugalmente permanecerá implacável.

O desafio para as empresas será tornar suas cadeias de suprimentos mais resilientes sem enfraquecer sua competitividade. Para enfrentar esse desafio, os gerentes devem primeiro entender suas vulnerabilidades e, em seguida, considerar uma série de etapas, algumas das quais deveriam ter tomado muito antes da pandemia.

Descubra e resolva os riscos ocultos

Os produtos modernos geralmente incorporam componentes críticos ou materiais sofisticados que exigem habilidades tecnológicas especializadas para serem fabricados. É muito difícil para uma única empresa possuir a amplitude de capacidades necessárias para produzir tudo por si só. Considere o crescente conteúdo eletrônico em veículos modernos. As montadoras não estão equipadas para criar telas sensíveis ao toque nos sistemas de entretenimento e navegação ou os inúmeros microprocessadores que controlam o motor, a direção e funções como vidros elétricos e iluminação. Outro exemplo mais misterioso é um grupo de substâncias químicas conhecidas como fosforamiditos de nucleosídeos e os reagentes associados que são usados para criar sequências de DNA e RNA. Isso é essencial para todas as empresas que desenvolvem vacinas Covid-19 baseadas em DNA ou mRNA e terapias medicamentosas baseadas em DNA, mas muitos dos principais materiais precursores vêm da Coreia do Sul e da China.

Christoph Morlinghaus

Os fabricantes na maioria das indústrias se voltaram para fornecedores e subcontratados que se concentram estreitamente em apenas uma área, e esses especialistas, por sua vez, geralmente precisam confiar em muitas outras. Esse arranjo oferece benefícios: você tem muita flexibilidade no que entra em seu produto e é capaz de incorporar a tecnologia mais recente. Mas você fica vulnerável quando depende de um único fornecedor em algum lugar profundo da sua rede para obter um componente ou material crucial. Se esse fornecedor produzir o item em apenas uma fábrica ou em um país, seus riscos de interrupção serão ainda maiores.

Identifique suas vulnerabilidades.

Entender onde estão os riscos para que sua empresa possa se proteger pode exigir muita investigação. Isso implica ir muito além do primeiro e do segundo níveis e mapear toda a sua cadeia de suprimentos, incluindo instalações de distribuição e centros de transporte. Isso é demorado e caro, o que explica por que a maioria das grandes empresas concentrou sua atenção apenas em fornecedores estratégicos diretos que respondem por grandes quantias de seus gastos. Mas uma interrupção surpresa que interrompe seus negócios pode ser muito mais cara do que uma análise profunda de sua cadeia de suprimentos.

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O objetivo do processo de mapeamento deve ser categorizar os fornecedores como de baixo, médio ou alto risco. Para fazer isso, Tom Linton, que atuou como executivo da cadeia de suprimentos em várias grandes empresas, e David Simchi-Levi do MIT sugerem a aplicação de métricas como o impacto nas receitas se uma determinada fonte for perdida, o tempo que levaria a fábrica de um determinado fornecedor para se recuperar de uma interrupção e a disponibilidade de fontes alternativas. (Divulgação: faço parte dos conselhos de administração da Flex, um grande provedor de serviços de manufatura e cadeia de suprimentos onde Linton é consultor sênior, e da Veo Robotics, uma empresa que desenvolveu uma visão avançada e um sistema de detecção 3D para robôs industriais.) É vital verificar por quanto tempo sua empresa pode enfrentar um choque de fornecimento sem desligar e com que rapidez um nó incapacitado pode se recuperar ou ser substituído por locais alternativos quando um setor inteiro enfrenta uma escassez relacionada à interrupção.

As respostas a essas perguntas dependem, em parte, se sua capacidade de fabricação é flexível e pode ser reconfigurada e reimplantada conforme as necessidades evoluem (como é o caso de muitas operações de montagem manuais ou semiautomatizadas) ou se consiste em operações altamente especializadas e difíceis de replicar. Exemplos deste último incluem a produção dos chips de smartphone mais avançados, que está concentrada em três instalações em Taiwan de propriedade da Taiwan Semiconductor Manufacturing Company; fabricação de sensores e componentes exóticos, o que acontece em grande parte em instalações altamente especializadas em um punhado de países, incluindo Japão, Alemanha e Estados Unidos; e refino de neodímio para os ímãs em AirPods e motores de veículos elétricos, quase tudo isso é feito na China.

Depois de identificar os riscos em sua cadeia de suprimentos, você pode usar essas informações para resolvê-los diversificando suas fontes ou armazenando materiais ou itens importantes.

Diversifique sua base de suprimentos.

A maneira óbvia de lidar com a dependência pesada de uma fonte de médio ou alto risco (uma única fábrica, fornecedor ou região) é adicionar mais fontes em locais não vulneráveis aos mesmos riscos. A guerra comercial EUA-China motivou algumas empresas a mudar para uma estratégia “China mais um” de espalhar a produção entre a China e um país do sudeste asiático, como Vietnã, Indonésia ou Tailândia. Mas problemas regionais, como a crise financeira asiática de 1997 ou o tsunami de 2004, defendem uma diversificação geográfica mais ampla.

Os gerentes devem considerar uma estratégia regional de produzir uma proporção substancial de bens essenciais na região onde são consumidos. A América do Norte pode ser atendida transferindo o trabalho intensivo da China para o México e a América Central. Para abastecer a Europa Ocidental com itens usados lá, as empresas poderiam aumentar sua dependência dos países do leste da UE, Turquia e Ucrânia. As empresas chinesas que desejam proteger sua participação no mercado global já estão olhando para o Egito, Etiópia, Quênia, Mianmar e Sri Lanka para uma produção de baixa tecnologia e mão-de-obra intensiva.

Reduzindo a dependência da China será mais fácil para alguns produtos do que para outros. Coisas como móveis, roupas e utensílios domésticos serão relativamente fáceis de obter em outros lugares porque os insumos - madeira serrada, tecidos, plásticos e assim por diante - são materiais básicos. Será mais difícil encontrar fontes alternativas para máquinas sofisticadas, eletrônicos e outros produtos que incorporem componentes como placas de circuito de interconexão de alta densidade, displays eletrônicos e peças fundidas de precisão.

Christoph Morlinghaus é um fotógrafo que mora em Hamburgo, cujo trabalho explora o espaço e a arquitetura. Essas fotos foram tiradas em vários centros de distribuição e fábricas na Califórnia e na Alemanha.

Construir uma nova infraestrutura de fornecedores em um país ou região diferente exigirá tempo e dinheiro consideráveis, como ilustra a experiência da China. Quando a China abriu suas zonas econômicas especiais na década de 1980, quase não tinha fornecedores indígenas e teve que contar com cadeias de suprimentos globais distantes e especialistas em logística que adquiriram materiais de todo o mundo e os equiparam para montagem em fábricas chinesas. Mesmo com o apoio de incentivos governamentais, levou 20 anos para o país construir uma base local capaz de fornecer a grande maioria dos componentes eletrônicos, autopeças, produtos químicos e ingredientes de medicamentos necessários para a fabricação nacional.

A transferência da produção da China para os países do Sudeste Asiático também exigirá diferentes estratégias de logística. Ao contrário da China, esses locais geralmente não têm os portos eficientes e de alta capacidade que podem lidar com os maiores navios porta-contêineres ou os serviços diretos de navios marítimos para os principais mercados. Isso significará mais transbordo por Cingapura, Hong Kong ou outros centros e tempos de trânsito mais longos para chegar aos mercados.

A longo prazo, porém, seria um erro cortar completamente a China do seu quadro de suprimentos. As profundas redes de fornecedores do país, sua força de trabalho flexível e capaz e seus portos grandes e eficientes e infraestrutura de transporte significam que ele permanecerá uma fonte altamente competitiva nos próximos anos. E porque A China tem a segunda maior economia do mundo, é importante que as empresas mantenham presença para vender em seus mercados e obter inteligência competitiva.

Mantenha estoque intermediário ou estoque de segurança.

Se fornecedores alternativos não estiverem disponíveis imediatamente, uma empresa deve determinar quanto estoque extra manter nesse ínterim, de que forma e onde ao longo da cadeia de valor. Obviamente, o estoque de segurança, como qualquer inventário, traz consigo o risco de obsolescência e também amarra dinheiro. Isso vai contra a prática popular de reabastecimento just-in-time e estoques enxutos. Mas a economia dessas práticas deve ser ponderada em relação a todos os custos de uma interrupção, incluindo receitas perdidas, os preços mais altos que teriam que ser pagos por materiais que de repente estão em falta e o tempo e esforço que seriam necessários para protegê-los.

Aproveite as inovações de processo

À medida que as empresas realocam partes de sua cadeia de suprimentos, algumas podem pedir a seus fornecedores que se mudem com elas ou podem trazer alguma produção de volta internamente. Qualquer curso - transplantar uma linha de produção ou montar uma nova - é uma oportunidade de fazer grandes melhorias no processo. Isso ocorre porque, como parte da mudança, você pode descongelar suas rotinas organizacionais e revisitar as suposições de design que sustentam o processo original. (Um desafio para as empresas com linhas de produção existentes é que, quando esses ativos são totalmente depreciados, os executivos podem ficar tentados a retê-los em vez de investir em instalações e equipamentos mais novos e competitivos: uma vez que a despesa de depreciação não é mais considerada no custo calculado de produção, o o custo marginal de impulsionar a produção em uma planta com capacidade ociosa é menor.)

Vários anos atrás, passei uma semana em uma nova fábrica chinesa de uma grande empresa americana de equipamentos industriais. Ao criá-lo, a empresa começou com os projetos de suas fábricas nos EUA e no Japão e, em seguida, aprimorou-os com a introdução de novos equipamentos e formas de trabalhar. O resultado foi uma operação simplificada que foi muito mais eficiente do que as dos Estados Unidos e do Japão. Quando a empresa construiu sua próxima nova fábrica - nos Estados Unidos - ela repetiu o processo, usando a fábrica chinesa como ponto de partida. Outro exemplo é o complexo fabril Flex em Guadalajara, México. Quando os aumentos na produtividade atingiram o patamar, a empresa frequentemente movia linhas de montagem menores para outro prédio (ou parte do mesmo prédio). Durante cada movimento, os trabalhadores redesenharam as etapas para usar menos espaço e menos mão de obra, aumentando a produtividade.

As novas tecnologias já ou em breve permitirão que as empresas reduzam seus custos ou alternem de forma mais flexível entre os produtos que fabricam, tornando obsoletas as bases instaladas de concorrentes ou fornecedores estabelecidos. Muitos desses avanços também apresentam uma oportunidade de tornar as fábricas mais ambientalmente sustentáveis. Os exemplos incluem o seguinte:

  • Automação: À medida que o custo da automação diminui e as pessoas veem que os robôs podem operar com segurança ao lado de humanos, mais tipos de trabalho estão sendo automatizados. A pandemia tornou a automação ainda mais atraente, porque o distanciamento social nas fábricas agora é uma necessidade. Como resultado desses desenvolvimentos, está se tornando mais prático devolver a produção off-shore para países de custo mais alto. Os paletizadores robóticos, que podem reduzir drasticamente a necessidade de mão de obra na preparação de produtos para envio, se pagarão rapidamente, assim como os sistemas automatizados de inspeção óptica para controle de qualidade.
  • Novas tecnologias de processamento: O mais recente equipamento de fabricação de produtos químicos usa menos energia e solventes, produz menos desperdício, é menos intensivo em capital e é mais barato de operar. Da mesma forma, uma nova geração de biorreatores compactos poderia permitir que fabricantes de produtos biofarmacêuticos e vacinas produzissem lotes menores economicamente.
  • Fabricação de fluxo contínuo: Essa inovação poderia aumentar significativamente a resiliência da cadeia de suprimentos para medicamentos genéricos de moléculas pequenas, tornando os produtores menos dependentes de ingredientes farmacêuticos ativos (APIs) importados. A Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa dos EUA (DARPA) financiou uma iniciativa nesta área: o desenvolvimento de plataformas de manufatura miniaturizadas flexíveis e métodos para produzir várias APIs a partir de precursores estáveis em prateleiras conforme surgirem necessidades médicas específicas.
  • Fabricação aditiva: Esse método de produção, também conhecido como impressão 3D, pode reduzir drasticamente o número de etapas necessárias para criar formas metálicas complexas; também pode diminuir a dependência de fornecedores distantes das máquinas e ferramentas necessárias para, digamos, a moldagem por injeção de plásticos. Os rápidos avanços na impressão 3D estão possibilitando a produção econômica de uma variedade cada vez maior de itens em quantidades muito maiores.

Em muitos setores, tecnologias como essas prometem derrubar a estratégia tradicional de buscar economias de escala, concentrando a produção em algumas grandes instalações. Eles permitirão que as empresas substituam grandes fábricas que atendem aos mercados globais por uma rede de fábricas menores e distribuídas geograficamente que é mais resistente a interrupções.

Revisite o trade-off entre variedade de produtos e flexibilidade de capacidade

Durante a pandemia, quando a demanda aumentou em muitas categorias de produtos, os fabricantes lutaram para deixar de fornecer um segmento de mercado para fornecer outro, ou de fabricar um tipo de produto para fazer outro. Um exemplo disso é o mercado de mantimentos dos EUA, onde as empresas tiveram dificuldade em se ajustar à queda na demanda de restaurantes e lanchonetes e ao aumento da demanda do consumidor. A proliferação de SKU - a adição de diferentes formas do mesmo produto para atender a diferentes segmentos de mercado - foi parcialmente responsável. Por exemplo, um obstáculo para atender à maior demanda por papel higiênico nos supermercados foi que os fabricantes tiveram que mudar suas linhas de produção, porque os consumidores preferem rolos macios de várias camadas em vez do papel higiênico mais fino que muitos hotéis e escritórios compraram em rolos muito maiores. Além da complexidade, diferentes redes de varejo queriam suas próprias embalagens e sortimentos.

Pesquisadores como Barry Schwartz, do Swarthmore College, e Patrick Spenner, consultor que anteriormente estava no CEB (agora parte do Gartner), há muito argumentam que mais opções nem sempre são melhores. Separar a demanda em muitos SKUs diferentes torna a previsão mais difícil, e tentar atender às necessidades substituindo produtos durante períodos de escassez causa uma verdadeira confusão. A lição: as empresas devem reconsiderar os prós e os contras de produzir várias variações de produtos.

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A turbulência econômica causada pela pandemia expôs muitas vulnerabilidades nas cadeias de suprimentos e levantou dúvidas sobre a globalização. Gerentes de todos os lugares devem usar essa crise para dar uma nova olhada em suas redes de suprimentos, tomar medidas para entender suas vulnerabilidades e, em seguida, tomar medidas para melhorar a robustez. Eles não podem e não devem se afastar totalmente da globalização; fazer isso deixará um vazio que outros - empresas que não abandonar a globalização — será preenchida com prazer e rapidez. Em vez disso, os líderes devem encontrar maneiras de fazer com que seus negócios funcionem melhor e se darem uma vantagem. É hora de adotar uma nova visão adequada às realidades da nova era - uma que ainda aproveite as capacidades que residem em todo o mundo, mas também melhore a resiliência e reduza os riscos de interrupções futuras que certamente ocorrerão.

A version of this article appeared in the September–October 2020 issue of Harvard Business Review.