Projetando o escritório híbrido

Em junho de 2019, o Comitê Olímpico Internacional (COI) abriu a Casa Olímpica, sua nova sede, em Lausanne, na Suíça. Construído ao longo de seis anos, a um custo de US $150 milhões, o novo prédio ficou vazio em apenas nove meses. Os funcionários do COI, como os trabalhadores do conhecimento em todo o mundo, trabalhavam em casa.

O experimento natural forçado ao mundo pelo coronavírus demonstra que os acadêmicos e visionários da tecnologia que falam desde a década de 1980 sobre as possibilidades de trabalho remoto não estavam exagerando. Pesquisas anteriores à pandemia estabeleceram que alguns trabalhadores de países industrializados ricos podem trabalhar efetivamente em casa, e que cerca de 80% deles gostariam de fazê-lo, pelo menos algumas vezes. Depois de meses trabalhando remotamente, os empregadores também aprenderam que a maioria das tarefas é realizada e a maioria das reuniões vai bem sem o escritório.

É claro que as empresas não abandonarão repentinamente seus escritórios, porque ir ao escritório nunca foi apenas um trabalho. E a tecnologia não tornará a socialização menos dependente do contato interpessoal direto tão cedo. Mas precisamos repensar o design do cubo que muitos escritórios exemplificam.

Antes da pandemia, a maioria das empresas via o escritório como um lugar onde os indivíduos podiam trabalhar. Após a pandemia, o escritório será apenas secundariamente um local para realizar tarefas ou se envolver em reuniões de rotina, especialmente para trabalhadores do conhecimento. Eles poderão fazer muito disso em casa, graças à crescente funcionalidade das tecnologias de informação e comunicação. Como resultado, os funcionários trabalharão cada vez mais no que chamamos de escritório híbrido — movendo-se entre um espaço de trabalho doméstico e um prédio de escritórios tradicional. Este último se tornará principalmente um espaço de cultura, proporcionando aos trabalhadores uma âncora social, facilitando conexões, possibilitando o aprendizado e promovendo uma colaboração inovadora e improvisada.

Nas páginas seguintes, exploramos as funções sociais do escritório e descrevemos como várias empresas com visão de futuro estão desenvolvendo um novo modelo - usando um design inteligente e habilitado para tecnologia para transformar locais de trabalho ergonômicos em espaços culturais socialmente envolventes.

O escritório como âncora social

No decorrer de nossa pesquisa sobre o impacto do trabalho remoto, um gerente de marketing sênior com sede em Paris nos disse que, antes do bloqueio de março de 2020, ele tinha um horário flexível e gostava de trabalhar em casa dois ou três dias por semana. Assim, ele não se importou muito quando sua empresa anunciou que o escritório ficaria fechado pelo menos até o final de dezembro. No entanto, no início de julho, apesar de estar em reuniões virtuais quase o dia todo todos os dias, ele estava sozinho e ansioso para ver seus colegas de trabalho cara a cara. Ouvimos esse tema repetidas vezes: No início, os relacionamentos existentes parecem prosperar quando as pessoas trabalham remotamente. Mas com o tempo surgem problemas. Até mesmo introvertidos que se identificam que gostam da chance de trabalhar em casa descobrem que isso pode ser uma coisa boa demais.

Estudos em psicologia cognitiva e neurociência mostram que a cognição humana depende não apenas de como o cérebro processa os sinais, mas também do ambiente em que esses sinais são recebidos. É por isso que a linguagem corporal limitada disponível nas videoconferências pode desencadear interpretações erradas e dificultar o vínculo. Estar fisicamente colocado ajuda as pessoas a interpretar o humor e a personalidade dos outros, facilitando a construção e a consolidação de relacionamentos.

Um breve encontro na mesa de um colega pode resultar no que o psiquiatra Edward Hallowell chama de momento humano: encontro cara a cara que permite empatia, conexão emocional e pistas não verbais para complementar o que é realmente dito. Quando a comunicação ocorre remotamente, a conexão fica severamente enfraquecida e os sinais não verbais são mais difíceis de captar, mesmo quando as pessoas podem se ver em uma tela. Nos momentos humanos, as pessoas geralmente são energizadas e mais propensas a ter empatia umas com as outras, o que apóia a cultura organizacional e a colaboração. Pesquisas neurocientíficas sugerem que a química cerebral das pessoas em momentos humanos é distinta daquela em encontros puramente transacionais.

Muitos encontros remotos são puramente focados em tarefas e em grande parte livres de conexão emocional. Microsoft recentemente inquirido seus funcionários sobre como eles estavam lidando com o ambiente de trabalho remoto relacionado ao COVID. Um dos efeitos mais citados foi um aumento no número de reuniões (mais curtas) necessárias para resolver um problema, porque, como disse um entrevistado da pesquisa, as pessoas não podiam mais “simplesmente passar pelo escritório de outra pessoa para fazer uma pergunta”. Outro disse: “Não posso ir até a mesa de alguém ou me conectar com um café na cozinha. Como resultado, acho que passo muito mais tempo em reuniões.”

Felrath Hines, Nº 26, 1988, óleo sobre linho, 36” x 30”

As reuniões são importantes, é claro, mas não mais do que momentos humanos, porque são os relacionamentos, não apenas atos de colaboração, que criam confiança entre os colegas de trabalho. Estudos há muito demonstram que interações pessoais frequentes levam a comprometimento, apoio e cooperação entre as pessoas nas equipes. É por isso que muitas empresas de tecnologia que se gabam de estar 100% online ainda têm um escritório. Mesmo aqueles que não têm espaço físico enfatizam que as equipes devem se reunir cara a cara regularmente: “Reunimos toda a empresa uma vez por ano durante sete dias para que os Automatticians possam criar laços que os influenciem durante todo o ano”, diz o site da Automattic, empresa proprietária do WordPress e Tumblr.

Pesquisa em comunidades distribuídas de desenvolvimento de software de código aberto mostra que os membros consideram as reuniões regulares da vida real úteis para nutrir relacionamentos. O WELL (Whole Earth 'Lectronic Link), que começou em 1985, é uma das comunidades virtuais mais antigas que existem. O WELL atribui sua sobrevivência à promoção de relacionamentos profundos por meio do contato pessoal: Seus membros praticamente cresceram juntos - eles participaram de casamentos e funerais uns dos outros e se apoiaram durante anos e doenças de criação dos filhos.

O escritório como escola

Quando as organizações mudam para o trabalho remoto, elas precisam considerar o impacto sobre como o conhecimento é compartilhado. Grande parte pode ser codificada, dimensionada de forma eficiente e distribuída por sistemas de gerenciamento de conhecimento para todos os funcionários, estejam eles trabalhando no local ou remotamente. Mas o conhecimento realmente crítico na maioria das organizações não pode ser explicitado. Pergunte aos novos funcionários em quase todas as empresas e eles dirão que aprenderam tanto observando seus colegas e gerentes e interagindo com várias partes interessadas quanto com a orientação de novos funcionários e treinamentos especializados - se não mais. Classicamente, esse aprendizado no trabalho ocorre por meio do aprendizado. Os novos funcionários aprendem a maneira correta e adequada de se comportar — “como as coisas são feitas por aqui” — observando diretamente as pessoas ao seu redor, especialmente seus mentores.

A tecnologia certamente pode ser usada para facilitar esse tipo de aprendizado, mas sem dúvida um escritório facilita muito o processo. Em setembro de 2020, Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, disse em uma sessão com analistas de pesquisa de ações que, após seis meses trabalhando em casa, os funcionários juniores estavam perdendo os benefícios informais e intangíveis de se sentarem juntos no escritório e não lucraram mais com o aprendizado espontâneo e criatividade que vem do contato humano para humano. Embora o JPMorgan Chase, como outros bancos e escritórios de advocacia, dependa de treinamento virtual para ensinar habilidades essenciais, esses treinamentos não fornecem informações da vida real sobre como, por exemplo, um gerente de portfólio pode escolher entre duas ações tecnicamente semelhantes.

A necessidade de, às vezes, estar em um escritório foi fortemente expressa por um jovem profissional de TI que conhecemos em Londres durante o curso de nossa pesquisa. Ele descreveu sua experiência de integração virtual em meados de 2020 em uma empresa global de serviços financeiros como “surreal”. Como seus escritórios estavam fechados, ele não tinha sido capaz de visitá-los ou conhecer um único membro de sua nova equipe pessoalmente. A integração foi feita pelo Zoom, e a equipe fazia check-ins e reuniões virtuais regulares.

Ele ficou impressionado com o esforço que sua nova empresa fez para criar a melhor experiência possível, mas, ele nos disse: “A verdade é que ainda não conheço o sistema, o meio ambiente e não há nada que minha empresa possa fazer. Coisas que teriam exigido que eu simplesmente me virasse na cadeira e perguntasse ao meu colega na mesa vizinha em 10 segundos agora me levam vários e-mails para entender.” E as perguntas enviadas por e-mail têm mais peso do que as perguntas feitas a alguém cara a cara, então ele hesitou em enviar mensagens para colegas que nunca havia conhecido. “Estou sempre me perguntando se devo ou não fazer a pergunta 'boba'”, disse. Ele se preocupou que levaria mais tempo para aprender as cordas necessárias para fazer seu trabalho de forma eficiente a longo prazo. Ele também se perguntou quais eram as normas para interações e formas de trabalhar. Ele tentou buscá-los por meio de e-mails, chamadas e reuniões do Zoom, mas achou mais difícil entender a cultura da empresa do que tinha em seu trabalho anterior.

O escritório como um hub para colaboração não estruturada

Quando pessoas de diferentes funções e departamentos colaboram, elas podem resolver problemas complexos e gerar novas ideias inovadoras. Essa colaboração geralmente é desencadeada por encontros casuais - em conversas em torno de uma máquina de café ou de uma copiadora - em que as pessoas identificam outras pessoas com as quais podem obter ajuda ou trabalhar. (“Você falou com Sofia? Ela trabalhou com um cliente semelhante no ano passado. Ela pode ser capaz de compartilhar o que fez ou apontar para uma referência.”) Pesquisa confirma isso: O grupo Human Dynamics no MIT Media Lab coletou dados dos crachás eletrônicos dos funcionários e descobriu que as interações presenciais frequentes fora das reuniões formais eram o melhor preditor de produtividade.

Embora você não possa planejar conversas improvisadas, você pode torná-las mais propensas a acontecer. Um gerente que entrevistamos descreveu a criação de um grande quadro para postar todos os insights que sua equipe coletou para um projeto. Ela posicionou o conselho em uma área central pela qual as pessoas muitas vezes passavam e realizava reuniões de equipe em torno dela; os transeuntes ouviam e às vezes se juntavam. Sua mesa ficava próxima, então, quando as pessoas parassem no conselho, ela iria até lá e conversava com elas sobre isso, explicando o projeto e recebendo seu feedback. Os insights que ela obteve desses encontros casuais foram adicionados ao quadro.

Esse tipo de colaboração não estruturada requer um contato pessoal próximo, o que não é possível quando todos estão trabalhando em casa. Pode ser difícil de conseguir, mesmo quando as pessoas estão no mesmo prédio, porque a comunicação de todos os tipos é prejudicada se os colegas estiverem localizados longe um do outro no mesmo escritório. Tom Allen, psicólogo organizacional do MIT, demonstrado na década de 1970 que as pessoas precisam estar a apenas 50 metros de distância para que a comunicação regular (seja cara a cara ou em qualquer mídia) diminua.

Organizações que reduziram a densidade do local de trabalho no interesse do distanciamento social aprenderam a verdade disso. Um grupo europeu de eletrodomésticos dividiu os funcionários na sede em duas coortes. Um chegava às segundas e terças-feiras e o outro às quintas e sextas-feiras, sem rotação. Depois de quatro meses, vários projetos haviam escapado do cronograma porque muitas das pessoas que colaboravam neles vieram em dias diferentes e nunca se conheceram pessoalmente.

Felrath Hines (1913—1993) foi um artista visual conhecido por sua sensibilidade abstrata. Membro fundador do Spiral, um coletivo de artistas afro-americanos que surgiu no início da década de 1960 em resposta ao movimento pelos direitos civis, ele serviu como conservador-chefe da National Portrait Gallery e do Hirshhorn Museum and Sculpture Garden, em Washington, DC. Felrath Hines, Abertura II, 1987, óleo sobre linho, 36” x 28”

Precisamente porque eles reconheceram a importância de fornecer pontos de contato regulares, alguns dos primeiros adotantes do trabalho remoto, como IBM e Yahoo, decidiram, há alguns anos, reverter parcialmente suas políticas liberais de teletrabalho. E quando a Microsoft mudou sua política em 2020 para permitir que mais funcionários trabalhassem em casa, ela também forneceu espaços de touchdown no escritório para eles, uma prática às vezes chamada de hotelagem.

Criando o Escritório do Amanhã

A tecnologia amplamente disponível não está apenas facilitando o trabalho remoto, mas também automatizando progressivamente grande parte do trabalho de rotina que tradicionalmente definia o trabalho das pessoas. Juntos, esses dois desenvolvimentos estão redefinindo fundamentalmente o significado do trabalho e o papel de um funcionário na organização. Cada vez mais, o que as empresas precisam das pessoas é de sua criatividade e, como vimos, as pessoas são mais criativas quando estão juntas e podem compartilhar momentos humanos. É por isso que precisamos do escritório. Mas os escritórios de amanhã terão que ser muito diferentes do que estamos acostumados, e três recursos os definirão. Eles serão:

Projetado para momentos humanos.

Projetos de plano aberto de baixo custo e assentos apertados - que os pesquisadores sempre consideraram prejudiciais ao moral, à colaboração e à produtividade - são onipresentes, mas algumas empresas foram além desse modelo. A nova abordagem deles atinge um equilíbrio entre abertura e privacidade, incorporar elementos de design que permitem interações sociais de vários tipos - desde um bate-papo rápido no canto de uma escada aberta até fofocas de voz baixa perto do balcão da cozinha ou da máquina de café. Entre esses elementos pode estar uma alcova onde algumas pessoas podem polir uma apresentação ou uma mesa alta onde duas pessoas podem representar uma reunião improvisada e ser acompanhados por um funcionário júnior que passa, ouve, e pára para fazer uma pergunta.

A Casa Olímpica do COI, construída com o propósito de humanizar o trabalho, tem muitas dessas características. No século seguinte à sua fundação, o COI cresceu para ocupar quatro locais em Lausanne. Em 2012, seus líderes perceberam que essa fragmentação estava prejudicando os relacionamentos entre seus mais de 400 funcionários. Embora a natureza do trabalho significasse que as pessoas viajavam extensivamente e muitas vezes trabalhavam remotamente, a liderança do COI acreditava que uma única base doméstica era essencial para criar um senso de comunidade que promoveria o bem-estar dos funcionários e partes interessadas e, acima de tudo, proporcionasse momentos humanos para construir confiança e estimulando a criatividade.

Em apenas alguns meses, a Casa Olímpica tornou-se, como disse um gerente do COI, um “lugar feliz para vir todos os dias, onde nos alimentamos da energia uns dos outros”. Seu design promove encontros formais e informais, mudando profundamente a forma como as equipes interagem. Por exemplo, sua grande escadaria central - em forma dos cinco anéis do símbolo olímpico - força pessoas de diferentes departamentos a se encontrarem no caminho de e para suas mesas e as encoraja a parar e conversar. “Esses espaços ao redor da escada”, explicou um gerente do COI, “estão cheios de sofás e cantos de café onde você gostaria de passar cinco ou 10 minutos conversando com seus colegas sobre os pontos abertos que você precisa enfrentar, em vez de enviar muitos e-mails. E esse elemento humano está no centro do que fazemos.”

Os designers também prestaram atenção especial à acústica. Nas áreas com mesas - alocadas de acordo com um esquema de hotelaria - os sons são silenciados por tapetes e material absorvente de som no teto e nos móveis. Perto da escadaria central e em outras áreas destinadas à socialização, os arquitetos usaram deliberadamente menos material absorvente de som para criar um “burburinho de cafeteria” e atrair as pessoas para conversar e socializar.

Detalhes como esses importam. Uma empresa global de tecnologia que conhecemos decidiu cortar custos eliminando a máquina de café em um de seus centros de P&D. Inicialmente, a produtividade subiu: os gerentes mediram um aumento no número de linhas de código produzidas e uma diminuição no número de bugs. As pessoas passavam menos tempo conversando sobre café e mais tempo codificando. Mais tarde, porém, o número total de lançamentos de produtos caiu, devido a um aumento nos bugs de integração. Essa conversa sobre café acabou produziu uma colaboração valiosa.

Personalizado por tecnologia.

A tecnologia nos ajudou a levar para casa o trabalho que podemos fazer com mais eficiência por conta própria. Também pode nos ajudar a entender melhor como operamos socialmente, e esse entendimento pode levar a um design e uso mais eficazes dos espaços sociais.

A Silverstein Properties, uma empresa de desenvolvimento e gestão imobiliária na cidade de Nova York, fornece um caso em questão. A empresa criou uma plataforma baseada em IA chamada Dojo, que rastreia o movimento de pessoas para alimentar um sistema de pontuação baseado em dados que gera layouts de escritórios e gráficos de assentos para maximizar a probabilidade de interações informais fortuitas.

O Dojo permite que os usuários criem perfis de colaboração para indivíduos, equipes e a organização como um todo. (Algumas indústrias e funções exigem uma proporção maior de trabalho independente do que outras.) Isso permite que as empresas agrupem funcionários por estilo de trabalho, usando métricas como a porcentagem de tempo gasto em reuniões, a quantidade média de tempo livre entre as reuniões e a distribuição de reuniões durante o dia. O resultado é um tipo de organograma não hierárquico que pode ajudar os gerentes a encontrar maneiras de usar os espaços físicos e a tecnologia da empresa para criar mais oportunidades para os funcionários se conectarem.

Um dos inquilinos da Silverstein, uma empresa de tecnologia com mais de 400 funcionários, usou insights do Dojo para redesenhar seu escritório. A plataforma mostrou que, se o inquilino redistribuisse seu pessoal de acordo com “bairros” entre departamentos, poderia melhorar a colaboração e reduzir sua pegada imobiliária. A empresa de tecnologia também descobriu que ninguém estava usando as salas pequenas, destinadas a fornecer privacidade, que estavam situadas longe de onde a maioria das pessoas se sentava. Em vez disso, os funcionários fizeram suas chamadas particulares no saguão do elevador. Então, acabou com os pequenos quartos e instalou cabines telefônicas no saguão. Depois de fazer essas alterações, ele tinha 20% mais espaço do que o necessário, que foi capaz de subarrendar.

A tecnologia também pode apoiar relacionamentos entre pessoas que trabalham remotamente e pessoas no escritório. Em meados da década de 1980, pesquisadores da Xerox PARC criaram um espaço de mídia combinando tecnologias de vídeo, áudio e computação para apoiar as interações sociais entre seus laboratórios em Palo Alto e Portland, Oregon. Isso permitiu que as pessoas nas áreas de lounge dos laboratórios e em alguns escritórios individuais se conectassem virtualmente. Experimentos semelhantes no EuroParc da Xerox no Reino Unido, na Bellcore e na Universidade de Toronto mostram que mesmo uma consciência periférica umas das outras pode ajudar as pessoas que trabalham remotamente a se sentirem mais próximas das pessoas no local e vice-versa.

Claro, a tecnologia deve ir até certo ponto. Enquanto os funcionários puderem ver quem está presente fisicamente e quem está disponível virtualmente — que tecnologia como o Dojo pode facilitar — eles devem ser livres para criar seus próprios encontros e momentos de pensamento colaborativo.

Consegui incentivar conexões.

Por sua vez, os gerentes precisam garantir que, quando as pessoas chegam ao escritório, sintam que têm permissão para socializar e se conectar com seus colegas. Além de afirmar isso explicitamente, os líderes devem reforçá-lo gastando tempo nas áreas comuns e participando de eventos sociais.

A consultoria global de design sapo fornece um bom exemplo do que isso envolve. A Frog tem escritórios, ou “estúdios”, em todo o mundo, que a empresa usa para consolidar laços sociais e ensinar aos recém-chegados sobre a cultura da empresa. Rituais que promovem a aprendizagem informal são abundantes, desde as reuniões da manhã de segunda-feira (onde temas recorrentes em projetos e indústrias são discutidos ou novos conteúdos são compartilhados em uma apresentação) até as quartas-feiras de bem-estar (durante as quais, por exemplo, uma aula de ioga pode ser ministrada) à hora do café todas as tardes e feliz horas para membros da equipe e ocasionalmente para clientes.

Todos esses rituais oferecem oportunidades para funcionários juniores e mais seniores se misturarem, compartilharem histórias sobre projetos e vida, e pedir conselhos informalmente. O trabalho acontece tanto na sala de estar e na cozinha quanto nas salas onde as equipes de projeto debatem ideias com quadros brancos e post-it. Ver ou ouvir essas sessões de trabalho, formais e informais, é fundamental para aprender as sutilezas do bom design e gerenciar as relações com os clientes.

Quando o mundo entrou em confinamento, o sapo descobriu alguns aspectos positivos de trabalhar em casa. A colaboração em toda a rede global de estúdios melhorou, por exemplo. Sem as restrições do trabalho presencial, o sapo poderia aumentar a polinização cruzada entre seus estúdios em todo o mundo e utilizar melhor os talentos das pessoas. Também foi capaz de manter alguns dos rituais vivos, com alguns ajustes. Em uma hora virtual do café diário, por exemplo, alguém pode postar uma pergunta como “Qual é a maneira mais louca de você se machucar?” para tirar as pessoas do modo de trabalho. Dados esses benefícios e a economia de custos ao fechar um estúdio em um mercado caro como Nova York, os líderes da frog se perguntaram se a empresa poderia continuar trabalhando em casa, já que a transição havia sido tranquila. Mas eles perceberam que o estúdio desempenha um papel central na cultura da empresa para aprendizado e socialização informais - e, embora os aluguéis de Nova York sejam altos, o custo do espaço é uma parte relativamente pequena das despesas gerais do sapo. Mesmo que trabalhar no estúdio precise ser reinventado, ele continuará sendo uma parte essencial de ser um funcionário.

À medida que todos voltamos para o escritório, será essencial evitar a confusão de tempo de face e saída real ao avaliar o desempenho - para que as pessoas não sintam que precisam aparecer para convencer o chefe de que estão trabalhando duro. E quando estão no escritório, eles não devem se sentir obrigados a estar em reuniões ou em seus computadores o tempo todo. Se voltar significar apenas trabalho individual e reuniões focadas em tarefas, as lições positivas da pandemia terão sido perdidas e o desempenho e a cultura da organização podem ser prejudicados.

Para evitar isso, Adam D'Angelo, o presidente-executivo do site de perguntas e respostas Quora, anunciou que a empresa não adotaria uma abordagem remota seletiva - em que líderes ou certos grupos vão ao escritório enquanto funcionários regulares trabalham em casa. Em vez disso, todos — desde o CEO até — trabalhavam em casa, mas todos seriam obrigados a passar algum tempo no escritório também. A intenção, como ele explicou no blog da empresa, era “impedir que o escritório se torne a sede 'real'”. Ele enviou um sinal claro aos funcionários do Quora de que ir ao escritório não era uma forma de impressionar seu chefe; aos olhos da gerência, trabalhar em casa era e continuaria sendo igualmente legítimo.

Quando estão no escritório, os líderes precisam modelar o tipo de comportamento social em que as pessoas devem se envolver. Eles não devem passar todo o seu tempo em reuniões; em vez disso, eles devem seguir a liderança de Paul Bennett, diretor de criação da IDEO, que diz que ele se senta “permanentemente e resolutamente com nossa equipe de TI em seu help desk, que é o ponto mais visível e central em nosso escritório em São Francisco”. Ele acrescenta: “Eu penso no help desk como uma sobreposição entre um café e uma estação de salva-vidas tecnológica hackeada. As pessoas lá estão cheias de energia e diversão. Sentar-se no alto de um banquinho com eles encorajou as pessoas a se aproximarem de mim espontaneamente. Isso permite que conversas e interações aconteçam naturalmente ao longo do dia de trabalho.”

Oportunidades para rituais não relacionados ao trabalho (como meditação, ioga e o desafio da prancha) também são uma ótima maneira de nutrir relacionamentos e sinalizar que o escritório está prestes a se conectar. É claro que as reuniões presenciais não devem ser proibidas, mas precisam ser limitadas para que um dia no escritório não se torne um dia de reuniões — e elas devem envolver atividades que podem ser difíceis de fazer remotamente (como fazer um brainstorming enquanto se levanta ou se movimenta em torno de uma mesa).

Da mesma forma, as empresas devem garantir que seus funcionários não estejam “sempre ativos” se quiserem gerar engajamento e criatividade. Fazer pausas nem sempre é fácil, especialmente se os funcionários estão sendo monitorado com software de vigilância ou gerenciado por chefes que se concentram no tempo de tela em vez de na produção produtiva. Deixe claro que não há problema em fazer uma pausa para o almoço ou reagendar às 8:00 SOU reunião para acomodar a corrida matinal regular de alguém, nadar ou praticar ioga. Aqui, novamente, a modelagem de papéis é importante. Pode ser tão simples quanto definir seu status no Slack ou em outra ferramenta para dizer “Saio para almoçar” ou “Estou online a semana toda, exceto às quintas-feiras”. Reconheça que às vezes as pessoas precisam de um longo fim de semana ou feriado. O provedor de serviços de software Basecamp dá a cada funcionário um período sabático de 30 dias a cada três anos.

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Como muitas organizações permitem que as pessoas trabalhem remotamente pelo menos uma parte do tempo, vale lembrar que a colaboração distribuída tem uma longa história. O que essa história e nossa experiência contemporânea mostram é que infraestrutura de apoio, tecnologias e processos organizacionais são necessários, mas não suficientes para uma colaboração produtiva. As pessoas ainda precisam de pontos de contato presenciais que ofereçam oportunidades para esclarecer e alinhar expectativas, atualizar regras e práticas de trabalho e construir ou reviver a confiança. Em um mundo que possibilita e aproveita o trabalho em casa em grande escala, é ainda mais importante reunir as pessoas nos escritórios para atender a essas necessidades humanas.