A ideia resumida

A semana de trabalho de 40 horas está morta. Mas as pessoas não estão apenas trabalhando mais horas. Eles estão segurando empregos extremos—logging mais de 60 horas por semana e demandas de clientes duradouras 24 horas por dia, 7 dias por semana, prazos mais apertados do que nunca e fluxos de trabalho imprevisíveis.

No entanto, estranhamente, muitos trabalhadores extremos não se sentem explorados — eles se sentem exaltados. Alguns adoram o desafio intelectual e a emoção de conseguir algo grande. Outros apreciam os pacotes de remuneração de grandes dimensões e o status que acompanham o território.

Trabalhos extremos alimentam os níveis de adrenalina dos trabalhadores e reforçar a capacidade competitiva de nações inteiras — surgindo em setores tão diversos como serviços financeiros, consultoria, medicina, direito e manufatura.

Ainda assim, Hewlett e Luce veem indícios de perigos em andamento: problemas de saúde e problemas familiares para trabalhadores extremos, juntamente com a produtividade corporativa erodida quando os detentores de empregos extremos sofrem o inevitável esgotamento ou defeito para águas menos exigentes.

Trabalhos extremos podem enriquecer sua empresa no curto prazo. Mas será que ele pode viver com os custos do longo correr?

A ideia na prática

Quão extremos são os empregos da sua empresa?

Além de semanas de mais de 60 horas, demandas de clientes 24 horas por dia, 7 dias por semana, fluxos de trabalho imprevisíveis e prazos apertados, muitos trabalhos extremos têm estas características:

  • Escopo de responsabilidade excessivo
  • Eventos relacionados ao trabalho fora do horário normal de trabalho
  • Responsabilidade pelos lucros/perdas
  • Responsabilidade pela mentor/recrutamento
  • Grande quantidade de viagens
  • Grande número de subordinados diretos
  • Presença física no local de trabalho mais de 10 horas por dia

Por que o aumento de empregos extremos?

Tendências poderosas de interseção impulsionaram a proliferação de empregos extremos:

  • Pressões competitivas. Com menos cargos de diretor corporativo (graças à mania de fusão) e um influxo de talentos (devido aos esforços de diversidade), a competição por empregos de alto nível se intensificou. As pessoas estão fortemente motivadas a trabalhar mais do que seus rivais para ganhar papéis de ameixa.
  • O ethos “extremo”. Muitas pessoas abraçam o ethos “extremo” que permeia a sociedade - exemplificado por esportes em busca de emoção e reality shows baseados em acrobacias. O ethos se transformou nos negócios - fazendo trabalhos extremos parecerem glamourosos e desejáveis.
  • Tecnologias de comunicação. A tecnologia provocou uma mudança nas expectativas e no comportamento das pessoas. Em vez de colocar limites em torno de seu dia de trabalho, eles estão constantemente grudados em seus telefones celulares e BlackBerrys.
  • Trabalhe como centro social. Quando os melhores amigos das pessoas e os encontros mais estimulantes estão no escritório, eles ficam felizes em trabalhar até tarde. Suas vidas familiares e pessoais atrofiam. O trabalho, não o lar, torna-se o lugar onde as pessoas recebem admiração e respeito.
  • Trabalho mais baseado em conhecimento. As corporações agora estão cheias de pessoas que usam seus cérebros mais do que seus músculos. Eles gostam de trocar ideias com colegas e acham longas horas estimulantes, não dolorosas.
  • Globalização. À medida que as empresas ganham períodos globais de operação, a necessidade de supervisionar o trabalho em vários fusos horários se expande, aumentando os requisitos de viagem e a duração do dia de trabalho dos gerentes.

Existe um lado negro?

Estatísticas sérias revelam o lado negro de empregos extremos:

  • 36% dos trabalhadores extremos com idades entre 25 e 34 anos dizem que provavelmente deixarão seus empregos dentro de dois anos.
  • Mais de 69% dos entrevistados do estudo dos autores acreditam que seriam mais saudáveis se trabalhassem de forma menos extrema.
  • 58% acham que seus empregos extremos atrapalham relacionamentos fortes com seus filhos.
  • 65% dos entrevistados dizem que recusariam uma promoção se ela exigisse mais energia.
Aviso: este texto foi traduzido com o uso de tradução automática e pode conter erros. Responda a esta pesquisa para nos enviar seus comentários e obtenha mais informações em nossas perguntas frequentes.
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Um analista financeiro que chamaremos de Sudhir emigrou há cinco anos de Mumbai, Índia. Ele trabalha em um grande banco comercial em Nova York. O verão, quando ele coloca 90 horas por semana, é sua estação “leve”. No resto do ano, ele trabalha mais de 120 horas por semana - deixando apenas 48 horas para dormir, comer, se divertir e (sorri) tomar banho. Sudhir fica até tarde no escritório mesmo quando não tem nada particularmente urgente a fazer. Sua existência de obter uma vida é um perigo para a profissão, mas vale a pena: Como um jovem de 23 anos com um primeiro emprego, ele está no top 6% dos ganhadores na América.

Mais acima do totem, Joe (não seu nome verdadeiro) subiu nas fileiras corporativas para se tornar um diretor-gerente em um grande banco. Joe pensou que sua carga de trabalho ficaria mais leve à medida que ele subia, mas o oposto ocorreu: Ele agora trabalha seis ou sete dias por semana, de vários locais. Ele mantém um apartamento em Nova York, onde trabalha dois dias, e fica na estrada mais três ou quatro dias. Somente nos fins de semana ele vê sua esposa e três filhos - que moram em Connecticut. Mesmo assim, ele recebe ligações no meio da noite aos sábados e domingos, e voa para ver os clientes em um momento de aviso prévio. “No primeiro ano em que nos casamos”, lembra a esposa de Joe, “tivemos que reorganizar o funeral da minha avó para que ele não perdesse uma reunião”.

Ming Mei é diretor administrativo e membro do comitê executivo da ProLogis, um fundo de investimento imobiliário de rápido crescimento com extensas operações na Ásia. Mei é responsável pela expansão na China, onde construiu a base de portfólio da ProLogis de zero a 10 milhões de pés quadrados de propriedades nos últimos três anos. As demandas do trabalho dele são imensas. Negociando com funcionários do governo chinês, ele rotineiramente embala cinco cidades em viagens de negócios de seis dias. Essas viagens podem ser desgastantes — reuniões consecutivas transbordam-se em jantares tardios, onde relacionamentos importantes são cultivados e cimentados. Apesar da pressão e do ritmo, Mei descreve seu trabalho em termos brilhantes: “Construir este negócio em mercados onde ninguém fez nada assim antes é enormemente emocionante. E importante. Construímos centros de distribuição que são vitais para o crescimento da China — eles contribuem para as perspectivas gerais da economia.”

Jonelle Salter está igualmente entusiasmada com seu trabalho. Gerente de instalação exterior (OIM) da BP, Jonelle sabe o que é ser responsável pela saúde e segurança de 80 trabalhadores em uma plataforma de petróleo no Mar do Norte. Além das pressões que enfrentariam qualquer um neste trabalho, ela tem alguns desafios de gestão únicos. Como a primeira mulher negra a se tornar uma OIM na BP, Jonelle às vezes teve que se esforçar para estabelecer sua autoridade neste ambiente dominado por homens. Mas ela adora ser uma pioneira e credita a BP por sair em um membro e encontrar uma mentora feminina (Gro Kielland, diretora-gerente da BP Noruega) para ajudá-la através dos momentos difíceis. Jonelle fala eloquentemente sobre a emoção que vem com os desafios de seu trabalho. “Você treina e treina, mas ainda não sabe se vai passar quando uma emergência acontecer — e se você pode conjurar o tipo certo de liderança”, diz ela. “É um tipo de teste. E quando você passa, você se sente maravilhoso.”

Sudhir, Joe, Mei e Jonelle estão tendo sucesso no que chamamos de “empregos extremos”, e eles não estão sozinhos. Em toda a economia, existem profissionais de alto rendimento cujo trabalho se tornou todo consumidor. As horas ultrajantes que eles colocam em suas carreiras são igualadas apenas pelas recompensas exageradas que recebem.

Esses profissionais constituem uma nova raça? Não totalmente. Trabalhos altamente exigentes e importantes sempre existiram, junto com os workaholics que os criaram onde não precisavam existir. No entanto, há uma diferença. Não são mais os drones e garras lamentáveis da sociedade, os profissionais superdotados de hoje são reformulados como guerreiros da estrada e mestres do universo. Eles trabalham por mais tempo, assumem mais responsabilidades e ganham mais extravagantemente do que nunca — e seu número está crescendo.

Nossa pesquisa sobre trabalhos extremos é um projeto da Hidden Brain Drain Task Force, que lançamos em fevereiro de 2004 e agora lideramos. No final de 2005, quatro das empresas membros da força-tarefa — American Express, BP, ProLogis e UBS — patrocinaram duas grandes pesquisas com a intenção de “mapear” a forma e o escopo de empregos de alto nível e alto impacto nos dias de hoje. Também realizamos pesquisas qualitativas aprofundadas - grupos focais e entrevistas - para conhecer as atitudes e motivações que estão por trás do modelo de trabalho extremo (a barra lateral “Pesquisando Empregos Extremos” fornece mais detalhes). Em seguida, consideramos os dados em relação às mudanças estruturais em larga escala que tornaram o emprego de alto risco uma característica mais proeminente da economia e da cultura dos EUA. O que emerge dessa investigação é um quadro complexo da carreira que consome tudo — recompensador de várias maneiras, mas não sem perigo para os indivíduos e a sociedade.

O sonho americano com esteróides

A primeira coisa que fica clara é que profissionais de sucesso estão trabalhando mais do que nunca. A semana de trabalho de 40 horas, ao que parece, é coisa do passado. Mesmo a semana de trabalho de 60 horas, uma vez que o caminho para o topo, agora é praticamente considerada meio período, como um recente Fortuna artigo de revista colocá-lo. Nossos dados revelam que 62% dos indivíduos com altos salários trabalham mais de 50 horas por semana, 35% trabalham mais de 60 horas por semana e 10% trabalham mais de 80 horas por semana. Adicione um trajeto típico de uma hora, e uma semana de trabalho de 60 horas se traduz em sair de casa às 7h e chegar em casa às 21h, cinco dias por semana. Se nos concentrarmos no subconjunto desses trabalhadores que detêm o que consideramos empregos extremos (uma designação baseada em responsabilidades e outros atributos além do salário), as horas são ainda mais punitentes. A maioria deles (56%) trabalha 70 horas ou mais por semana, e 9% trabalha 100 horas ou mais.

Quão dramático é esse salto do passado? Sem dados longitudinais sobre o comportamento real, devemos confiar em nossos entrevistados para avaliar o aumento. Dos profissionais extremos, 48% dizem que estão trabalhando em média 16,6 horas a mais por semana do que há cinco anos. Essa constatação é consistente com outros estudos da semana de trabalho em expansão, incluindo, mais recentemente, um de Peter Kuhn e Fernando Lozano, do National Bureau of Economic Research. (Entre os homens com formação universitária que trabalham em tempo integral nos Estados Unidos, relatam Kuhn e Lozano, aqueles que trabalham em semanas de 50 horas subiram de 22,2% para 30,5% entre 1980 e 2001.)

Enquanto isso, as férias parecem estar diminuindo. Entre a multidão de empregos extremos, 42% tiram dez ou menos dias de férias por ano - muito menos tempo de folga do que oficialmente têm direito - e 55% afirmam que tiveram que cancelar planos de férias “regularmente”. Além disso, eles dizem que ninguém os está forçando a fazer isso. As longas horas e meses sem pausas são discricionários. Jay (não seu nome verdadeiro), um executivo criativo de uma grande empresa de entretenimento, é um caso em questão. Ele não se lembra da última vez que teve férias, e ele quase delegou sua vida social aos manipuladores. Ele é movido por uma visão de levar sua empresa para um novo espaço criativo - videogames - e seu coração e alma estão envolvidos nessa missão, que se tornou o elemento definidor de sua identidade. “Se eu conseguir que isso funcione para o estúdio”, ele nos disse com entusiasmo sem liga, “Eu serei o primeiro cara a descobrir. Todos os outros que tentaram falharam. É meu Everest.”

Vamos recuar por um momento e esclarecer a distinção que estamos fazendo entre empregos comuns de longa hora e empregos extremos. Nossa definição, que surgiu a partir de discussões de grupos focais estendidos, leva em conta não apenas horas (e, claro, remuneração), mas também as pressões que tornam essas posições particularmente estressantes. Identificamos dez características comuns de empregos extremos e decidimos classificar um entrevistado como um trabalhador extremo se ele ou ela for confrontado por pelo menos cinco deles, além de trabalhar 60 horas ou mais por semana (veja a barra lateral “Os Elementos da Extremidade”). Por esse padrão, 21% dos altos assalariados nos EUA que pesquisamos têm empregos extremos. (Em nossa pesquisa separada com profissionais que trabalham em empresas globais, esse número sobe para 45%.)

O fato é que empregos extremos não são mais uma raridade. Nossos dados revelam um enorme aumento na pressão de trabalho para profissionais de alto calibre de todas as idades, gêneros, setores e continentes. Descobrimos que os empregos extremos estão distribuídos em toda a economia — em grandes empresas de manufatura, bem como em Wall Street, em entretenimento e mídia, em medicina e direito, em consultoria e contabilidade.

Dado esse modelo de trabalho cada vez mais extremo, pode-se imaginar que nosso estudo também descobriu muitos profissionais esgotados e amargos. Na verdade, o oposto é verdadeiro. A esmagadora maioria dos acionistas de empregos extremos em nossa amostra dos EUA (66%) diz que ama seus empregos - e na pesquisa global de empresas, esse número sobe para 76%. Longe de se verem como workaholics que precisam de resgate, trabalhadores extremos usam seus compromissos como distintivos de honra. Para usar as palavras da crítica cultural Catherine Orenstein, esses trabalhos constituem “o sonho americano com esteróides”. Há muito pouco senso de vitimização. Quase dois terços (64%) dos trabalhadores extremos admitem que a pressão e o ritmo são autoinfligidos — uma função de uma personalidade do tipo. Em geral, profissionais extremos não se sentem explorados; eles se sentem exaltados.

Por que o aumento do trabalho extremo?

Todo trabalhador extremo tem suas próprias razões para se esforçar. Muitas pessoas adoram o desafio intelectual e a emoção de conseguir algo grande. Outros ficam excitados com os pacotes de remuneração de grandes dimensões, colegas brilhantes e reconhecimento e respeito que vêm com o território. Quando perguntamos aos entrevistados o que os motivou, a maioria citou vários fatores. (Veja a exposição “Por que você faz isso?”)

Observe o quanto as respostas são de gênero. Para os homens, a compensação vem em terceiro lugar na lista de motivadores, depois de estimulação/desafio e colegas de alta qualidade. Para as mulheres, a compensação vem em quinto ou último. Os seguintes comentários de Debra Langford são típicos do que ouvimos em entrevistas: “Não é que a compensação não seja uma prioridade máxima - é claramente importante. Como uma mulher solteira afro-americana com responsabilidades financeiras, Devo ser estratégico nas minhas escolhas de carreira. Quando aceitei essa posição na Time Warner, na qual sou responsável por identificar diversos candidatos para cargos de alto nível na empresa, sabia que os benefícios estariam além do puramente financeiro. Essa é uma posição importante por causa do valor do que faço — e o reconhecimento e o apoio que recebo por meus esforços são incrivelmente gratificantes”.

Da mesma forma, Susan Sobbott, presidente da divisão OPEN da American Express, escolheu a AmEx porque queria fazer parte de uma missão em que acreditava — e parte de uma equipe dedicada. “Eu costumava ser analista financeira em Wall Street”, disse ela. “Depois do meu MBA, ponderei voltar ao banco de investimentos e considerei consultoria. Pensei no grande salário que normalmente vem com o trabalho nesses campos. Mas, para mim, a coisa mais importante na escolha de um caminho — mais importante do que zeros após um cifrão — foi encontrar uma organização onde eu pudesse trabalhar com pessoas talentosas para criar estratégias de negócios líderes que promovam uma grande marca.”

Por mais interessantes que sejam essas motivações, deve-se ressaltar que as decisões individuais sobre o trabalho não são tomadas no vácuo. Em um nível macro, as razões por trás do aumento do emprego extremo são estruturais; é o resultado de mudanças radicais no ambiente econômico global. Essas mudanças — que incluem pressões competitivas crescentes, tecnologia de comunicação amplamente aprimorada e mudanças culturais — se cruzam de maneiras poderosas.

Pressões competitivas.

Para começar, a competição tornou-se mais intensa, tanto no nível do profissional individual quanto no nível da corporação. Dentro das empresas, o efeito combinado da mania de fusão e hierarquias substancialmente achatadas tem sido colocar um grupo maior de trabalhadores uns contra os outros para qualquer promoção. A Catalyst informou que, em 2005, havia menos 368 cargos de diretor corporativo no Fortuna 500 do que havia dez anos antes (o número caiu de 11.241 para 10.873) - o que significa que a competição por posições de alto nível se tornou muito mais acirrada. Acrescente a isso o influxo de talentos que surgiu por meio do movimento de mulheres em larga escala para a força de trabalho e os esforços contínuos de diversidade das empresas. Ambos os fatores elevam o nível de competição. À medida que as empresas se tornam mais enxutas e malvadas, vemos o declínio da segurança no emprego que Louis Uchitelle descreve em O americano descartável. Enquanto isso, mais responsabilidade recai sobre os ombros de menos indivíduos. Paul, um vice-presidente de uma das quatro grandes firmas de contabilidade, nos disse que seu trabalho ficou tão grande que a cada dia mais coisas são deixadas por fazer. “O argumento decisivo”, disse ele, “é que a importância das coisas que eu não estou chegando é maior do que costumava ser”.

Os economistas Robert Frank e Philip Cook argumentaram que, cada vez mais, nossa economia opera por regras do “vencedor leva tudo”. Esse é o tipo de dinâmica que existe em hierarquias mais planas. Como uma ligeira vantagem de desempenho gera recompensas gigantescas (culminando nos salários gigantescos concedidos aos CEOs nos dias de hoje), há um poderoso incentivo para trabalhar incrementalmente mais do que os rivais. Horas e esforço aumentaram de acordo. Considere como isso é diferente dos dias de programas de TV como Deixe isso para o castor e Ozzie e Harriet, quando um profissional que era razoavelmente produtivo entre as horas de 9 e 5 poderia contar com uma subida constante, se não espetacular, nas fileiras. O modelo profissional dos anos 1950 era, em muitos aspectos, mais gentil e gentil, mas para qualquer jovem turco disposto a trabalhar mais e ansioso para ser recompensado, era uma fonte de intensa frustração. O modelo de hoje opera de acordo com as regras dos jovens turcos: O sonho americano não é ser Ozzie Nelson. É sobre ser Donald Trump.

Cada vez mais, os jovens turcos são, na verdade, jovens indianos ou jovens chineses - ou qualquer população inteligente e trabalhadora que ofereça uma vantagem de custo de mão-de-obra. A ameaça de perder empregos para acordos de terceirização é outro impulsionador do aumento do trabalho extremo. Finalmente, o aumento dos custos do seguro de saúde e outros benefícios - e o fato de que profissionais “não isentos” não ganham pagamento de horas extras nos EUA - tornam as empresas ansiosas para espremer o máximo possível de horas de trabalho de seus funcionários antes de saltar para outro salário totalmente carregado.

O ethos “extremo”.

Enquanto as pressões competitivas nas corporações estão tornando os empregos extremos mais necessários, outras mudanças na sociedade em geral estão tornando-os mais atraentes. Orenstein aponta sinais na cultura popular do abraço generalizado do ethos “extremo”. Os esportes radicais, em particular, tornaram-se muito populares - eles têm sua própria versão das Olimpíadas, conhecida simplesmente como X Games, criada em 1995 pela ESPN. O reality show Fator de medo dá emoções indiretas aos viciados em sofá, colocando pessoas comuns à prova em acrobacias extremas. Os clubes de saúde do bairro agora oferecem paredes de escalada e aulas de kickboxing para aqueles que abominam a rotina monótona de exercícios.

Ouvimos pela primeira vez a palavra “extremo” aplicada ao trabalho de colarinho branco há quatro anos em uma entrevista com Marilyn, um banqueiro sênior de um banco de investimento com sede em Londres. Marilyn era cativada por esportes radicais: paraquedismo, snowboard, triatlo, bungee jumping, surf, montanhismo - qualquer coisa que proporcionasse uma onda de adrenalina e um elemento de perigo. Ela recomendou ansiosamente Jon Krakauer Into Thin Air (um relato de uma viagem malfadada de alpinistas amadores) como uma janela para explicar por que as pessoas se esforçam para os limites de sua resistência física. Marilyn viu paralelos entre esportes radicais e sua vida como banqueira de investimentos. Primeiro, houve as extraordinárias demandas de tempo e os estressores de desempenho. Semanas de trabalho de setenta horas, requisitos de viagem exaustivos e pressões implacáveis de resultados constantemente a empurraram para seus limites - tanto física quanto intelectualmente. Segundo, havia o fascínio do trabalho. Muito parecido com esportes radicais, o banco de investimento era estimulante e sedutor. Marilyn nos disse: “Isso me dá essa pressa. Como uma droga, é viciante.”

No mundo dos esportes radicais, quanto mais ousado, exigente e - isso é revelador - gratuito o feito, maior o nosso temor para com o atleta. Agradecemos o talento, a habilidade e a coragem do atleta extremo, mas também a arrogância que o diferencia da multidão. Apostas altas e perigos definem o desafio dos esportes radicais, que no final tem menos a ver com o físico do que sobre o existencial - menos sobre picos de montanhas ou ondas grandes do que com a força interior e testando seus limites. Em uma cultura popular que lioniza esses atletas, não é de surpreender que o ethos extremo tenha trabalhado em outros empreendimentos. E assim, nossos trabalhos mais intensos são vistos não como exploradores, mas sim como glamourosos, desejáveis e virtuosos. (Testemunha O aprendiz.) De médicos de ER a advogados fiscais, consultores de gestão e vendedores de fundos de hedge, muitos profissionais estão usando seus compromissos de trabalho gigantescos em suas mangas; eles consideram seus esforços exagerados - e muitas vezes sacrifícios e riscos voluntários - um reflexo de caráter. Eles se gabam de fazer a noite toda e de voar 300.000 milhas em um ano. Para eles, uma semana de trabalho de 70 horas é para provar seu valor. É semelhante a ir contra os elementos.

Novos níveis de conectividade.

O trabalho extremo também é o resultado das principais tecnologias que o facilitam. Dispositivos de comunicação modernos provocaram uma mudança nas expectativas e no comportamento. Vemos tudo ao nosso redor: pessoas coladas em seus telefones celulares ou BlackBerrys, não importa o dia, a hora ou a ocasião. Os profissionais tocam tão incessantemente em seus dispositivos sem fio que surgiu uma nova doença médica - “BlackBerry thumb” - e os spas do hotel Hyatt agora oferecem uma “massagem nas mãos BlackBerry Balm”.

Profissionais tocam tão incessantemente em seus dispositivos sem fio que uma nova doença médica surgiu - “BlackBerry thumb”.

A tecnologia de comunicação parece ter liberado e acorrentado profissionais extremos. Em nossa pesquisa nos EUA, 67% das pessoas com empregos extremos disseram que estar disponível para clientes 24 horas por dia, 7 dias por semana, é uma parte crítica do sucesso. De acordo com um jovem banqueiro de investimentos, “Quando você é analista, mesmo quando está em uma reunião, esperar uma hora para responder a um e-mail simplesmente não é aceitável”. Esse tipo de disponibilidade, impossível antes do advento dos BlackBerrys e dos telefones celulares, é uma maldição e uma bênção. Uma contadora com sede em Dallas em um de nossos grupos focais descreveu como seu chefe a havia rastreado na festa de aniversário de uma criança de cinco anos no fim de semana anterior e insistiu que ela se juntasse a uma teleconferência de 90 minutos porque algo tinha explodido com um cliente. Dos entrevistados da pesquisa nos EUA, 72% disseram que a tecnologia os ajuda a fazer bem seu trabalho, 59% disseram que isso prolonga sua jornada de trabalho e 64% notaram sua invasão no tempo da família.

O local de trabalho como centro social.

Talvez o mais profundo entre as mudanças culturais que temos descrito seja o fato de que o local de trabalho é agora o centro e a fonte da vida social de muitas pessoas. Quando os melhores amigos e os encontros mais estimulantes estão no escritório - como é cada vez mais o caso - a perspectiva de trabalhar até tarde da noite se torna menos onerosa. Robert Putnam criticou a perda de capital social nas cidades americanas, à medida que mais pessoas “jogavam boliche sozinhas”. Mas pode-se argumentar que os tipos de conexões pessoais feitas por meio de organizações cívicas agora são feitos nos locais de trabalho. Em uma luz muito menos positiva, este é um tema que Arlie Russell Hochschild explorou em seu livro O Time Bind, que entra nos relacionamentos de alguns casais de duas carreiras e revela como a vida doméstica pode se tornar seriamente esgotada quando homens e mulheres trabalham longas horas. À medida que as famílias e as famílias passam fome de tempo, elas se tornam progressivamente menos atraentes, e homens e mulheres começam a evitar ir para casa. Voltar para uma casa ou apartamento com uma geladeira vazia e um adolescente negligenciado pode ser um pouco sombrio no final de um longo dia de trabalho - então por que não olhar para aquele evento de networking ou colocar essa apresentação em mais um rascunho? Hochschild mostra que, para muitos profissionais, “casa” e “trabalho” inverteram papéis. O lar é a fonte de estresse e culpa, enquanto o trabalho se tornou o “refúgio em um mundo sem coração” - o lugar onde profissionais de sucesso recebem golpes, admiração e respeito.

Trabalho mais baseado em conhecimento.

Parte da razão pela qual os locais de trabalho se tornaram mais sociáveis é que a natureza do trabalho passou por uma transformação. O “trabalho do conhecimento” é cada vez mais importante, e as corporações agora estão cheias de pessoas empregando seus cérebros mais do que seus músculos. Uma coisa é certa: não há necessidade de estabelecer ferramentas no final de um turno; na medida em que o trabalho de conhecimento requer equipamento de capital, o equipamento é dispositivos de comunicação altamente portáteis, em vez de máquinas de fábrica. As empresas baseadas no conhecimento também tendem a atrair funcionários que estão em pé de igualdade intelectual. A troca de ideias e conhecimentos que agora caracteriza a maioria dos locais de trabalho é, sem dúvida, uma fonte de estímulo — novamente, tornando menos doloroso dedicar as horas. Provavelmente não é errado presumir que mais trabalho com conhecimento significa que as pessoas simplesmente gostam mais de seus empregos.

Isso certamente parece verdade para Alex, um promotor federal que se concentra em fraudes de valores mobiliários. Ele trabalha longas horas, normalmente chegando em casa por volta das 23h e rotineiramente pulando refeições. Em vez de jantar, ele terá um PowerBar em sua mesa - ou um sanduíche de manteiga de amendoim e geléia quando chegar em casa tarde da noite. Ele nunca chega em casa antes de seus dois filhos pequenos estarem na cama, embora ele faça questão de levar a filha para a pré-escola pela manhã. Ele lamenta que, ao tentar salvar o máximo de tempo possível com a família, esteja negligenciando seu relacionamento com a esposa. Em um raro “encontro” recente, o casal foi a um clube de jazz, apenas para ter Alex cochilar depois de uma bebida. Não é difícil imaginar o porquê: Sua semana média de trabalho é de 75 horas - e no meio de um julgamento, ele pode colocar 95 horas.

No entanto, Alex obtém enorme satisfação de seu trabalho. No ano passado, por exemplo, ele processou um caso de fraude contábil. “Enron escreve pequeno”, ele chama. Para ele, o caso exemplifica o que o motiva a trabalhar tanto. Ele não só se certificou de que um criminoso fosse punido por infringir a lei; ele também ajudou a garantir uma indenização para aqueles que foram injustiçados. O problema desse ótimo trabalho é seu tamanho. “Em poucas palavras, é inviável”, diz Alex. “Estamos subfinanciados e dolorosamente com falta de pessoal... Nos últimos cinco anos, construí ótimos relacionamentos com nossos agentes do FBI, que muitas vezes me trazem casos convincentes - mas o fato é que só posso aceitar uma pequena proporção deles. É decepcionante e frustrante, mas não consigo me esforçar mais.”

Operações globais.

À medida que as empresas ganham extensões globais de operação, há razões adicionais para que os empregos se tornem extremos. A necessidade de supervisionar o trabalho em vários fusos horários aumenta não apenas os requisitos de viagem de um trabalho, mas também a duração do dia de trabalho. Um executivo da empresa petrolífera que entrevistamos dirigia uma equipe global composta por colegas em Angola, Estados Unidos e China. Como ele disse, este “fez um número” em seu dia de trabalho. Outros profissionais de nossos grupos focais contaram anedotas sobre passar a noite toda e desafiar o jet lag para participar de reuniões consecutivas em Cingapura e Nova York. A dificuldade de acordar para participar de teleconferências globais no meio da noite era um refrão comum.

Como muitas empresas estão se expandindo globalmente, os gerentes seniores têm um escopo maior de responsabilidade. Veja Gwen (não seu nome verdadeiro), que gerencia uma cadeia de suprimentos para um grande varejista de bricolage. As pressões de seu trabalho são enormes — envolvendo decisões rápidas sobre níveis de estoque que podem ter enormes consequências para os resultados de sua empresa. Há apenas três anos, a maioria de seus fornecedores estava na Carolina do Sul e na Geórgia; agora sua cadeia de suprimentos chega à Europa Oriental e à China. Gwen opera em três fusos horários diferentes e sete países diferentes. Ela diz: “Os desafios são intensos — e eu gosto disso. Mas ficar longe de casa metade do tempo - e quero dizer longe longe — é muito difícil para o meu filho de dez anos.” Para agravam o problema de sobrecarga, os gerentes hoje em dia são menos capazes de delegar tarefas de baixo valor, mas necessárias (como compilar os relatórios de despesas para todas as viagens que Gwen faz). Os secretários parecem ter sido substituídos pela tecnologia “faça você mesmo” - 71% dos trabalhadores extremos não têm assistente administrativo dedicado e mais de um terço (37%) nem mesmo tem um assistente compartilhado.

Longas semanas de trabalho não podem ser simplesmente atribuidas aos efeitos esmagadores de um sistema capitalista sem coração e sem controle.

Acreditamos que essas são as principais tendências subjacentes ao aumento do trabalho extremo. Pode haver outros. O ponto, no entanto, é que eles representam uma mistura de pressões positivas e negativas. Longas semanas de trabalho não podem ser simplesmente atribuídas aos efeitos esmagadores de um sistema capitalista sem coração e sem controle, como alguns comentaristas argumentaram. Os profissionais extremos que acham seu trabalho extremamente atraente não se iludem. Reconhecer tendências como o aumento do trabalho de conhecimento e o abraço geral da sociedade ao ethos extremo torna mais fácil entender as atitudes de pessoas como Madeleine (não seu nome verdadeiro), a diretora de operações de um grande banco global. Como ela detalhou as demandas de seu trabalho para nós, nós a achamos absolutamente exuberante. Ela havia se transferido recentemente da sede do banco em Nova York para Londres, onde suas responsabilidades foram expandidas dez vezes: Ela agora viaja entre três fusos horários. A pressão é inegável, mas não ouvimos reclamações. Em vez disso, Madeleine descreveu a emoção de gerenciar um grande negócio internacional e ser “uma jogadora global no topo do meu jogo”.

A vida no limite

Se as pessoas em empregos extremos não reclamarem e seus empregadores ficarem felizes em ter seus serviços, é razoável afirmar que há um problema? Indiscutivelmente, a tendência para um trabalho mais extremo é um benefício para a competitividade nacional.

No entanto, existem, mesmo nas respostas à nossa pesquisa, indícios dos perigos em andamento. Questionados sobre os efeitos de seus empregos extremos na saúde e nos relacionamentos, a maioria dos entrevistados notou prontamente as desvantagens. Mais de 69% acreditam que seriam mais saudáveis se trabalhassem de forma menos extrema; 58% acham que seu trabalho atrapalha relacionamentos fortes com seus filhos; 46% acham que atrapalha um bom relacionamento com seus cônjuges; e 50% dizem que seus empregos tornam impossível ter uma vida sexual satisfatória. (Para obter mais dados sobre os custos pessoais do trabalho extremo, consulte a barra lateral “Algo tem que dar”.)

Essas estatísticas são ressaltadas pelas histórias compartilhadas pelos participantes do grupo focal. Em uma sessão, que aconteceu em uma empresa de serviços financeiros, um executivo descreveu como havia perdido toda a credibilidade com seu pai idoso em cadeira de rodas ao cancelar tantas visitas de fim de semana prometidas. Outro executivo, marcando uma nota mais positiva, descreveu a experiência recente transformadora de tirar, pela primeira vez em sua carreira de 14 anos, duas semanas consecutivas de férias: “Foi uma revelação. Eu não tinha ideia de que tinha a possibilidade de entrar nessa outra zona, onde pude me concentrar no meu filho de nove anos, e quero dizer, realmente me concentrar. Na segunda semana, eu estava ouvindo histórias sinuosas de uma briga que ele tinha tido com um melhor amigo e sua descrição do que tinha acontecido no último episódio de seu programa de TV favorito sem instá-lo a ir direto ao ponto, ou encerrar. E passamos horas jogando pingue-pongue — um jogo que ele ama, mas eu geralmente não tenho paciência para.” Os outros participantes ouviram atentamente, claramente tentando entender como seriam as férias de duas semanas.

Esses são exemplos pungentes dos custos do trabalho extremo para os indivíduos, mas também pode haver custos no nível da empresa, por exemplo, quando ocorre esgotamento. Metade de nossos profissionais extremos não quer continuar trabalhando sob esse tipo de pressão por mais de um ano. Além disso, as próximas gerações de gestão - as chamadas coortes da Geração X e da Geração Y - parecem menos apaixonadas por seus empregos do que os baby boomers. Na faixa etária de 45 a 60 anos, apenas 19% dos trabalhadores extremos dizem que provavelmente deixarão seus empregos dentro de dois anos; esse número sobe para 30% na faixa etária de 35 a 44 anos e para 36% na faixa etária de 25 a 34 anos. O preço final pode ser pago no planejamento sucessório se profissionais com limite máximo pararem de se esforçar para os melhores empregos. Em nossa pesquisa, 65% disseram que recusariam uma promoção se ela exigisse ainda mais sua energia.

Além do nível de qualquer empresa, os custos do fenômeno do trabalho extremo tornam-se muito mais preocupantes. A observação comum sobre uma categoria de trabalho que é exigente até o ponto de exaustão é que ela é “um jogo de jovem”. Mas mais empregos estão se enquadrando nessa categoria - e mais do que os jovens precisam estar no jogo. Os custos sociais da disparidade de renda e da economia do vencedor leva tudo são enormes, como muitos antes de nós argumentaram.

As mulheres, em particular, perderão com o modelo de trabalho extremo. Nossa pesquisa descobriu que, embora as mulheres não se esquivem da pressão ou responsabilidade do trabalho extremo, elas não estão combinando com as horas registradas por seus colegas do sexo masculino. Isso é especialmente verdadeiro para as mães, que também estão lidando com um modelo parental cada vez mais extremo; elas simplesmente não podem - ou não escolhem - trabalhar horas excessivamente longas. De todos os altos rendimentos que classificamos como detentores de empregos extremos, apenas 20% são mulheres. As mulheres que têm empregos extremos, enquanto isso, são um pouco menos propensas do que os homens a amar seu trabalho. (A barra lateral “Há um problema de gênero aqui?” oferece uma extensa análise das implicações para as mulheres executivas e as empresas que se esforçam para mantê-las.)

Culturas de óleo da meia-noite

De todos os altos rendimentos que pesquisamos (não apenas o subconjunto de empregos extremos), 44% acham que o ritmo de seu trabalho é extremo. Atualmente, os profissionais estão dedicando mais horas, assumindo mais responsabilidades e enfrentando mais pressão do que nunca. Sua intensidade e investimento podem servir bem às empresas no curto prazo, mas representarão riscos a longo prazo. O modelo de trabalho extremo ameaça abater talentos reais, particularmente talentos femininos, que de outra forma poderiam ter chegado ao topo.

É difícil oferecer soluções. Muitas empresas estão incentivando mais equilíbrio entre trabalho e vida pessoal; algumas se esforçam para garantir que as políticas que colocaram no papel sejam refletidas na realidade. Para cada empresa que faz isso, no entanto, há outras com medo de criar uma atmosfera de trabalho que não seja atraente para os jogadores “A”. Se um esforço para estabelecer um estilo de trabalho mais medido significa que realizações extremas não serão mais recompensadas, eles argumentam, então alguns trabalhadores extremos buscarão oportunidades com empresas mais propensas a apreciar suas contribuições de grandes dimensões. Os colegas podem ficar felizes em ver os trabalhadores extremos irem embora; os workaholics podem ser altamente exigentes e críticos com seus colegas de trabalho menos dedicados. Mas algumas equipes de gestão acham que há coisas piores do que ter um ultraperformer por perto, como ter essa pessoa participando da competição.

De fato, algumas organizações - certas empresas de consultoria de gestão e de banco de investimento vêm à mente - atraem talentos em primeiro lugar com seus ambientes famosos e difíceis. A importância da cultura da empresa na definição do ritmo de trabalho foi fortemente afirmada por nossa pesquisa, na qual 74% dos entrevistados concordaram que empregos extremos emergem de conjuntos de valores específicos das empresas. Shane, um jovem que participou de um grupo focal, colocou o dedo nele. Tendo passado seu fim de semana pulando através de aros para um chefe exigente, apenas para descobrir que ele tinha perdido seu tempo, ele fixou o problema no “tom no topo”.

A liderança sênior das organizações deve tomar nota: Os atributos que dão ao local de trabalho uma vantagem no recrutamento e na retenção podem mudar drasticamente com o tempo. A cultura que celebra o extremo ethos hoje pode se cansar disso - literalmente - amanhã. No mínimo, os executivos seniores devem pensar cuidadosamente sobre os comportamentos de trabalho que são gratificantes, encorajadores ou exigem. Mais do que tudo, os sinais que eles enviam determinarão se os empregos se tornam extremos e, em caso afirmativo, se esses trabalhos permanecem estimulantes ou simplesmente se tornam exaustivos.

A version of this article appeared in the December 2006 issue of Harvard Business Review.