Idea en resumen

El problema

Las interrupciones y la escasez durante la pandemia de Covid-19 pusieron de manifiesto las debilidades de las cadenas de suministro mundiales, que ya enfrentaban las amenazas de las guerras comerciales.

La causa

Muchas empresas no habían identificado ni abordado rigurosamente las vulnerabilidades ocultas.

La solución

Haga un mapa minucioso de su cadena de suministro para descubrir los riesgos. Para mitigarlos, alinee fuentes de suministro alternativas en diversos lugares o aumente las existencias de materiales críticos. Repase sus estrategias de productos. Y explore nuevas tecnologías de fabricación que puedan aumentar la flexibilidad y la resiliencia.

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Cuando la pandemia de Covid-19 disminuya, el mundo va a ser notablemente diferente. La conmoción de la oferta que comenzó en China en febrero y la crisis de la demanda que siguió al cierre de la economía mundial pusieron de manifiesto vulnerabilidades en las estrategias de producción y las cadenas de suministro de las empresas en casi todas partes. Las restricciones comerciales temporales y la escasez de productos farmacéuticos, suministros médicos críticos y otros productos pusieron de manifiesto sus debilidades. Esos desarrollos, combinado con EE. UU.-China la guerra comercial, han provocado un aumento del nacionalismo económico. Como consecuencia de todo esto, los fabricantes de todo el mundo van a sufrir mayores presiones políticas y competitivas para aumentar su producción nacional, aumentar el empleo en sus países de origen, reducir o incluso eliminar su dependencia de fuentes que se perciben como riesgosas y replantearse su uso de lean estrategias de fabricación que impliquen minimizar la cantidad de inventario retenido en sus cadenas de suministro globales.

Sin embargo, muchas cosas son no va a cambiar. Los consumidores seguirán queriendo precios bajos (especialmente en una recesión) y las empresas no podrán cobrar más solo porque fabriquen en mercados nacionales de mayor coste. La competencia se asegurará de eso. Además, la presión por operar de manera eficiente y utilizar el capital y la capacidad de fabricación de forma frugal seguirá siendo implacable.

El desafío para las empresas será hacer que sus cadenas de suministro sean más resistentes sin debilitar su competitividad. Para hacer frente a ese desafío, los gerentes deben entender primero sus vulnerabilidades y, después, considerar una serie de medidas, algunas de las cuales deberían haber tomado mucho antes de que estallara la pandemia.

Descubra y aborde los riesgos ocultos

Los productos modernos suelen incorporar componentes críticos o materiales sofisticados que requieren conocimientos tecnológicos especializados para fabricarse. Es muy difícil para una sola empresa poseer la amplitud de capacidades necesarias para producir todo por sí misma. Considere el creciente contenido electrónico de los vehículos modernos. Los fabricantes de automóviles no están equipados para crear pantallas táctiles en los sistemas de entretenimiento y navegación o los innumerables microprocesadores que controlan el motor, la dirección y funciones como los elevalunas eléctricos y la iluminación. Otro ejemplo más arcano es un grupo de sustancias químicas conocidas como nucleósidos fosforamiditas y los reactivos asociados que se utilizan para crear secuencias de ADN y ARN. Son esenciales para todas las empresas que desarrollan vacunas contra la COVID-19 basadas en ADN o ARNm y terapias farmacológicas basadas en el ADN, pero muchos de los materiales precursores clave provienen de Corea del Sur y China.

Christoph Morlinghaus

Los fabricantes de la mayoría de los sectores han recurrido a proveedores y subcontratistas que se centran en un solo área, y esos especialistas, a su vez, suelen confiar en muchos otros. Este acuerdo ofrece ventajas: tiene mucha flexibilidad en lo que incluye su producto y puede incorporar la última tecnología. Pero se queda vulnerable cuando depende de un solo proveedor en algún lugar de su red para obtener un componente o material crucial. Si ese proveedor produce el artículo en una sola planta o en un país, sus riesgos de interrupción son aún mayores.

Identifique sus vulnerabilidades.

Entender dónde están los riesgos para que su empresa pueda protegerse puede requerir mucho esfuerzo. Implica ir mucho más allá del primer y segundo nivel y trazar un mapa de toda la cadena de suministro, incluidas las instalaciones de distribución y los centros de transporte. Esto lleva mucho tiempo y es caro, lo que explica por qué la mayoría de las principales empresas han centrado su atención únicamente en proveedores directos estratégicos que representan grandes cantidades de sus gastos. Pero una interrupción sorpresiva que detenga su negocio puede resultar mucho más costosa que una mirada profunda a la cadena de suministro.

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El objetivo del proceso de mapeo debe ser categorizar a los proveedores como de bajo, medio o alto riesgo. Para ello, Tom Linton, que se desempeñó como ejecutivo de cadena de suministro en varias empresas importantes, y David Simchi-Levi del MIT sugieren aplicar métricas como el impacto en los ingresos si se pierde una fuente determinada, el tiempo que tardaría la fábrica de un proveedor en particular en recuperarse de una interrupción y la disponibilidad de fuentes alternativas. (Divulgación: soy miembro del consejo de administración de Flex, un gran proveedor de servicios de fabricación y cadena de suministro en el que Linton es asesor sénior, y de Veo Robotics, una empresa que ha desarrollado un sistema avanzado de visión y detección 3D para robots industriales). Es vital determinar cuánto tiempo su empresa podría soportar una crisis de suministro sin cerrarse y con qué rapidez un nodo incapacitado podría recuperarse o ser sustituido por sitios alternativos cuando toda una industria se enfrenta a una escasez relacionada con la interrupción.

Las respuestas a esas preguntas dependen, en parte, de si su capacidad de fabricación es flexible y se puede reconfigurar y volver a implementar a medida que evolucionan las necesidades (como es el caso de muchas operaciones de montaje manuales o semiautomatizadas) o si consiste en operaciones altamente especializadas y difíciles de replicar. Ejemplos de esto último incluyen la producción de los chips para teléfonos inteligentes más avanzados, que se concentra en tres instalaciones en Taiwán propiedad de la Taiwan Semiconductor Manufacturing Company; la fabricación de sensores y componentes exóticos, que se produce principalmente en instalaciones altamente especializadas en un puñado de países, incluidos Japón, Alemania y Estados Unidos; y refinación de neodimio para los imanes de los AirPods y los motores de vehículos eléctricos, casi todo el cual se hace en China.

Una vez que haya identificado los riesgos en su cadena de suministro, puede utilizar esa información para abordarlos diversificando sus fuentes o almacenando materiales o artículos clave.

Diversifique su base de suministro.

La forma obvia de abordar la fuerte dependencia de una fuente de riesgo medio o alto (una sola fábrica, proveedor o región) es añadir más fuentes en ubicaciones no vulnerables a los mismos riesgos. La guerra comercial entre Estados Unidos y China ha motivado a algunas empresas a cambiar a una estrategia de «China más uno» de distribuir la producción entre China y un país del sudeste asiático, como Vietnam, Indonesia o Tailandia. Pero problemas regionales como la crisis financiera asiática de 1997 o el tsunami de 2004 abogan por una diversificación geográfica más amplia.

Los gerentes deben considerar una estrategia regional de producción de una proporción sustancial de los productos clave en la región en la que se consumen. Norteamérica podría verse beneficiada trasladando el trabajo que requiere mucha mano de obra de China a México y Centroamérica. Para suministrar a Europa occidental los artículos que allí se utilizan, las empresas podrían aumentar su dependencia de los países del este de la UE, Turquía y Ucrania. Las empresas chinas que quieren proteger su cuota de mercado mundial ya buscan en Egipto, Etiopía, Kenia, Myanmar y Sri Lanka una producción intensiva y de baja tecnología.

Reducir la dependencia de China será más fácil para algunos productos que para otros. Cosas como muebles, ropa y enseres domésticos serán relativamente fáciles de conseguir en otros lugares porque los insumos (madera, telas, plásticos, etc.) son materiales básicos. Será más difícil encontrar fuentes alternativas para maquinaria, electrónica y otros productos sofisticados que incorporen componentes como placas de circuitos de interconexión de alta densidad, pantallas electrónicas y piezas fundidas de precisión.

Christoph Morlinghaus es un fotógrafo con sede en Hamburgo cuyo trabajo explora el espacio y la arquitectura. Estas fotos se tomaron en varios centros logísticos y plantas de fabricación de California y Alemania.

Construir una nueva infraestructura de proveedores en un país o región diferente llevará mucho tiempo y dinero, como lo demuestra la experiencia de China. Cuando China abrió sus zonas económicas especiales por primera vez en la década de 1980, casi no tenía proveedores autóctonos y tuvo que depender de vastas cadenas de suministro globales y de especialistas en logística que compraban materiales de todo el mundo y los equipaban para su montaje en fábricas chinas. Incluso con el apoyo de los incentivos gubernamentales, el país tardó 20 años en construir una base local capaz de suministrar la gran mayoría de los componentes electrónicos, autopartes, productos químicos e ingredientes de medicamentos necesarios para la fabricación nacional.

El traslado de la producción de China a los países del sudeste asiático también requerirá diferentes estrategias logísticas. A diferencia de China, esas ubicaciones a menudo no tienen los puertos eficientes y de alta capacidad que puedan gestionar los buques portacontenedores más grandes o los servicios de línea marítima directa a los principales mercados. Eso significará más transbordos a través de Singapur, Hong Kong u otros centros y tiempos de tránsito más largos para llegar a los mercados.

Sin embargo, a la larga, sería un error eliminar por completo a China de su panorama de suministros. Las profundas redes de proveedores del país, su fuerza laboral flexible y capaz, y sus puertos e infraestructura de transporte grandes y eficientes significan que seguirá siendo una fuente muy competitiva durante los próximos años. Y porque China tiene la segunda economía más grande del mundo, es importante que las empresas mantengan una presencia para vender en sus mercados y obtener inteligencia competitiva.

Disponer de inventario intermedio o existencias de seguridad.

Si los proveedores alternativos no están disponibles de inmediato, la empresa debe determinar cuántas existencias adicionales mantener mientras tanto, de qué forma y en qué punto de la cadena de valor. Por supuesto, las existencias de seguridad, como cualquier inventario, conllevan el riesgo de obsolescencia y también atan el efectivo. Va en contra de la práctica popular de reposición justo a tiempo e inventarios ajustados. Pero los ahorros de esas prácticas tienen que sopesarse con todos los costes de una interrupción, incluida la pérdida de ingresos, los precios más altos que habría que pagar por materiales que de repente escasean y el tiempo y el esfuerzo necesarios para garantizarlos.

Aproveche las innovaciones de procesos

A medida que las empresas reubican partes de su cadena de suministro, algunas pueden pedir a sus proveedores que se muden con ellas o pueden traer parte de la producción a la empresa. Cualquiera de los dos cursos, trasplantar una línea de producción o configurar una nueva, es una oportunidad para realizar importantes mejoras en los procesos. Esto se debe a que, como parte del cambio, puede descongelar las rutinas de su organización y revisar las suposiciones de diseño en las que se basa el proceso original. (Un desafío para las empresas con líneas de producción existentes es que, cuando esos activos se amortizan por completo, los ejecutivos pueden verse tentados a retenerlos en lugar de invertir en plantas y equipos más nuevos y más competitivos: dado que los gastos de amortización ya no se tienen en cuenta en el coste de producción calculado, la el coste marginal de impulsar la producción en una planta con capacidad inactiva es menor).

Hace varios años pasé una semana en la nueva fábrica china de una importante empresa estadounidense de equipos industriales. Cuando lo creó, la empresa comenzó con los diseños de sus fábricas estadounidense y japonesa y, luego, los mejoró introduciendo equipos y formas de trabajo más nuevos. El resultado fue una operación simplificada que fue mucho más eficiente que las de los Estados Unidos y Japón. Cuando la empresa construyó su próxima fábrica nueva, en los Estados Unidos, repitió el proceso, utilizando la fábrica china como punto de partida. Otro ejemplo es el complejo de fábricas Flex en Guadalajara, México. Cuando el aumento de la productividad se estancaba, la empresa solía trasladar líneas de montaje más pequeñas a otro edificio (o parte del mismo edificio). Durante cada mudanza, los trabajadores rediseñaron los pasos para utilizar menos espacio y menos mano de obra, lo que aumentó la productividad.

Las nuevas tecnologías ya o pronto permitirán a las empresas reducir sus costes o cambiar de forma más flexible entre los productos que fabrican, lo que hace obsoletas las bases instaladas de los competidores o proveedores tradicionales. Muchos de estos avances también presentan una oportunidad de hacer que las fábricas sean más sostenibles desde el punto de vista medioambiental. Los ejemplos incluyen los siguientes:

  • Automatización: A medida que disminuye el coste de la automatización y la gente ve que los robots pueden operar de forma segura junto con los humanos, se automatizan más tipos de trabajo. La pandemia ha hecho que la automatización sea aún más atractiva, porque el distanciamiento social en las fábricas es ahora una necesidad. Como resultado de estos desarrollos, cada vez es más práctico devolver la producción extraterritorial a los países de costes más altos. Los paletizadores robóticos, que pueden reducir drásticamente la necesidad de mano de obra en la preparación de los productos para el envío, se amortizarán rápidamente, al igual que los sistemas automáticos de inspección óptica para el control de calidad.
  • Nuevas tecnologías de procesamiento: Los últimos equipos de fabricación de productos químicos utilizan menos energía y disolventes, producen menos residuos, consumen menos capital y su funcionamiento es más económico. Del mismo modo, una nueva generación de biorreactores compactos podría permitir a los fabricantes de productos biofarmacéuticos y vacunas producir lotes más pequeños de forma económica.
  • Fabricación de flujo continuo: Esta innovación podría aumentar significativamente la resiliencia de la cadena de suministro de los medicamentos genéricos de moléculas pequeñas al hacer que los productores dependan menos de los ingredientes farmacéuticos activos (API) importados. La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de los Estados Unidos (DARPA) ha financiado una iniciativa en este ámbito: el desarrollo de plataformas de fabricación miniaturizadas flexibles y métodos para producir varios API a partir de precursores estables en almacenamiento a medida que surjan necesidades médicas específicas.
  • Fabricación aditiva: Este método de producción, también conocido como impresión 3D, puede reducir drásticamente el número de pasos necesarios para hacer formas metálicas complejas; también puede disminuir la dependencia de proveedores lejanos de la maquinaria y las herramientas necesarias para, por ejemplo, el moldeo por inyección de plásticos. Los rápidos avances en la impresión 3D están haciendo posible producir de forma económica una gama de artículos en constante expansión en cantidades mucho mayores.

En muchos sectores, tecnologías como estas prometen cambiar la estrategia tradicional de buscar economías de escala concentrando la producción en unas cuantas instalaciones grandes. Permitirán a las empresas reemplazar grandes plantas que sirven a los mercados globales por una red de fábricas más pequeñas y distribuidas geográficamente que sea más resistente a las interrupciones.

Revise el equilibrio entre la variedad de productos y la flexibilidad de la capacidad

Durante la pandemia, cuando la demanda aumentó en muchas categorías de productos, los fabricantes tuvieron dificultades para pasar de suministrar un segmento del mercado a suministrar otro, o de fabricar un tipo de producto a fabricar otro. Un ejemplo de ello es el mercado de comestibles de EE. UU., donde las empresas tuvieron dificultades para adaptarse a la caída de la demanda de restaurantes y cafeterías y al aumento de la demanda de los consumidores. La proliferación de SKU (la adición de diferentes formas del mismo producto para atender a diferentes segmentos del mercado) fue en parte responsable. Por ejemplo, un obstáculo para satisfacer la mayor demanda de papel higiénico en los supermercados era que los fabricantes tenían que cambiar sus líneas de producción, porque los consumidores prefieren los rollos blandos de varias capas en lugar del papel higiénico más delgado que muchos hoteles y oficinas compraban en rollos mucho más grandes. Además de la complejidad, diferentes cadenas minoristas querían sus propios empaques y surtidos.

Investigadores como Barry Schwartz del Swarthmore College y Patrick Spenner, un consultor que anteriormente trabajó en CEB (ahora parte de Gartner), han sostenido durante mucho tiempo que no siempre es mejor tener más opciones. Separar la demanda en muchos SKU diferentes dificulta la previsión e intentar cubrir las necesidades sustituyendo los productos durante los períodos de escasez provoca un verdadero lío. La lección: las empresas deberían reconsiderar los pros y los contras de producir numerosas variaciones de productos.

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La agitación económica provocada por la pandemia ha expuesto muchas vulnerabilidades en las cadenas de suministro y ha generado dudas sobre la globalización. Los gerentes de todo el mundo deberían aprovechar esta crisis para echar un nuevo vistazo a sus redes de suministro, tomar medidas para comprender sus vulnerabilidades y, después, tomar medidas para mejorar la solidez. No pueden ni deben alejarse totalmente de la globalización; hacerlo dejará un vacío que otros, empresas que no abandonar la globalización, se llenará con gusto y rapidez. En cambio, los líderes deberían encontrar la manera de hacer que sus empresas funcionen mejor y darse una ventaja. Es hora de adoptar una nueva visión adecuada a las realidades de la nueva era, una que siga aprovechando las capacidades que residen en todo el mundo, pero que también mejore la resiliencia y reduzca los riesgos de futuras interrupciones que seguramente se producirán.

A version of this article appeared in the September–October 2020 issue of Harvard Business Review.