Trabajos extremos: El peligroso atractivo de la semana laboral de 70 horas

Un analista financiero al que llamaremos Sudhir emigró hace cinco años de Mumbai, India. Trabaja en un importante banco comercial de Nueva York. El verano, cuando trabaja 90 horas a la semana, es su estación «ligera». El resto del año, trabaja más de 120 horas a la semana, dejando solo 48 horas para dormir, comer, entretenerse y (sonríe) bañarse. Sudhir se queda hasta tarde en la oficina incluso cuando no tiene nada particularmente urgente que hacer. Su existencia para conseguir una vida es un peligro para la profesión, pero vale la pena: como un joven de 23 años con un primer empleo, se encuentra entre el 6% de los que más ganan en Estados Unidos.

En lo más alto del tótem, Joe (no es su nombre real) ha ascendido en las filas corporativas para convertirse en director gerente de un banco importante. Joe pensó que su carga de trabajo se reduciría a medida que avanzaba, pero ha ocurrido lo contrario: ahora trabaja seis o siete días a la semana, desde varios lugares. Tiene un apartamento en Nueva York, donde trabaja dos días, y está de viaje otros tres o cuatro días. Solo los fines de semana ve a su esposa y sus tres hijos, que viven en Connecticut. Incluso entonces, recibe llamadas en mitad de la noche los sábados y domingos y sale volando para ver a los clientes en cualquier momento. «El primer año que estuvimos casados», recuerda la esposa de Joe, «tuvimos que reorganizar el funeral de mi abuela para que no se perdiera una reunión».

Ming Mei es directora general y miembro del comité ejecutivo de ProLogis, un fideicomiso de inversión inmobiliaria de rápido crecimiento con amplias operaciones en Asia. Mei está a cargo de la expansión en China, donde ha construido la base de la cartera de ProLogis de cero a 10 millones de pies cuadrados de propiedades en los últimos tres años. Las exigencias de su trabajo son inmensas. Negociando con funcionarios del gobierno chino, habitualmente empaqueta cinco ciudades en viajes de negocios de seis días. Estos viajes pueden ser agotadores, las reuniones consecutivas se convierten en cenas tardías, donde se cultivan y cimentan las relaciones clave. A pesar de la presión y el ritmo, Mei describe su trabajo en términos brillantes: «Construir este negocio en mercados en los que nadie ha hecho algo así antes es enormemente emocionante. E importante. Hemos construido centros de distribución que son vitales para el crecimiento de China, ya que contribuyen a las perspectivas generales de la economía».

Jonelle Salter está igualmente entusiasmada con su trabajo. Jonelle, director de instalaciones extranjero (OIM) en BP, sabe lo que es estar a cargo de la salud y la seguridad de 80 trabajadores en una plataforma petrolífera en el mar del Norte. Además de las presiones a las que se enfrentaría cualquiera en este trabajo, tiene algunos desafíos de gestión únicos. Como la primera mujer negra en convertirse en OIM en BP, Jonelle a veces ha tenido que hacer todo lo posible para establecer su autoridad en este entorno dominado por los hombres. Pero le encanta ser pionera y le da crédito a BP por arriesgarse y encontrar una mentora (Gro Kielland, directora gerente de BP Noruega) que la ayude en los momentos difíciles. Jonelle habla con elocuencia de la emoción que conlleva los desafíos de su trabajo. «Usted entrena y entrena, pero aún no sabe si vendrá cuando ocurra una emergencia y si puede evocar el tipo de liderazgo adecuado», dice. «Es una especie de prueba. Y cuando pasa, se siente muy bien».

Sudhir, Joe, Mei y Jonelle tienen éxito en lo que hemos denominado «trabajos extremos» y no están solos. En toda la economía, hay profesionales con altos ingresos cuyo trabajo se ha convertido en todo consumidor. Las horas escandalosas que dedican a sus carreras solo las igualan las exageradas recompensas que reciben.

¿Estos profesionales constituyen una nueva generación? No del todo. Siempre han existido trabajos muy exigentes e importantes, junto con los adictos al trabajo que los crearon donde no necesitaban existir. Sin embargo, hay una diferencia. Ya no son los lamentables drones y pinzas de la sociedad, los profesionales con más rendimiento de hoy en día se reformulan como guerreros de la carretera y maestros del universo. Trabajan más tiempo, asumen más responsabilidades y ganan más extravagantemente que nunca, y su número va en aumento.

Nuestra investigación sobre los trabajos extremos es un proyecto del grupo de trabajo sobre la fuga oculta de cerebros, que pusimos en marcha en febrero de 2004 y que ahora dirigimos. A finales de 2005, cuatro de las empresas miembros del grupo de trabajo (American Express, BP, ProLogis y UBS) patrocinaron dos grandes encuestas con la intención de «trazar» la forma y el alcance de los puestos de trabajo de alto nivel y alto impacto actuales. También realizamos una investigación cualitativa en profundidad (grupos focales y entrevistas) para conocer las actitudes y motivaciones que se esconden detrás del modelo de trabajo extremo (la barra lateral «Investigar trabajos extremos» proporciona más detalles). Luego consideramos los datos en relación con los cambios estructurales a gran escala que han hecho que el empleo de alto riesgo sea una característica más destacada de la economía y la cultura estadounidenses. Lo que se desprende de esta investigación es un cuadro complejo de la carrera que todo lo consume, gratificante en muchos sentidos, pero no sin peligro para los individuos y la sociedad.

El sueño americano con esteroides

Lo primero que queda claro es que los profesionales de éxito están trabajando más duro que nunca. La semana laboral de 40 horas, al parecer, es cosa del pasado. Incluso la semana laboral de 60 horas, que alguna vez fue el camino a la cima, ahora se considera prácticamente a tiempo parcial, como un reciente Fortuna artículo de la revista, póngalo. Nuestros datos revelan que el 62% de las personas con altos ingresos trabajan más de 50 horas a la semana, el 35% trabajan más de 60 horas a la semana y el 10% trabajan más de 80 horas a la semana. Agregue un viaje típico de una hora al trabajo y una semana laboral de 60 horas se traduce en salir de casa a las 7:00 de la mañana y llegar a casa a las 21:00 cinco días a la semana. Si nos centramos en el subconjunto de los trabajadores que desempeñan lo que consideramos trabajos extremos (una designación basada en responsabilidades y otros atributos más allá de la remuneración), las horas son aún más duras. La mayoría de ellos (56%) trabaja 70 horas o más a la semana y el 9% trabaja 100 horas o más.

¿Qué tan dramático es este salto del pasado? Sin datos longitudinales sobre el comportamiento real, debemos confiar en nuestros encuestados para medir el aumento. De los trabajadores extremos, el 48% dice que trabaja una media de 16,6 horas más a la semana que hace cinco años. Ese hallazgo concuerda con otros estudios de la semana laboral en expansión, incluido, el más reciente, uno de Peter Kuhn y Fernando Lozano, de la Oficina Nacional de Investigación Económica. (Entre los hombres con estudios universitarios que trabajan a tiempo completo en los Estados Unidos, según Kuhn y Lozano, los que trabajan 50 horas semanales aumentaron del 22,2% al 30,5% entre 1980 y 2001).

Las vacaciones, mientras tanto, parecen reducirse. Entre la multitud de trabajos extremos, el 42% se toma diez o menos días de vacaciones al año, mucho menos tiempo libre del que tiene derecho oficialmente, y el 55% afirma que ha tenido que cancelar sus planes de vacaciones «regularmente». Además, dicen que nadie los obliga a hacer esto. Las largas horas y meses sin descansos son discrecionales. Jay (nombre ficticio), ejecutivo creativo de una importante empresa de entretenimiento, es un buen ejemplo. No puede recordar la última vez que tuvo unas vacaciones y prácticamente ha delegado su vida social a los encargados. Lo impulsa la visión de llevar a su empresa a un nuevo espacio creativo (los videojuegos) y su corazón y su alma están envueltos en esta misión, que se ha convertido en el elemento definitorio de su identidad. «Si puedo hacer que esto funcione para el estudio», nos dijo con puro entusiasmo, «Seré el primero en averiguarlo. Todos los demás que lo han intentado han fallado. Es mi Everest».

Retrocedamos un momento y aclaremos la distinción que hacemos entre los trabajos habituales de larga duración y los trabajos extremos. Nuestra definición, que surgió de extensas discusiones en grupos focales, tiene en cuenta no solo las horas (y, por supuesto, la paga), sino también las presiones que hacen que estos puestos sean particularmente estresantes. Identificamos diez características comunes de los trabajos extremos y decidimos clasificar a un encuestado como trabajador extremo si se enfrenta a al menos cinco de ellos, además de trabajar 60 horas o más a la semana (véase la barra lateral «Los elementos de las extremidades»). Según este estándar, el 21% de las personas con altos ingresos en los EE. UU. a los que encuestamos tienen trabajos extremos. (En nuestra encuesta separada a los profesionales que trabajan en empresas internacionales, esta cifra aumenta al 45%).

El hecho es que los trabajos extremos ya no son una rareza. Nuestros datos revelan un enorme aumento de la presión laboral para profesionales de alto calibre de todas las edades, géneros, sectores y continentes. Hemos descubierto que los trabajos extremos se distribuyen por la economía, en las grandes empresas de fabricación y en Wall Street, en el entretenimiento y los medios de comunicación, en medicina y derecho, en consultoría y contabilidad.

Dado este modelo de trabajo cada vez más extremo, uno podría imaginar que nuestro estudio también ha descubierto a muchos profesionales agotados y amargados. De hecho, es todo lo contrario. La abrumadora mayoría de los trabajadores extremos en nuestra muestra estadounidense (66%) dicen que adoran sus trabajos, y en la encuesta global de empresas, esta cifra aumenta al 76%. Lejos de verse a sí mismos como adictos al trabajo que necesitan ser rescatados, los trabajadores extremos llevan sus compromisos como insignias de honor. Para utilizar las palabras de la crítica cultural Catherine Orenstein, estos trabajos constituyen «el sueño americano con esteroides». Hay muy poca sensación de victimización. Casi dos tercios (64%) de los trabajadores extremos admiten que la presión y el ritmo se autoinfligen, en función de una personalidad de tipo. En general, los profesionales extremos no se sienten explotados; se sienten exaltados.

¿Por qué el aumento del trabajo extremo?

Cada trabajador extremo tiene sus propias razones para esforzarse. A mucha gente le encanta el desafío intelectual y la emoción de lograr algo grande. A otros les excitan los paquetes de compensación por tamaño excesivo, los colegas brillantes y el reconocimiento y el respeto que acompañan al territorio. Cuando preguntamos a nuestros encuestados qué los motivaba, la mayoría citó una serie de factores. (Ver la exposición «¿Por qué lo hace?»)

¿Por qué lo hace?

Los titulares de trabajos extremos indicaron qué los motiva a trabajar largas y estresantes horas. Respondieron a la pregunta «¿Cuáles son las principales razones por las que le encanta su trabajo?» Se permitieron varias respuestas.

Observe el género de las respuestas. Para los hombres, la compensación ocupa el tercer lugar en la lista de motivadores, después de la estimulación/desafío y los colegas de alta calidad. Para las mujeres, la compensación llega en quinto o último lugar. Los siguientes comentarios de Debra Langford son típicos de lo que hemos oído en las entrevistas: «No es que la compensación no sea una prioridad máxima, está claro que es importante. Como mujer afroamericana soltera con responsabilidades financieras, debo ser estratégico en mis elecciones profesionales. Cuando acepté este puesto en Time Warner, en el que soy responsable de identificar a diversos candidatos para puestos de alto nivel en la empresa, sabía que las ventajas irían más allá de lo puramente financiero. Este es un puesto importante por el valor de lo que hago, y el reconocimiento y el apoyo que recibo por mis esfuerzos son increíblemente gratificantes».

Del mismo modo, Susan Sobbott, presidenta de la división OPEN de American Express, eligió AmEx porque quería formar parte de una misión en la que creía y parte de un equipo dedicado. «Antes era analista financiera en Wall Street», dijo. «Después de mi MBA, pensé en volver a la banca de inversión y consideré la consultoría. Pensé en el gran cheque de pago que normalmente conlleva trabajar en estos campos. Pero para mí, lo más importante a la hora de elegir un camino, más importante que los ceros después de un signo de dólar, era encontrar una organización en la que pudiera trabajar con gente con talento para crear estrategias empresariales líderes que promocionen una gran marca».

Por interesantes que sean estas motivaciones, cabe señalar que las decisiones individuales sobre el trabajo no se toman en el vacío. A nivel macroeconómico, las razones del aumento del empleo extremo son estructurales; es el resultado de cambios radicales en el entorno económico mundial. Estos cambios, que incluyen un aumento de las presiones competitivas, una tecnología de la comunicación enormemente mejorada y cambios culturales, se cruzan de maneras poderosas.

Presiones competitivas.

Para empezar, la competencia se ha vuelto más intensa, tanto a nivel profesional individual como a nivel corporativo. Dentro de las empresas, el efecto combinado de la manía por las fusiones y la reducción sustancial de las jerarquías ha sido enfrentar a un grupo más grande de trabajadores entre sí para cualquier promoción determinada. Catalyst informó de que en 2005 había 368 puestos menos de director de empresa en la Fortuna 500 que diez años antes (el número disminuyó de 11.241 a 10.873), lo que significa que la competencia por puestos de alto nivel se ha vuelto mucho más feroz. Añádase a esto la afluencia de talento que se ha producido a través del movimiento de mujeres a gran escala en la fuerza laboral y los esfuerzos de diversidad en curso de las empresas. Ambos factores aumentan el nivel de competencia. A medida que las empresas se vuelven más y más malas, vemos la disminución de la seguridad laboral que Louis Uchitelle describe en El estadounidense desechable. Mientras tanto, una mayor responsabilidad recae en los hombros de menos personas. Paul, vicepresidente de una de las cuatro grandes firmas de contabilidad, nos dijo que su trabajo se ha hecho tan enorme que cada día quedan más cosas por hacer. «El factor decisivo», dijo, «es que la importancia de las cosas a las que no estoy llegando es mayor de lo que solía ser».

Los economistas Robert Frank y Philip Cook han argumentado que, cada vez más, nuestra economía funciona según las reglas de «el ganador se lo lleva todo». Este es el tipo de dinámica que existe en jerarquías más planas. Como una ligera ventaja en el rendimiento produce recompensas descomunales (que culminan con los gigantescos sueldos que se conceden a los directores generales en estos días), existe un poderoso incentivo para trabajar de forma incremental más que los rivales. Las horas y el esfuerzo aumentan en consecuencia. Considere lo diferente que es esto de los días de los programas de televisión como Déjelo en manos de Beaver y Ozzie y Harriet, cuando un hombre profesional que fuera razonablemente productivo entre las 9 y las 5 horas podía contar con un ascenso constante, aunque poco espectacular, por las filas. El modelo profesional de los años 50 era en muchos sentidos más amable y amable, pero para cualquier joven turco dispuesto a trabajar más duro y con ganas de ser recompensado, era una fuente de intensa frustración. El modelo actual funciona según las reglas de los jóvenes turcos: El sueño americano no se trata de ser Ozzie Nelson. Se trata de ser Donald Trump.

Cada vez más, los jóvenes turcos son en realidad jóvenes indios o jóvenes chinos, o lo que sea que la población inteligente y trabajadora ofrezca una ventaja en cuanto a costes laborales. La amenaza de perder puestos de trabajo a causa de acuerdos de subcontratación es otro impulsor del aumento del trabajo extremo. Por último, el aumento de los costes del seguro médico y otras prestaciones, y el hecho de que los profesionales «no exentos» no perciban la paga de horas extras en los EE. UU., hace que las empresas estén ansiosas por exprimir el mayor número posible de horas de trabajo de sus empleados antes de buscar otro salario completo.

El espíritu «extremo».

Si bien las presiones competitivas en las empresas hacen que los trabajos extremos sean más necesarios, otros cambios en la sociedad en general los hacen más atractivos. Orenstein señala signos en la cultura popular de la adopción generalizada del espíritu «extremo». Los deportes extremos en particular se han hecho muy populares: tienen su propia versión de los Juegos Olímpicos, conocidos simplemente como los X Games, creados en 1995 por ESPN. El reality show Factor miedo da a los adictos a la televisión emociones indirectas poniendo a prueba a la gente común en acrobacias extremas. Los gimnasios de los barrios ofrecen ahora paredes de escalada y clases de kickboxing para los que aborrecen la aburrida rutina del ejercicio.

Escuchamos por primera vez que la palabra «extremo» se aplicaba al trabajo de cuello blanco hace cuatro años en una entrevista con Marilyn, banquera senior de un banco de inversión con sede en Londres. A Marilyn le cautivaron los deportes extremos: buceo, snowboard, triatlones, puenting, surf, montañismo, cualquier cosa que proporcionara una descarga de adrenalina y un elemento de peligro. Ella recomendó con impaciencia la de Jon Krakauer En el aire (un relato de un viaje desafortunado de alpinistas aficionados) como una ventana a por qué la gente se esfuerza hasta el límite de su resistencia física. Marilyn veía paralelismos entre los deportes extremos y su vida como banquera de inversiones. Primero, estaban las demandas de tiempo extraordinarias y los factores estresantes del rendimiento. Semanas de trabajo de setenta horas, requisitos de viaje agotadores y presiones implacables en los resultados finales la llevaban constantemente al límite, tanto física como intelectualmente. En segundo lugar, estaba el atractivo del trabajo. Al igual que los deportes extremos, la banca de inversión era estimulante y seductora. Marilyn nos dijo: «Me da este apuro. Como una droga, es adictiva».

En el mundo de los deportes extremos, cuanto más atrevido, exigente y, esto es revelador, gratuita es la hazaña, mayor es nuestro asombro por el atleta. Apreciamos el talento, la habilidad y el coraje del atleta extremo, pero también la arrogancia que lo diferencia de la multitud. Las apuestas altas y el peligro definen el desafío de los deportes extremos, que al final se trata menos de lo físico que de lo existencial, menos de picos de montañas u olas grandes que de fuerza interior y poner a prueba los límites. En una cultura popular que lioniza a estos atletas, no es sorprendente que el ethos extremo se haya abierto camino en otros empeños. Y así, nuestros trabajos más intensos no se ven como explotadores, sino más bien glamorosos, deseables y virtuosos. (Testigo El aprendiz.) Desde médicos de urgencias hasta abogados fiscales, consultores de gestión y vendedores de fondos de cobertura, muchos profesionales llevan sus enormes compromisos laborales en la manga; consideran que sus esfuerzos exagerados, y a menudo los sacrificios y riesgos voluntarios, son un reflejo del carácter. Se jactan de pasar toda la noche y de volar 300 000 millas en un año. Para ellos, una semana laboral de 70 horas se trata de demostrar lo que valen. Es como ir en contra de los elementos.

Nuevos niveles de conectividad.

El trabajo extremo también es el resultado de las tecnologías clave que lo facilitan. Los dispositivos de comunicación modernos han provocado un cambio en las expectativas y el comportamiento. Lo vemos a nuestro alrededor: la gente pegada a sus teléfonos móviles o BlackBerry, sin importar el día, la hora o la ocasión. Los profesionales tocan tan incesantemente sus dispositivos inalámbricos que ha surgido una nueva dolencia médica («BlackBerry Thumb») y los spas de los hoteles Hyatt ofrecen ahora un «masaje de manos BlackBerry Balm».

La tecnología de la comunicación parece haber liberado y encadenado a los profesionales extremos. En nuestra encuesta en Estados Unidos, el 67% de las personas con trabajos extremos dijeron que estar disponible para los clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana, es una parte fundamental Según un joven banquero de inversiones, «Cuando es analista, incluso cuando está en una reunión, esperar una hora para responder un correo electrónico no es aceptable». Este tipo de disponibilidad, que no era posible antes de la llegada de los BlackBerry y los teléfonos móviles, es una maldición y una bendición. Una contadora de Dallas de uno de nuestros grupos de discusión describió cómo su jefe la había localizado en la fiesta de cumpleaños de un niño de cinco años el fin de semana anterior e insistió en que se uniera a una conferencia telefónica de 90 minutos porque algo había explotado con un cliente. De los encuestados estadounidenses, el 72% dijo que la tecnología les ayuda a hacer bien su trabajo, el 59% dijo que alarga su jornada de trabajo y el 64% señaló que se estaba aprovechando del tiempo en familia.

El lugar de trabajo como centro social.

Quizás lo más profundo de los cambios culturales que hemos estado describiendo es el hecho de que el lugar de trabajo es ahora el centro y la fuente de la vida social de muchas personas. Cuando los mejores amigos y los encuentros más estimulantes están en la oficina, como es cada vez más frecuente, la perspectiva de trabajar hasta tarde por la noche se vuelve menos onerosa. Robert Putnam condenó la pérdida de capital social en las ciudades estadounidenses a medida que más gente «jugaba a los bolos sola». Pero se puede argumentar que los tipos de conexiones personales que alguna vez se hacían a través de organizaciones cívicas ahora se hacen en los lugares de trabajo. Desde un punto de vista mucho menos positivo, este es un tema que Arlie Russell Hochschild ha explorado en su libro El lazo del tiempo, que se adentra en las relaciones de algunas parejas con doble carrera y revela cómo la vida hogareña puede agotarse gravemente cuando tanto hombres como mujeres trabajan largas horas. A medida que los hogares y las familias se quedan sin tiempo, se vuelven cada vez menos atractivos y tanto hombres como mujeres comienzan a evitar ir a casa. Volver a una casa o un apartamento con el refrigerador vacío y un adolescente descuidado puede resultar un poco sombrío al final de un largo día de trabajo, así que, ¿por qué no echa un vistazo a ese evento de networking o pasa esa presentación a un borrador más? Hochschild demuestra que para muchos profesionales, «casa» y «trabajo» han invertido papeles. El hogar es la fuente del estrés y la culpa, mientras que el trabajo se ha convertido en el «refugio de un mundo sin corazón», el lugar donde los profesionales de éxito reciben derrames cerebrales, admiración y respeto.

Más trabajo basado en el conocimiento.

Parte de la razón por la que los lugares de trabajo se han vuelto más sociables es que la naturaleza del trabajo ha sufrido una transformación. El «trabajo del conocimiento» es cada vez más importante y las empresas están ahora llenas de gente que emplea su cerebro más que su fuerza. Una cosa es segura: no hay necesidad de colocar herramientas al final de un turno; en la medida en que el trabajo de conocimiento requiera equipo de capital, los equipos son dispositivos de comunicaciones muy portátiles en lugar de maquinaria de planta. Las empresas basadas en el conocimiento también tienden a atraer a empleados que están a la par intelectualmente. El intercambio de ideas y conocimientos que ahora caracteriza a la mayoría de los lugares de trabajo es sin duda una fuente de estímulo; de nuevo, hace que sea menos doloroso dedicar horas. Probablemente no esté mal suponer que más trabajo del conocimiento significa que a la gente simplemente le gusta más su trabajo.

Esto seguramente me parece cierto en el caso de Alex, un fiscal federal que se centra en el fraude de valores. Trabaja muchas horas, normalmente llega a casa alrededor de las 23:00 y se salta las comidas de forma rutinaria. En lugar de cenar, tendrá un PowerBar en su escritorio o un sándwich de mantequilla de maní y mermelada cuando llegue a casa por la noche. Nunca llega a casa antes de que sus dos hijos pequeños estén en la cama, aunque se esfuerza por llevar a su hija al preescolar por la mañana. Se lamenta de que al tratar de ahorrar el mayor tiempo posible en familia, esté descuidando su relación con su esposa. En una rara «cita» reciente, la pareja fue a un club de jazz, solo para que Alex se durmiera después de una copa. No es difícil imaginar por qué: su semana laboral media es de 75 horas y, en medio de una prueba, puede trabajar 95 horas.

Sin embargo, Alex obtiene una enorme satisfacción de su trabajo. El año pasado, por ejemplo, procesó un caso de fraude contable. «Enron escribió en letra pequeña», lo llama. Para él, el caso ejemplifica lo que lo motiva a trabajar tan duro. No solo se aseguraba de que se castigara a un delincuente por infringir la ley, sino que también ayudaba a conseguir una indemnización para los perjudicados. El problema con este gran trabajo es su tamaño. «En pocas palabras, se puede deshacer», dice Alex. «No tenemos fondos suficientes y nos falta mucho personal... En los últimos cinco años, he forjado buenas relaciones con nuestros agentes del FBI, que a menudo me traen casos convincentes, pero el hecho es que solo puedo quedarme con una pequeña proporción de ellos. Es decepcionante y frustrante, pero no puedo conducir más duro».

Operaciones globales.

A medida que las empresas adquieren una cobertura global de operaciones, hay razones adicionales para que los puestos de trabajo se vuelvan extremos. La necesidad de supervisar el trabajo en varias zonas horarias aumenta no solo las necesidades de viaje de un trabajo, sino también la duración de la jornada laboral. Un ejecutivo de una empresa petrolera a la que entrevistamos dirigía un equipo global compuesto por colegas en Angola, Estados Unidos y China. Como él dijo, este «hizo un número» en su día de trabajo. Otros profesionales de nuestros grupos focales contaron anécdotas sobre quedarse toda la noche y desafiar el desfase horario para asistir a reuniones consecutivas en Singapur y Nueva York. La dificultad de despertarse para participar en conferencias telefónicas globales en mitad de la noche era un estribillo común.

Como muchas empresas se están expandiendo a nivel mundial, los altos directivos tienen un ámbito de responsabilidad más amplio. Tomemos a Gwen (no es su nombre real), que gestiona la cadena de suministro para un gran minorista de bricolaje. Las presiones de su trabajo son enormes, e implican decisiones rápidas sobre los niveles de inventario que pueden tener enormes consecuencias para los resultados de su empresa. Hace solo tres años, la mayoría de sus proveedores estaban en Carolina del Sur y Georgia; ahora su cadena de suministro llega a Europa del Este y China. Gwen opera en tres zonas horarias diferentes y siete países diferentes. Ella dice: «Los desafíos son intensos, y eso me gusta. Pero estar fuera de casa la mitad del tiempo, y quiero decir lejos lejos, es muy duro para mi hijo de diez años». Para agravar el problema de la sobrecarga está el hecho de que los gestores hoy en día son menos capaces de delegar tareas de poco valor pero necesarias (como compilar los informes de gastos de todos los viajes que hace Gwen). Las secretarias parecen haber sido reemplazadas por la tecnología de bricolaje: el 71% de los trabajadores extremos no tienen un asistente administrativo dedicado y más de un tercio (37%) ni siquiera tienen un asistente compartido.

Creemos que estas son las tendencias clave que subyacen al aumento del trabajo extremo. Puede haber otros. Sin embargo, el punto es que representan una mezcla de presiones positivas y negativas. Las largas semanas de trabajo no pueden atribuirse simplemente a los efectos aplastantes de un sistema capitalista despiadado y descontrolado, como han argumentado algunos comentaristas. Los profesionales extremos que encuentran su trabajo enormemente atractivo no se engañan. Reconocer tendencias como el aumento del trabajo del conocimiento y la adopción general por parte de la sociedad del ethos extremo hace que sea más fácil comprender las actitudes de personas como Madeleine (nombre ficticio), directora de operaciones de un importante banco mundial. Mientras detallaba las demandas de su trabajo para nosotros, descubrimos que era francamente exuberante. Recientemente se había trasladado de la sede del banco en Nueva York a Londres, donde sus responsabilidades se ampliaron diez veces: ahora viaja entre tres zonas horarias. La presión es innegable, pero no recibimos ninguna queja. En cambio, Madeleine describió la emoción de gestionar un gran negocio internacional y ser «un jugador global en la cima de mi juego».

La vida en el límite

Si la gente en trabajos extremos no se queja y sus empleadores están contentos de tener sus servicios, ¿es razonable afirmar que hay un problema? Podría decirse que la tendencia a un trabajo más extremo es una bendición para la competitividad nacional.

Sin embargo, incluso en las respuestas a nuestra encuesta hay indicios de los peligros que se avecinan. Al preguntarle sobre los efectos de sus trabajos extremos en su salud y sus relaciones, la mayoría de los encuestados notaron fácilmente las desventajas. Más del 69% cree que serían más saludables si trabajaran de manera menos extrema; el 58% piensa que su trabajo obstaculiza las relaciones sólidas con sus hijos; el 46% piensa que obstaculiza las buenas relaciones con sus cónyuges; y el 50% dice que sus trabajos hacen imposible tener una vida sexual satisfactoria. (Para obtener más información sobre los costes personales del trabajo extremo, consulte la barra lateral «Algo tiene que ceder»).

Algo tiene que ceder

Los trabajos extremos pueden resultar muy atractivos, pero desde luego no son gratuitos. Nuestros datos muestran que el modelo de trabajo extremo está causando estragos en la vida privada y afectando la salud y el bienestar.

Repercusiones de los trabajos extremos para la familia, el hogar y la vida íntima

Las tareas domésticas y los cuidados en el hogar parecen estar entre las primeras cosas que desaparecen. Más de las tres cuartas partes (77%) de las mujeres que encuestamos y dos tercios (66%) de los hombres dijeron que no pueden mantener sus casas adecuadamente. Un ejecutivo de un grupo temático con sede en Londres nos dijo que, aunque había vivido en su apartamento de South Kensington durante dos años, la suma total de su mobiliario era un colchón y un saco de dormir. Su horario era tal que no había podido comprometerse a estar en casa para aceptar una entrega.

La salud también es un problema. Más de dos tercios de los profesionales que encuestamos no duermen lo suficiente; la mitad no hace suficiente ejercicio; y un número significativo come en exceso, consume demasiado alcohol o utiliza medicamentos para aliviar el insomnio o la ansiedad.

Las mamás con trabajos extremos tienden a hacerlo mejor que los padres en cuanto a ayudar a sus hijos. Casi dos tercios (65%) de los hombres con trabajos extremos dijeron que su trabajo interfiere con su capacidad para tener relaciones sólidas con sus hijos, en comparación con un tercio (33%) de las mujeres. En un grupo temático dirigido a los hijos adolescentes de trabajadores extremos, una joven de 16 años de cara nueva a la que llamaremos Ellen dijo que su padre le había prometido que trabajaría menos cuando fue nombrado socio de una importante firma de contabilidad. «Pero en cambio, trabaja más... Mi padre siempre está agotado. Se va cuando me levanto y no vuelve cuando me voy a dormir». Pero la paternidad ausente de su padre le parecía normal ya que, en su mundo, todos los padres que conocía trabajaban tantas horas.

Los cónyuges y parejas también sufren el modelo de trabajo extremo. Los trabajadores extremos invierten drásticamente menos en las relaciones íntimas. Algunos de los datos son bastante sorprendentes. Por ejemplo, al final de una jornada laboral de 12 horas o más, el 45% de todos los encuestados de nuestra encuesta de empresas internacionales están demasiado cansados para decir nada a sus cónyuges o parejas. Las conversaciones de los grupos focales estaban salpicadas de referencias medio en broma a cuatro en la cama en estos días: uno, la pareja y dos BlackBerrys o Treos.

Estas estadísticas se ven reforzadas por las historias compartidas por los participantes de los grupos focales. En una sesión, que tuvo lugar en una empresa de servicios financieros, un ejecutivo describió cómo había perdido toda credibilidad con su anciano padre en silla de ruedas al cancelar tantas visitas prometidas de fin de semana. Otro ejecutivo, marcando una nota más positiva, describió la transformadora experiencia reciente de tomarse, por primera vez en sus 14 años de carrera, dos semanas consecutivas de vacaciones: «Fue una revelación. No tenía ni idea, ni siquiera tenía ganas de entrar en otra zona, en la que pude concentrarme en mi hijo de nueve años, y quiero decir concentrarse realmente. Para la segunda semana, estaba escuchando historias serpenteantes de una riña que había tenido con un mejor amigo y su descripción de lo que había sucedido en el último episodio de su serie de televisión favorita sin instarlo a ir al grano ni a terminar. Y pasamos horas jugando al ping-pong, un juego que le encanta, pero por lo general no tengo paciencia». Los demás participantes escucharon con atención, claramente tratando de entender cómo serían unas vacaciones de dos semanas.

Estos son ejemplos conmovedores del coste del trabajo extremo para las personas, pero también puede haber costes a nivel de empresa, por ejemplo, cuando se produce un agotamiento. La mitad de nuestros trabajadores extremos no quieren seguir trabajando bajo este tipo de presión durante más de un año. Además, las próximas generaciones de la gerencia, las llamadas cohortes de la Generación X y la Generación Y, parecen menos enamoradas de sus trabajos que los baby boomers. En el grupo de edad de 45 a 60 años, solo el 19% de los titulares de empleo extremo dicen que es probable que dejen su trabajo en un plazo de dos años; esta cifra aumenta al 30% en el grupo de 35 a 44 años y al 36% en el grupo de 25 a 34 años. El precio máximo puede pagarse en la planificación de la sucesión si los profesionales agotados dejan de esforzarse por conseguir los mejores trabajos. En nuestra encuesta, el 65% dijo que rechazaría una promoción si fuera aún más exigente con su energía.

Más allá del nivel de una sola empresa, los costes del fenómeno del trabajo extremo se vuelven mucho más preocupantes. La observación común sobre una categoría de trabajo que es exigente hasta el punto de agotamiento es que es «un juego de jóvenes». Pero más trabajos entran en esta categoría, y más de los que los hombres jóvenes necesitan estar en el juego. Los costes sociales de la disparidad de ingresos y la economía en la que el ganador se lo lleva todo son enormes, como han argumentado muchos antes que nosotros.

Las mujeres en particular pueden perder con el modelo de trabajo extremo. Nuestra investigación revela que, si bien las mujeres no eluden la presión o la responsabilidad del trabajo extremo, no coinciden con las horas registradas por sus colegas varones. Esto es especialmente cierto en el caso de las madres, que también se enfrentan a un modelo de crianza cada vez más extremo; simplemente no pueden —o no eligen— trabajar horas excesivamente largas. De todas las personas con altos ingresos que clasificamos como personas con empleos extremos, solo el 20% son mujeres. Mientras tanto, las mujeres que tienen trabajos extremos tienen algo menos probabilidades que los hombres de amar su trabajo. (La barra lateral «¿Existe un problema de género en este caso?» ofrece un análisis exhaustivo de las implicaciones para las mujeres ejecutivas y las empresas que se esfuerzan por retenerlas).

¿Hay un problema de género en este caso?

Nuestra investigación muestra que los trabajos extremos son mucho más comunes entre los hombres que entre las mujeres. La exposición «¿Quién tiene trabajos extremos?» cuenta la historia. Entre las personas con altos ingresos en los Estados Unidos, el 21% tiene esos trabajos y menos de una quinta parte de ellos son mujeres. Entre las empresas con altos ingresos en las empresas internacionales, el 45% trabaja de manera extrema y las mujeres constituyen un tercio de ese grupo.

¿Quién tiene trabajos extremos?

¿Por qué no hay más mujeres trabajadoras extremas? Parte de la respuesta surge de cortes más precisos de los datos. En la encuesta de empresas globales, descubrimos que las mujeres jóvenes y talentosas están bien representadas en trabajos que tienen un horario razonable (menos de 60 a la semana) pero requisitos de alto rendimiento (ritmo rápido con plazos ajustados, demandas de los clientes 24 horas al día, 7 días a la semana, etc.). De los encuestados que ocupan estos puestos de trabajo, el 39% son mujeres. Por el contrario, de los que cumplen requisitos de alto rendimiento y dedican más horas, solo el 30% son mujeres. Los datos sugieren que las mujeres no temen la presión ni la responsabilidad de los trabajos extremos, simplemente no pueden pagar las horas.

La encuesta estadounidense también demuestra que el número de horas trabajadas es donde las mujeres se quedan cortas. Considere la exposición «¿Cuántas horas y cuánta responsabilidad?» , que divide a las personas con mayores ingresos que encuestamos en cuatro cuadrantes, de acuerdo con la duración de la semana laboral y las demandas del trabajo. Las mujeres rechazan especialmente los puestos que implican largas horas pero poca presión en el rendimiento: solo el 2% de las mujeres de nuestra muestra trabajan largas horas en puestos con pocas responsabilidades laborales extremas. Los hombres son algo más tolerantes con esos trabajos.

¿Cuántas horas y cuánta responsabilidad?

Tal vez las mujeres toleran menos el trabajo de muchas horas y de bajo impacto porque son más conscientes de los «costes de oportunidad». Parecen estar particularmente sintonizados y dolidos por las consecuencias de sus hijos. Ven una relación directa entre sus largas semanas de trabajo y una variedad de comportamientos angustiosos en sus hijos. Como atestigua la literatura de investigación, es muy raro que los padres admitan tener problemas con sus hijos. (Hay problemas graves en la sociedad, pero nunca en la propia casa). Por lo tanto, los datos de la exposición «Los trabajos extremos afectan el bienestar de los niños» constituyen un verdadero retrato de la culpa. Probablemente, que las mujeres se preocupen por las implicaciones para sus hijos no se deba a que las madres se preocupan más que los padres, sino porque, como muestran los datos de nuestra encuesta, más hombres en trabajos extremos (25%) que mujeres (12%) cuentan con el apoyo de un cónyuge o pareja en el hogar.

Los trabajos extremos afectan al bienestar de los niños

Estas dinámicas se producen en los hogares de todo el mundo todos los días. En un grupo temático celebrado en Canary Wharf de Londres, una abogada lo expresó sucintamente: «Cuando salgo por la puerta por la mañana y dejo a mi hijo de dos años con la niñera, normalmente hay una pequeña escena. Tommy se aferra, hace pucheros y azuza la culpa. Bien, sé que no es serio, es un chico feliz y le gusta su niñera. Pero seguro que me hace pensar en por qué voy a trabajar y por qué trabajo diez horas al día. Es como si todos los días hiciera este cálculo: ¿Las satisfacciones que obtengo de mi trabajo (eficacia, reconocimiento, sentido de estirar la mente) justifican dejar a Tommy? Algunos días es una carrera reñida».

De hecho, para muchas mujeres, la ecuación no se equilibra. Una clara mayoría (57%) de las mujeres en trabajos extremos en Estados Unidos nos han dicho que no quieren seguir trabajando a este ritmo durante más de un año. Menos de la mitad de los hombres (48%) sentían lo mismo. Solo el 13% de las mujeres (frente al 27% de los hombres) quieren trabajar a este ritmo en cinco años. Las cifras fueron mucho más dramáticas en nuestra encuesta de empresas globales, en la que el 80% de las mujeres (frente al 58% de los hombres) dijeron que no quieren seguir trabajando tantas horas durante más de un año y solo el 5% de las mujeres (y el 12% de los hombres) dijeron que querían hacerlo durante los próximos cinco años.

La pregunta clave, por supuesto, es si todo esto crea una barrera para las mujeres ambiciosas y para las empresas que quieren lograr una mayor diversidad de género en sus puestos más altos. La respuesta es sí, en la medida en que los trabajadores extremos constituyen la reserva de talentos de la que se extraerán los principales líderes. Si este grupo de trabajadores de alto octanaje representa el «equipo A», y creemos que sí, es muy inquietante ver a tan pocas mujeres en él.

El lado positivo es que los empleadores se enfrentan a una verdadera oportunidad aquí. Sabemos de varias empresas que están empezando a aprovechar el talento de las mujeres que están dispuestas a comprometerse con el trabajo duro y asumir responsabilidades, pero no pueden hacer largas horas. Por ejemplo, Booz Allen, Hamilton y American Express están empezando a «reducir» el trabajo de diferentes maneras. AmEx ha creado un grupo de consultoría interno que ofrece trayectorias profesionales flexibles para los empleados con alto rendimiento. Una madre trabajadora, por ejemplo, podría optar por organizar su día de trabajo para poder recoger a sus hijos de la escuela. «Estamos perfeccionando nuestro enfoque para crear modelos de trabajo flexibles», afirma L. Kevin Cox, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos de American Express. En un sentido similar, Lehman Brothers y Goldman Sachs están empezando a crear flexibilidad en el arco de una carrera. El programa Encore de Lehman da la bienvenida a mujeres con talento que han salido de la rampa y buscan un camino de regreso al sector financiero, contactando con redes, mentores y flexibilidad. El programa New Directions de Goldman Sachs proporciona nuevas habilidades y una «nueva brújula» a las mujeres que regresan, mostrándoles el camino de regreso a sus carreras.

Heidi Yang, banquera de inversiones en Hong Kong, ilustra la ventaja que algunas empresas globales están desarrollando como empleadores elegidos por las mujeres jóvenes y talentosas. Heidi es sin duda una «gerente de alto potencial». Durante sus tres años y medio en la división de inversiones de UBS en Hong Kong, ha sido ascendida dos veces y ahora dirige un equipo de 25. Cuando nos reunimos con ella por primera vez en noviembre de 2005, estaba embarazada de su primer hijo y estaba satisfecha con las políticas favorables a los padres de UBS, que consideraba tan generosas como cualquier «en la calle», pero le preocupaba que esas políticas fueran «de verdad». Si, por ejemplo, se acogiera a su licencia de maternidad completa, ¿se la consideraría no grave y se descarrilaría sutilmente de la vía rápida? Afortunadamente, la última vez que la entrevistamos, en julio de 2006, sus temores no se habían hecho realidad. «Ha habido un cambio real en esta firma», observó. «La cultura está cambiando. Me permiten trabajar de manera flexible. Mientras sea para mis clientes, puedo trabajar donde quiera. No hay nada de eso de cara a cara. Mis jefes parecen entender la importancia de mantener a las mujeres».

Culturas del aceite de medianoche

De todas las personas con altos ingresos que encuestamos (no solo el subconjunto de trabajos extremos), el 44% piensa que el ritmo de su trabajo es extremo. Hoy en día, los profesionales dedican más horas, asumen más responsabilidades y se enfrentan a más presión que nunca. Su intensidad e inversión pueden servir bien a las empresas a corto plazo, pero plantearán riesgos a largo plazo. El modelo de trabajo extremo amenaza con eliminar el talento real, en particular el talento femenino, que de otro modo podría haber llegado a la cima.

Es difícil ofrecer soluciones. Muchas empresas fomentan un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal; unas cuantas hacen todo lo posible para garantizar que las políticas que publican en papel se reflejen en la realidad. Sin embargo, por cada empresa que lo hace, hay otras que temen crear un ambiente de trabajo poco atractivo para los jugadores «A». Si un esfuerzo por establecer un estilo de trabajo más mesurado significa que los logros extremos ya no serán recompensados, razonan, entonces algunos trabajadores extremos buscarán oportunidades en empresas con más probabilidades de apreciar sus enormes contribuciones. Los colegas pueden estar contentos de ver irse a los trabajadores extremos; los adictos al trabajo pueden ser muy exigentes y críticos con sus compañeros de trabajo menos dedicados. Pero algunos equipos directivos piensan que hay cosas peores que tener un ultra rendimiento cerca, como que esa persona se una a la competencia.

De hecho, algunas organizaciones (me vienen a la mente ciertas firmas de consultoría de gestión y banca de inversión) atraen talento en primer lugar con sus entornos famosos y difíciles. La importancia de la cultura de la empresa para marcar el ritmo del trabajo quedó firmemente confirmada en nuestra encuesta, en la que el 74% de los encuestados estaba de acuerdo en que los trabajos extremos surgen de los conjuntos de valores particulares de las empresas. Shane, un joven que participó en un grupo de discusión, puso su dedo en él. Habiendo pasado su fin de semana saltando a través de aros para un jefe exigente, solo para descubrir que había perdido su tiempo, fijó el problema en el «tono en la cima».

Los altos directivos de las organizaciones deberían tomar nota: Los atributos que dan a un lugar de trabajo una ventaja en la contratación y la retención pueden cambiar drásticamente con el tiempo. La cultura que celebra el espíritu extremo hoy puede cansarse de ello, literalmente, mañana. Como mínimo, los altos ejecutivos deben pensar detenidamente en los comportamientos laborales que recompensan, fomentan o requieren. Más que nada, las señales que envían determinarán si los trabajos se vuelven extremos y, de ser así, si esos trabajos siguen siendo estimulantes o simplemente se vuelven agotadores.