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Sam Chivers
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A Stacey le encantaba su trabajo en una de las principales empresas tecnológicas, hasta que su jefe se fue a otra empresa. Al nuevo entrenador, Peter, parecía no gustarle prácticamente a todos los miembros del equipo que había heredado, independientemente del rendimiento individual o colectivo. Era distante, propenso a la microgestión y propenso a cancelar cualquier proyecto que no fuera su creación. En un año había reemplazado a varios colegas de Stacey.

Al principio, Stacey (cuyo nombre, como otros en este artículo, se ha cambiado para proteger su confidencialidad) intentó ganarse la confianza y el respeto de su nuevo jefe pidiéndole comentarios y orientación. Pero Peter no respondía. A pesar de sus mejores esfuerzos, Stacey no pudo hacer que la relación funcionara. Cuando, varios meses después, finalmente decidió hablar con RR. HH. para hablar del problema, no recibió más que simpatía. La empresa no estaba dispuesta a sancionar a Peter porque el rendimiento de su unidad no se había deteriorado considerablemente y nadie más había presentado una denuncia.

Incapaz de escapar o cambiar la dinámica con Peter, Stacey se sentía estresada, deprimida y cada vez más incapaz de hacer un buen trabajo. Le preocupaba que la única salida fuera dejar la empresa que amaba.

La situación de Stacey no es infrecuente. Según el más reciente Gallup «Estado del lugar de trabajo mundial» estudio, la mitad de los empleados de Estados Unidos han renunciado a su trabajo en algún momento de sus carreras para alejarse de sus jefes. Las cifras son similares o incluso superiores para los trabajadores de Europa, Asia, Oriente Medio y África.

La misma encuesta, coherente con las anteriores, también muestra una clara correlación entre el compromiso de un empleado (es decir, la motivación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos de la organización) y su relación con el jefe. Mientras que el 77% de los empleados que dijeron estar comprometidos en el trabajo describieron las interacciones con sus gerentes en términos positivos (por ejemplo, «mi supervisor se centra en mis puntos fuertes»), solo el 23% de los que «no estaban comprometidos» y solo el 4% de los «desvinculados activamente» hicieron lo mismo. Esto es preocupante porque las investigaciones han demostrado que una plantilla comprometida es un factor clave del éxito organizativo y, sin embargo, según Gallup, solo el 13% de los empleados en todo el mundo entran en esa categoría.

¿Qué hacen los jefes «malos»? Las quejas más citadas incluyen la microgestión, la intimidación, evitar conflictos, eludir decisiones, robar el crédito, echar la culpa, acaparar información, no escuchar, dar un mal ejemplo, holgazanear y no desarrollar al personal. Un comportamiento tan disfuncional haría que cualquiera fuera infeliz e improductivo. Sin embargo, sean cuales sean los pecados que cometa su jefe, gestionar su relación con él o ella es una parte fundamental de su trabajo. Hacerlo bien es un indicador clave de su eficacia.

En mi trabajo como investigador, entrenador de gestión y psicoanalista, he pasado muchas décadas trabajando con ejecutivos sénior y de alto potencial para ayudarlos a resolver las dinámicas disfuncionales con sus directivos. Este artículo explora las opciones disponibles para cualquier persona que se encuentre en la misma situación. Gran parte de ello tendrá sentido común. Pero he descubierto que la gente a menudo olvida que está en su poder mejorar las situaciones malas, por lo que tener las opciones estructuradas de forma sistemática puede resultar muy útil.

Practica la empatía

El primer paso es tener en cuenta las presiones externas a las que se enfrenta su gerente. Recuerde, la mayoría de los malos jefes no son malas personas por sí mismas; son buenas personas con debilidades que pueden verse agravadas por la presión de liderar y ofrecer resultados. Por eso, es importante tener en cuenta no solo cómo actúan, sino también por qué actúan de esa manera.

La investigación ha demostrado una y otra vez que practicar la empatía puede cambiar las reglas del juego en las difíciles relaciones entre jefes y subordinados, y no solo como un fenómeno de arriba hacia abajo. Expertos como Stephen Covey y Daniel Goleman destacan la importancia de utilizar este aspecto clave de la inteligencia emocional para gestionar el ritmo. La neurociencia también sugiere que se trata de una estrategia eficaz, ya que las neuronas espejo del cerebro humano incitan naturalmente a las personas a comportamientos recíprocos. En pocas palabras: Si se esfuerza por empatizar con su jefe, lo más probable es que empiece a empatizar con usted, lo que beneficiará a todos.

La mayoría de los malos jefes no son malas personas; son buenas personas con ciertas debilidades.

Puede parecer difícil de sentir para un gerente que no le da lo que necesita o que no le gusta activamente. Pero como Goleman demostró hace años, la empatía se puede aprender. E investigaciones recientes de otros académicos, incluidos expertos de la Clínica Menninger, sugiere que si practica la empatía conscientemente, su percepción de los sentimientos de los demás será más precisa.

Recuerdo el caso de George, un gerente de ventas de una gran empresa estadounidense, que había estado haciendo todo lo posible para complacer a su jefe, Abby, en vano. George estaba extremadamente frustrado por la falta de atención y apoyo de Abby hasta que un colega le dijo que se imaginara estar en el lugar del jefe. George sabía que el propio mánager de Abby era un verdadero capataz, famoso por ponerse metas imposibles de alcanzar. Una vez que George lo tuvo en cuenta, se dio cuenta de que Abby no lo ignoraba deliberadamente; simplemente no tenía tiempo de apoyarlo, ya que estaba trabajando en varias iniciativas empresariales importantes a la vez.

Aunque pueda ser un ejercicio consciente, es mejor hacer una muestra de empatía en un entorno informal. No hace una cita, sino que busca el momento adecuado en el que la otra persona sea receptiva a sus esfuerzos. En el caso de George, se produjo en un viaje de negocios compartido a algunas cuentas de alto perfil en Singapur. Durante la cena del primer día, le ofreció cuidadosamente a Abby la oportunidad de hablar sobre las presiones que sentía preguntándole cómo iban avanzando los nuevos proyectos empresariales en China continental.

Abby resultó estar dispuesta a compartir sus tensiones y frustraciones, y el intercambio marcó un punto de inflexión en lo que finalmente se convirtió en una relación de trabajo muy satisfactoria entre los dos. A George le preocupaba menos la atención que estaba (o no) recibiendo, y Abby parecía más dispuesta a escuchar sus problemas.

Considere su función

El segundo paso es mirarse a sí mismo. En mi experiencia, las personas que luchan por trabajar bien con sus jefes casi siempre son parte del problema en sí mismas: su comportamiento les impide de alguna manera ser reconocidos y valorados. Probablemente esto no sea lo que quiera oír, pero si reconoce que puede que esté haciendo algo mal, descubriendo de qué se trata y ajustándose en consecuencia, podría salvar la relación.

Comience con un poco de introspección. Considere, de la manera más objetiva que pueda, cualquier crítica que le haya hecho su jefe. ¿En qué áreas necesita mejorar? ¿Qué aspectos de su comportamiento o producción pueden molestarlo?

Pregúntese también qué podría hacer que sus personalidades choquen. A menudo, después de una conversación bastante breve con los clientes, encuentro que sus gerentes son «figuras transferenciales», que representan figuras de autoridad del pasado con las que los clientes tienen problemas sin resolver. La transferencia de este tipo tiene una poderosa influencia en el comportamiento y siempre debe tenerse en cuenta explícitamente al descubrir las disfunciones en cualquier relación jefe-subordinado.

Un cliente, por ejemplo, me dijo que su jefe le recordaba a un profesor de primaria que la había acosado y a la que nunca había podido complacer. Los dos se parecían físicamente y compartían una forma perentoria similar de comunicarse.

Cuando descubrimos la transferencia, la gente normalmente puede tomar medidas para corregirla. Después de nuestras sesiones, mi cliente informó de que le resultaba más fácil dar un paso atrás y separar sus resentimientos pasados de sus reacciones actuales y ver los comentarios de su jefe de manera positiva.

A continuación, observe y pida consejos a los colegas que trabajen con éxito con su jefe. Trate de entender sus preferencias, peculiaridades y botones de acceso rápido, y obtenga algunos consejos sobre cómo podría hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, cuando se acerque a sus colegas, asegúrese de plantear las preguntas con cuidado. Por ejemplo, en lugar de preguntarle a un compañero de trabajo por qué el jefe siempre lo interrumpe cuando habla, pregúntele a la persona «¿Cómo usted ¿sabe si hablar más alto o no? ¿Cómo puede saber si el jefe quiere o no hacer aportaciones? ¿Cómo expresa su desacuerdo?»

Aproveche también los programas de formación en grupo para obtener consejos de sus compañeros. Recuerdo el caso de Tom, a quien, durante un taller de desarrollo del liderazgo, se le pidió (como a todos los demás en su pequeño grupo) que presentara un tema que le preocupaba. Confesó que necesitaba mejorar su relación con su jefe; fuera lo que fuera que hiciera, nunca pareció lo suficientemente bueno. Sus compañeros fueron francos en sus respuestas. Dijeron que a menudo sonaba confuso en las reuniones cuando intentaba explicar los objetivos de su unidad de negocio y que parecía estar haciendo un mal trabajo al potenciar sus informes directos. En opinión de sus colegas, por eso el jefe no estaba satisfecho con la actuación de Tom.

Le sugirieron que dedicara más tiempo a ensayar y enmarcar sus presentaciones y, en particular, a trabajar en proponer objetivos menos genéricos e identificar medidas de éxito. También le recomendaron que hiciera que sus subordinados estuvieran con él y hicieran informes por su cuenta. Tom hizo algunas preguntas aclaratorias y salió del taller con ganas de aplicar los consejos que había recibido. En la sesión de planificación del año siguiente, su jefe lo felicitó por la calidad de la presentación de su grupo y le envió un correo electrónico en el que elogiaba el trabajo en equipo que su unidad estaba empezando a mostrar.

Si los comentarios de sus colegas no dan ninguna idea de cómo su comportamiento podría estar perjudicándolo, el siguiente paso es intentar hablar con su jefe sobre el problema. De nuevo, aborde la conversación con delicadeza, formulando sus preguntas de una manera positiva: «¿Cómo puedo ayudarlo mejor a lograr sus objetivos?» en lugar de «¿Qué estoy haciendo mal?» Colóquese para buscar consejo o incluso mentoría. Solicite una reunión individual para ello y dele a su jefe una idea de lo que le gustaría hablar: cuestiones de rendimiento y desarrollo de sus habilidades de gestión.

Si tiene suerte, él o ella apreciará su disposición a comprometerse y le señalará las áreas que debe mejorar, sentando las bases para una relación más estrecha. Sin embargo, si su jefe lo obstacula o lo rechaza, esa es una pista de que el problema no es usted y tiene que averiguar qué, si es que algo, puede hacer para alterar las cosas.

Ofrezca la oportunidad de cambiar

Si concluye que no es usted quien descarrila la relación con su jefe, solo entonces debería sugerir abiertamente que los dos no parecen interactuar bien y que le gustaría remediar la situación.

Hay varias formas de entrar en esta conversación. Si tiene la oportunidad, puede agregarla como una extensión de una conversación franca que ya está teniendo. Jeanne, una ejecutiva francesa a la que enseñé una vez, me habló de una visita que había hecho con su jefe británico, Richard, para conocer a un cliente. El cliente les dio a ambos un viaje extremadamente duro, lo que provocó un intercambio entre los dos sobre lo que había salido mal. Esto le dio a Jeanne la oportunidad de expresar algunas de sus frustraciones con el comportamiento de su jefe, y los dos pudieron averiguar cómo podían mejorar su propia relación.

Si un momento como este no se presenta por sí solo, tiene que iniciar la conversación usted mismo. La mayoría de los expertos en gestión de conflictos recomiendan hacerlo en un entorno privado en el que no puedan ser interrumpidos fácilmente y en el que sea difícil para ninguno de los dos irse. Para tener una conversación constructiva, es importante que la gente sienta que está en un «lugar seguro». Invite a su jefe a almorzar, quizás, a un restaurante donde es poco probable que se encuentre con colegas. Explique que tiene algunos asuntos privados que quiere discutir fuera de la oficina. Si un problema empresarial específico, como el incumplimiento de un plazo crucial, se produjo debido a la fricción entre usted, puede decir que desea hablar sobre este evento y sus implicaciones para otros proyectos, el tipo de autopsia que tuvieron Jeanne y Richard. Dígale a su jefe que espere una conversación difícil, una que no se pueda eludir. Si solo dice que quiere hablar de cuestiones interpersonales, el jefe puede encontrar alguna crisis que tenga prioridad.

Cuando comience un diálogo, puede que incluso descubra que su jefe no es consciente del grado de su descontento. Con Jeanne, por ejemplo, un problema era que Richard nunca le pidió una opinión, escuchando solo a colegas (también en gran parte británicos y hombres) que ofrecieron sus ideas voluntariamente. Cuando hablaron de ello, Richard explicó que no quería ponerla en aprietos en las reuniones, pero que no tenía intención de silenciarla.

Organizar un motín

Si no puede mejorar las cosas cambiando su comportamiento o abriendo líneas de comunicación con su jefe y si sus colegas opinan lo mismo que usted, debería considerar alertar a RRHH y a los jefes del jefe del problema.

Sin embargo, al tomar este camino, tiene que presentar un argumento comercial sustancial de por qué su jefe es un pasivo: alguien cuya mala gestión hará que el rendimiento del equipo, la unidad o la organización se vea perjudicado. También debe estar preparado para hacer una amenaza creíble de litigio contra la empresa. Necesitará pruebas documentadas del impacto negativo y de un comportamiento inapropiado del jefe, como declaraciones de testigos y ejemplos de correspondencia que infrinjan claramente las normas de la empresa o las directrices de RR. HH. Cuanta más gente esté dispuesta a dejar constancia de quejas y pruebas similares, más difícil será para los altos directivos ignorar o negar el problema.

Presentar una queja formal es sin duda un último recurso.

A falta de datos convincentes que indiquen un patrón de mal comportamiento, es poco probable que los representantes de RRHH sean aliados; muy a menudo se pondrán del lado del jefe. María, otra ejecutiva a la que asesoré que había tenido problemas con su jefe, inicialmente acudió a Recursos Humanos en busca de ayuda. Pero su jefe era muy hábil en la autopromoción y convenció a RRHH de que, de hecho, María era el problema. El jefe de RRHH no solo se negó a ocuparse del asunto, sino que incluso sugirió que dependía de María adaptarse a su jefe.

Historias como esa son muy comunes y muchos subordinados que no han preparado un caso sólido contra el jefe han acabado perdiendo sus trabajos en lugar de forzar un cambio de comportamiento o de práctica. El motín y la denuncia de irregularidades también pueden dañar sus perspectivas laborales futuras. Por lo tanto, presentar una queja formal es sin duda un último recurso.

Juega por el tiempo o sigue adelante

Si no puede cambiar la relación con su jefe siguiendo los pasos descritos y si no hay potencial para una acción de grupo, sus opciones se vuelven más limitadas.

En estas situaciones, la mayoría de los empleados simplemente hacen los trámites en el trabajo y minimizan el contacto con el jefe. Siempre existe la posibilidad, o la esperanza, de que siga adelante. Pero recuerde que al jugar por tiempo, también necesita establecer un límite de tiempo para que aguantar no se convierta en una forma de vida. Si lo hace, se sentirá desconectado, desencantado e incluso amargado. Y eso puede extenderse a otros reinos, contribuyendo a la depresión y a una serie de reacciones psicosomáticas adicionales.

La mejor solución es buscar otro trabajo mientras aún esté empleado y salir en sus propios términos. Mejore su currículum, póngase en contacto con los cazadores de cabezas, ponga en línea las referencias y comience a entrevistar. Tener un mal jefe no es su culpa, pero quedarse con uno sí lo es.

Eso es, en última instancia, lo que Stacey concluyó. Después de un poco de introspección, empezó a buscar otro trabajo. No le llevó mucho tiempo encontrar un puesto interesante en otra organización que trabajaba para un jefe con el que tenía una gran relación. Unos meses después, un antiguo colega le dijo a Stacey que Peter había dejado la empresa poco después que ella. Aunque su partida se anunció como su propia elección, la información privilegiada fue que la alta dirección lo había obligado a abandonar porque estaba perdiendo a demasiadas personas valiosas.

A version of this article appeared in the December 2016 issue (pp.98–101) of Harvard Business Review.