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Sam Chivers
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Stacey realmente amava seu trabalho em uma empresa de tecnologia de topo - ou seja, até que seu chefe partiu para outra firma. O novo gerente, Peter, parecia não gostar de praticamente todos na equipe que herdara, independentemente do desempenho individual ou coletivo. Ele era distante, propenso a microgestão, e apto a amortizar qualquer projeto que não fosse sua ideia. Em um ano ele havia substituído vários colegas de Stacey.

No início, Stacey (cujo nome, como outros neste artigo, foi alterado para proteger sua confidencialidade) tentou conquistar a confiança e o respeito de seu novo chefe pedindo seu feedback e orientação. Mas Peter não respondeu. Apesar de seus melhores esforços, Stacey não conseguiu fazer o relacionamento clicar. Quando, vários meses depois, ela finalmente decidiu abordar o RH sobre o problema, ela não teve nada mais do que simpatia. A firma não estava disposta a sancionar Peter, porque o desempenho de sua unidade não havia se deteriorado materialmente e ninguém mais havia apresentado uma queixa.

Incapaz de escapar ou mudar a dinâmica com Peter, Stacey sentiu-se estressada, deprimida e cada vez mais incapaz de fazer um bom trabalho. Ela se preocupava que a única saída era deixar a empresa que amava.

A situação de Stacey não é incomum. De acordo com o mais recente Gallup “Estado do local de trabalho global” estudo, metade de todos os funcionários nos Estados Unidos abandonaram os empregos em algum momento de suas carreiras, a fim de se afastar de seus chefes. Os números são semelhantes ou ainda maiores para os trabalhadores na Europa, Ásia, Oriente Médio e África.

A mesma pesquisa, consistente com as anteriores, também mostra uma clara correlação entre o engajamento de um funcionário (isto é, motivação e esforço para atingir metas organizacionais) e seu relacionamento com o chefe. Enquanto 77% dos funcionários que disseram estar engajados no trabalho descreveram interações com seus gerentes em termos positivos (por exemplo, “meu supervisor se concentra em meus pontos fortes”), apenas 23% daqueles que “não estavam engajados” e meros 4% dos “ativamente desengajados” fizeram o mesmo. Isso é preocupante porque a pesquisa mostrou que uma força de trabalho engajada é um dos principais impulsionadores do sucesso organizacional e, no entanto, de acordo com a Gallup, apenas 13% dos funcionários em todo o mundo se enquadram nessa categoria.

O que os chefes “ruins” estão fazendo? As queixas citadas com frequência incluem microgerenciamento, bullying, evitar conflitos, evitar decisões, roubar crédito, mudar a culpa, acumular informações, não ouvir, dar um exemplo ruim, dar folga e não desenvolver pessoal. Esse comportamento disfuncional tornaria qualquer um infeliz e improdutivo. No entanto, quaisquer pecados que seu chefe cometa, gerenciar seu relacionamento com ele ou ela é uma parte crítica do seu trabalho. Fazer bem é um indicador-chave de quão eficaz você é.

No meu trabalho como pesquisador, treinador de gestão e psicanalista, passei muitas décadas trabalhando com executivos seniores e de alto potencial para ajudá-los a resolver dinâmicas disfuncionais com seus gerentes. Este artigo explora as opções disponíveis para qualquer pessoa na mesma situação. Muito disso parecerá bom senso. Mas descobri que as pessoas muitas vezes esquecem que está ao seu alcance melhorar situações ruins, então ter as opções sistematicamente definidas pode ser muito útil.

Pratique empatia

O primeiro passo é considerar as pressões externas que seu gerente está sob. Lembre-se, a maioria dos chefes ruins não são pessoas inerentemente más; são pessoas boas com fraquezas que podem ser exacerbadas pela pressão para liderar e entregar resultados. Portanto, é importante considerar não apenas como eles agem, mas por que eles estão agindo dessa maneira.

Pesquisas mostraram repetidas vezes que praticar empatia pode ser um divisor de águas em relacionamentos difíceis e subordinados, e não apenas como um fenômeno de cima para baixo. Especialistas como Stephen Covey e Daniel Goleman enfatizam a importância de usar esse aspecto fundamental da inteligência emocional para gerenciar. A neurociência também sugere que é uma estratégia eficaz, já que os neurônios espelhados no cérebro humano naturalmente prompt as pessoas a retribuir comportamentos. Resumindo: Se você trabalha empatizando com seu chefe, é provável que ele ou ela comece a ter empatia com você, o que beneficiará a todos.

A maioria dos chefes ruins não são pessoas más; são pessoas boas com certas fraquezas.

Pode parecer difícil sentir por um gerente que não está dando o que você precisa ou de quem você não gosta ativamente. Mas, como Goleman mostrou anos atrás, a empatia pode ser aprendida. E pesquisas recentes de outros estudiosos, incluindo especialistas no Clínica Menninger, sugere que, se você praticar empatia conscientemente, suas percepções dos sentimentos dos outros serão mais precisas.

Lembro-me do caso de George, um gerente de vendas em uma grande firma dos EUA, que estava se esforçando para agradar seu chefe, Abby, sem sucesso. George ficou extremamente frustrado com a falta de atenção e apoio de Abby até que um colega lhe disse para imaginar estar no lugar do chefe. George sabia que o próprio gerente da Abby era um verdadeiro mestre de tarefas, famoso por estabelecer metas impossíveis. Uma vez que George levou isso em conta, ele percebeu que Abby não estava deliberadamente ignorando ele; ela simplesmente não teve tempo para ser solidária, já que estava trabalhando em várias iniciativas importantes de novos negócios ao mesmo tempo.

Embora possa ser um exercício consciente, uma demonstração de empatia ainda é melhor entregue em um ambiente informal. Você não marcar uma consulta; em vez disso, você procura o momento certo em que a outra pessoa será receptiva aos seus esforços. No caso de George, veio em uma viagem de negócios compartilhada para algumas contas de alto perfil em Cingapura. Durante o jantar no primeiro dia, ele cuidadosamente ofereceu a Abby a oportunidade de se abrir sobre as pressões que ela sentia perguntando como os novos projetos de negócios na China continental estavam chegando.

Abby acabou por estar pronta demais para compartilhar seus estresses e frustrações, e a troca marcou um ponto de virada no que acabou se tornando uma relação de trabalho muito satisfatória entre os dois. George se preocupava menos com a atenção que estava (ou não) recebendo, e Abby parecia mais pronta para ouvir seus problemas.

Considere sua função

O segundo passo é olhar para si mesmo. Na minha experiência, as pessoas que lutam para trabalhar bem com seus chefes quase sempre fazem parte do problema em si: Seu comportamento está de alguma forma impedindo que eles sejam reconhecidos e valorizados. Isso provavelmente não é o que você quer ouvir, mas reconhecendo que você pode estar fazendo algo errado, descobrindo o que é e ajustando de acordo, você pode ser capaz de salvar o relacionamento.

Comece com alguma introspecção. Considere, o mais objetivamente possível, quaisquer críticas que seu chefe tenha oferecido. Em que áreas você precisa melhorar? Quais aspectos do seu comportamento ou saída podem irritá-lo ou ela?

Também pergunte a si mesmo o que pode fazer suas personalidades se chocarem. Muitas vezes acho que depois de uma breve discussão com os clientes que seus gerentes são “figuras transferenciais”, representando figuras de autoridade do passado com quem os clientes têm problemas não resolvidos. A transferência desse tipo tem uma poderosa influência sobre o comportamento e deve sempre ser explicitamente considerada para descobrir disfunções em qualquer relação patrão-subordinada.

Uma cliente, por exemplo, me disse que seu chefe a lembrou de uma professora da escola primária que a havia intimidado e a quem ela nunca tinha sido capaz de agradar. Os dois se assemelhavam fisicamente e compartilhavam uma maneira peremptória semelhante de comunicação.

Quando fazemos transferência de superfície, as pessoas geralmente podem tomar medidas para corrigir isso. Após nossas sessões, minha cliente relatou que achou mais fácil recuar e separar seus ressentimentos passados de suas reações atuais e ver os comentários de seu chefe sob uma luz positiva.

Em seguida, observe e procure conselhos de colegas que trabalham com sucesso com seu chefe. Tente entender suas preferências, peculiaridades e botões quentes, e obtenha algumas dicas sobre como você pode fazer as coisas de forma diferente. Ao abordar colegas, no entanto, certifique-se de enquadrar todas as perguntas com cuidado. Por exemplo, em vez de perguntar a um colega de trabalho por que o chefe sempre o interrompe quando você fala, pergunte à pessoa “Como você sabe se quer falar ou não? Como você pode saber quando o chefe quer ou não entrada? Como você expressa discordância?”

Aproveite também os programas de treinamento em grupo para obter conselhos de colegas. Lembro-me do caso de Tom, que, durante um workshop de desenvolvimento de liderança, foi convidado (como todos os outros em seu pequeno grupo) para apresentar uma questão que o preocupava. Ele confessou que precisava melhorar seu relacionamento com seu chefe; o que quer que ele fizesse, nunca pareceu bom o suficiente. Seus pares foram francos em suas respostas. Eles disseram que ele muitas vezes soava confuso em reuniões ao tentar explicar seus objetivos da unidade de negócios e que ele parecia estar fazendo um trabalho ruim de capacitar seus relatórios diretos. Na visão de seus colegas, foi por isso que o chefe estava insatisfeito com o desempenho de Tom.

Sugeriram que ele passasse mais tempo ensaiando e enquadrando suas apresentações e, em particular, trabalhar na proposição de metas menos genéricas e na identificação de medidas de sucesso. Eles também recomendaram que ele tivesse seus subordinados copresentes com ele e fizessem relatórios por conta própria. Tom fez algumas perguntas esclarecedoras e deixou o workshop ansioso para aplicar o conselho que recebeu. Na sessão de planejamento do ano seguinte, seu chefe o parabenizou pela qualidade da apresentação de seu grupo e seguiu com um e-mail elogiando o trabalho em equipe que sua unidade estava começando a exibir.

Se o feedback de seus colegas não fornecer informações sobre como seu comportamento pode estar prejudicando você, o próximo passo é tentar conversar com seu chefe sobre o problema. Novamente, aborde a conversa delicadamente, enquadrando suas perguntas de forma positiva: “Como posso ajudá-lo a alcançar seus objetivos?” em vez de “O que estou fazendo de errado?” Posicione-se como buscando conselhos ou até mesmo mentoring. Solicite uma reunião individual para fazer isso e dê ao seu chefe uma ideia do que você gostaria de discutir: problemas de desempenho e o desenvolvimento de suas habilidades de gerenciamento.

Se você tiver sorte, ele ou ela apreciará sua vontade de se envolver e apontará áreas para melhorar, construindo as bases para um relacionamento mais próximo. No entanto, se o seu chefe pregar ou rejeitar você, isso é uma pista de que o problema não é você, e você precisa descobrir o que - se alguma coisa - você pode fazer para alterar as coisas.

Ofereça uma chance de mudar

Se você concluir que não é o único descarrilar o relacionamento com seu chefe, só então você deve sugerir abertamente que vocês dois parecem não interagir bem e que gostariam de remediar a situação.

Há várias maneiras de entrar nessa conversa. Se você tiver a oportunidade, você pode abordá-la como uma extensão de uma discussão franca que você já está tendo. Jeanne, uma executiva francesa que eu ensinei uma vez, me contou sobre uma visita que tinha feito com seu chefe britânico, Richard, para conhecer um cliente. O cliente deu a ambos um passeio extremamente difícil, o que levou a uma troca entre os dois sobre o que havia dado errado. Isso deu a Jeanne uma abertura para expressar algumas de suas frustrações com o comportamento de seu chefe, e os dois foram capazes de descobrir como poderiam melhorar seu próprio relacionamento.

Se um momento como esse não se apresentar, você terá que iniciar a conversa sozinho. A maioria dos especialistas em gerenciamento de conflitos recomenda fazer isso em um ambiente privado onde você não pode ser facilmente interrompido e onde será difícil para qualquer um de vocês sair. Para ter uma conversa construtiva, é importante que as pessoas sintam que estão em um “lugar seguro”. Convide seu chefe para almoçar, talvez, em um restaurante onde é improvável que você conheça colegas. Explique que você tem algumas preocupações particulares que você quer discutir longe do escritório. Se um problema comercial específico, como o fracasso em cumprir um prazo crucial, surgiu devido ao atrito entre você, você pode dizer que deseja falar sobre esse evento e suas implicações para outros projetos — o tipo de autópsia que Jeanne e Richard tiveram. Deixe seu chefe saber para esperar uma conversa difícil — uma que não pode ser desviada. Se você acabou de dizer que quer discutir questões interpessoais, o chefe pode encontrar alguma crise que tenha prioridade.

Quando você inicia um diálogo, você pode até descobrir que seu chefe não está conscientemente ciente do grau de seu descontentamento. Com Jeanne, por exemplo, um problema foi que Richard nunca lhe pediu uma opinião, ouvindo apenas colegas (também em grande parte britânicos e masculinos) que voluntariaram suas ideias. Quando eles falaram sobre isso, Richard explicou que ele não queria colocá-la no local em reuniões, mas ele não tinha intenção de silenciá-la.

Organize um motim

Se você não conseguir melhorar as coisas mudando seu comportamento ou abrindo linhas de comunicação com seu chefe, e se seus colegas se sentirem da mesma forma que você, considere alertar o RH e os chefes do chefe sobre o problema.

Ao seguir esse caminho, no entanto, você precisa criar um caso de negócios substancial para o motivo pelo qual seu chefe é uma responsabilidade — alguém cuja má gestão acabará por causar o desempenho da equipe, da unidade ou da organização a sofrer. Você também deve estar preparado para fazer uma ameaça credível de litígio contra a corporação. Você precisará de evidências documentadas do impacto negativo e do comportamento inapropriado do chefe, como declarações de testemunhas e exemplos de correspondência que violam claramente as regras da empresa ou as diretrizes de RH. Quanto mais pessoas dispostas a ficarem registradas com reclamações e evidências semelhantes, mais difícil será para os gerentes seniores ignorar ou negar o problema.

Apresentar uma reclamação formal é definitivamente um último recurso.

Na ausência de dados convincentes indicando um padrão de mau comportamento, é improvável que os representantes de RH sejam aliados; muitas vezes eles vão ficar do lado do chefe. Maria, outra executiva que aconselhei que tinha tido problemas com seu chefe, inicialmente foi ao RH pedir ajuda. Mas seu chefe era extremamente hábil em autopromoção e persuadiu o RH de que na verdade Maria era o problema. O chefe do RH não só se recusou a prosseguir com o assunto, mas até sugeriu que cabia a Maria se adaptar ao seu chefe.

Histórias como essa são muito comuns, e muitos subordinados que não prepararam um caso forte contra o chefe acabaram perdendo seus empregos em vez de forçar uma mudança de comportamento ou prática. Motim e delação também podem prejudicar suas perspectivas de emprego futuras. Apresentar uma queixa formal, portanto, é definitivamente um último recurso.

Jogue por tempo ou siga em frente

Se você não conseguir alterar seu relacionamento com seu chefe tomando as etapas descritas e, se não houver potencial para ação em grupo, suas opções se tornarão mais limitadas.

Nessas situações, a maioria dos funcionários simplesmente passa pelos movimentos no trabalho e minimiza o contato com o chefe. Há sempre a possibilidade, ou esperança, de que ele ou ela siga em frente. Mas lembre-se de que, ao jogar por tempo, você também precisa definir um limite de tempo, para que se pendurar não se torne um modo de vida. Se isso acontecer, você se sentirá desengajado, desencantado e até amargurado. E isso pode se espalhar para outros reinos, contribuindo para a depressão e uma série de reações psicossomáticas adicionais.

A melhor solução é procurar outro emprego enquanto você ainda está empregado, saindo em seus próprios termos. Reforce seu currículo, entre em contato com headhunters, alinhe referências e comece a entrevistar. Ter um mau chefe não é culpa sua, mas ficar com um é.

Isso é o que Stacey concluiu. Depois de alguma busca de alma, ela começou a caçar outro emprego. Não demorou muito para encontrar uma posição interessante em outra organização trabalhando sob um chefe com quem ela tinha grande relacionamento. Alguns meses depois, um ex-colega disse a Stacey que Peter havia deixado a empresa logo depois dela. Embora sua saída tenha sido anunciada como sua própria escolha, o furo interno foi que a alta gerência o forçou a sair porque ele estava perdendo muitas pessoas valiosas.

A version of this article appeared in the December 2016 issue (pp.98–101) of Harvard Business Review.