Diseñar la oficina híbrida

En junio de 2019, el Comité Olímpico Internacional (COI) inauguró la Casa Olímpica, su nueva sede, en Lausana (Suiza). Construido durante seis años, con un coste de 150 millones de dólares, el nuevo edificio estuvo vacío en solo nueve meses. El personal del COI, como los trabajadores del conocimiento de todo el mundo, trabajaban desde casa.

El experimento natural impuesto al mundo por el coronavirus demuestra que los académicos y los visionarios de la tecnología que hablan desde la década de 1980 sobre las posibilidades del trabajo a distancia no exageraban. Las investigaciones anteriores a la pandemia establecieron que algunos trabajadores de países industrializados ricos pueden trabajar eficazmente desde casa y que alrededor del 80% a ellos les gustaría hacerlo, al menos una parte del tiempo. Después de meses trabajando a distancia, los empleadores también han aprendido que la mayoría de las tareas se cumplen y la mayoría de las reuniones transcurren bien sin la oficina.

Por supuesto, las empresas no abandonarán repentinamente sus oficinas, porque ir a la oficina nunca se ha centrado solo en el trabajo. Y la tecnología no hará que la socialización dependa menos del contacto interpersonal directo en el corto plazo. Pero sí tenemos que repensar el diseño del cubo que ejemplifican demasiadas oficinas.

Antes de la pandemia, la mayoría de las empresas veían la oficina como un lugar donde las personas podían trabajar. Después de la pandemia, la oficina solo será un lugar secundario para llevar a cabo tareas o participar en reuniones de rutina, especialmente para los trabajadores del conocimiento. Podrán hacer gran parte de eso desde casa, gracias a la creciente funcionalidad de las tecnologías de la información y la comunicación. Como resultado, los empleados trabajarán cada vez más en lo que llamamos la oficina híbrida, moviéndose entre un espacio de trabajo en casa y un edificio de oficinas tradicional. Este último se convertirá principalmente en espacio cultural, proporcionar a los trabajadores un ancla social, facilitar las conexiones, facilitar el aprendizaje y fomentar la colaboración innovadora y sin guión.

En las páginas siguientes exploramos las funciones sociales de la oficina y describimos cómo varias empresas con visión de futuro están desarrollando un nuevo modelo, utilizando un diseño inteligente y tecnológico para convertir los lugares de trabajo ergonómicos en espacios culturales socialmente atractivos.

La oficina como presentador social

Mientras investigábamos el impacto del trabajo a distancia, un director sénior de marketing con sede en París nos dijo que antes del confinamiento de marzo de 2020 tenía un horario flexible y disfrutaba trabajando desde casa dos o tres días a la semana. Por eso no le importó mucho cuando su empresa anunció que la oficina permanecería cerrada al menos hasta finales de diciembre. Sin embargo, a principios de julio, a pesar de estar en reuniones virtuales casi todo el día todos los días, se sentía solo y deseaba ver a sus compañeros de trabajo cara a cara. Hemos escuchado este tema una y otra vez: al principio, las relaciones existentes parecen prosperar cuando la gente trabaja de forma remota. Pero con el tiempo surgen problemas. Incluso los introvertidos autoidentificados que disfrutan de la oportunidad de trabajar en casa descubren que puede ser demasiado bueno.

Los estudios de psicología cognitiva y neurociencia muestran que la cognición humana depende no solo de cómo el cerebro procesa las señales, sino también del entorno en el que se reciben esas señales. Por eso, el lenguaje corporal limitado disponible en las videoconferencias puede provocar malas interpretaciones y dificultar la vinculación. Estar ubicado físicamente ayuda a las personas a interpretar los estados de ánimo y las personalidades de los demás, lo que facilita la construcción y la cimentación de relaciones.

Una breve reunión en el escritorio de un colega puede resultar en lo que el psiquiatra Edward Hallowell llama un momento humano: encuentro cara a cara que permite la empatía, la conexión emocional y las señales no verbales para complementar lo que realmente se dice Cuando la comunicación se lleva a cabo de forma remota, la conexión se debilita gravemente y las señales no verbales son más difíciles de captar, incluso cuando la gente puede verse en una pantalla. En los momentos humanos, las personas suelen tener energía y es más probable que sientan empatía entre sí, lo que apoya la cultura y la colaboración de la organización. La investigación neurocientífica sugiere que la química cerebral de las personas en los momentos humanos es distinta de la de los encuentros puramente transaccionales.

Muchos encuentros remotos se centran puramente en las tareas y en gran medida están libres de conexión emocional. Microsoft recientemente encuestado sus empleados sobre cómo lidiaban con el entorno de trabajo remoto relacionado con la COVID. Uno de los efectos que se cita con más frecuencia fue el aumento del número de reuniones (más cortas) necesarias para resolver un problema, ya que, como dijo un encuestado, la gente ya no podía «simplemente pasar por la oficina de otra persona para hacer una pregunta». Otro dijo: «No puedo pasear por el escritorio de alguien ni conectarme con un café en la cocina. Como resultado, creo que paso mucho más tiempo en las reuniones».

Felrath Hines, No. 26, 1988, óleo sobre lino, 36» x 30»

Las reuniones son importantes, por supuesto, pero no más que los momentos humanos, porque son las relaciones, no los simples actos de colaboración, los que crean confianza entre los compañeros de trabajo. Los estudios han demostrado durante mucho tiempo que las interacciones frecuentes en persona conducen al compromiso, el apoyo y la cooperación entre las personas de los equipos. Por eso muchas empresas tecnológicas que presumen de estar 100% en línea todavía tienen una oficina. Incluso aquellos que no tienen espacio físico hacen hincapié en que los equipos deben reunirse cara a cara de forma regular: «Reunimos a toda la empresa una vez al año durante siete días para que los automaticistas puedan crear vínculos que los influyan durante todo el año», dice el sitio web de Automattic, la empresa propietaria de WordPress y Tumblr.

Investigación en las comunidades distribuidas de desarrollo de software de código abierto demuestra que los miembros consideran que las reuniones regulares de la vida real son útiles para fomentar las relaciones. El BIEN (Enlace electrónico Whole Earth), que comenzó en 1985, es una de las comunidades virtuales más antiguas que existen. El WELL atribuye su supervivencia al fomento de relaciones profundas a través del contacto en persona: sus miembros prácticamente han crecido juntos, han asistido a bodas y funerales del otro y se han apoyado mutuamente durante los años de crianza y las enfermedades.

La oficina como escuela

Cuando las organizaciones pasan al trabajo a distancia, deben tener en cuenta el impacto en la forma en que se comparten los conocimientos. Gran parte de ella se puede codificar, escalar de manera eficiente y distribuir mediante sistemas de gestión del conocimiento a todos los empleados, ya sea que trabajen in situ o de forma remota. Pero los conocimientos realmente críticos de la mayoría de las organizaciones no pueden hacerse explícitos. Pregúntele a los nuevos empleados de casi cualquier empresa y ellos dirán que han aprendido tanto observando a sus colegas y directivos e interactuando con las diversas partes interesadas como lo hicieron al pasar por la orientación para nuevos empleados y la formación especializada, si no más. Clásicamente, este aprendizaje en el trabajo se lleva a cabo mediante el aprendizaje. Los nuevos empleados aprenden la forma correcta y correcta de comportarse, «cómo se hacen las cosas por aquí», observando directamente a quienes los rodean, especialmente a sus mentores.

La tecnología puede utilizarse para facilitar este tipo de aprendizaje, pero sin duda una oficina facilita mucho el proceso. En septiembre de 2020, Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, dijo en una sesión con analistas de investigación de patrimonio que, después de seis meses de trabajar desde casa, los empleados junior estaban perdiendo las ventajas informales e intangibles de sentarse juntos en la oficina y ya no se beneficiaban del aprendizaje espontáneo y creatividad que proviene del contacto de persona a persona. Aunque JPMorgan Chase, al igual que otros bancos y bufetes de abogados, se basa en la formación virtual para enseñar las habilidades básicas, esas formaciones no proporcionan información real sobre cómo, por ejemplo, un gestor de carteras puede elegir entre dos acciones técnicamente similares.

La necesidad de estar en una oficina a veces la expresó con fuerza un joven profesional de IT que conocimos en Londres durante el transcurso de nuestra investigación. Describió su experiencia de incorporación virtual a mediados de 2020 en una empresa de servicios financieros globales como «surrealista». Como sus oficinas estaban cerradas, no había podido visitarlas ni conocer a ningún miembro de su nuevo equipo en persona. La incorporación se hizo a través de Zoom y el equipo tenía reuniones y registros virtuales regulares.

Le impresionó el esfuerzo que hizo su nueva empresa para crear la mejor experiencia posible, pero nos dijo: «La verdad es que todavía no conozco el sistema, el entorno y no hay nada que mi empresa pueda hacer. Cosas que habrían requerido que simplemente me diera la vuelta en la silla y se lo preguntara a mi colega en el mostrador vecino en 10 segundos, ahora me llevan varios correos electrónicos de ida y vuelta para entenderlo». Y las preguntas enviadas por correo electrónico tienen más peso que las preguntas que se hacen a alguien cara a cara, por lo que dudó en enviar mensajes a colegas que no había conocido. «Siempre me pregunto si debo hacer o no la pregunta 'tonta'», dijo. Le preocupaba que le llevara más tiempo aprender las cuerdas necesarias para hacer su trabajo de manera eficiente a largo plazo. También se preguntó cuáles eran las normas para las interacciones y las formas de trabajar. Intentó recogerlos a través de correos electrónicos, llamadas y reuniones de Zoom, pero le costó más entender la cultura de la empresa que en su trabajo anterior.

La oficina como centro de colaboración no estructurada

Cuando personas de diferentes funciones y departamentos colaboran, pueden resolver problemas complejos y generar nuevas ideas innovadoras. Esta colaboración se desencadena normalmente por encuentros fortuitos (en conversaciones alrededor de una máquina de café o una fotocopiadora) en los que las personas identifican a otras personas de las que pueden obtener ayuda o con las que pueden trabajar. («¿Ha hablado con Sofía? Trabajó con un cliente similar el año pasado. Puede que pueda compartir lo que hizo o indicarle una referencia.») Investigación lo confirma: El grupo de Dinámica Humana del MIT Media Lab recopiló datos de las tarjetas electrónicas de los empleados y descubrió que las interacciones cara a cara frecuentes fuera de las reuniones formales eran el mejor indicador de la productividad.

Aunque no puede planificar conversaciones improvisadas, puede hacer que sea más probable que sucedan. Una gerente a la que entrevistamos describió la creación de un gran tablero para publicar todas las ideas que su equipo recopiló para un proyecto. Colocó la junta en una zona central por la que pasaba la gente a menudo y celebraba reuniones de equipo a su alrededor; los transeúntes escuchaban y, a veces, se unían. Su escritorio estaba cerca, así que cuando la gente se detenía en la junta, ella iba a charlar con ellos al respecto, explicaba el proyecto y obtenía sus comentarios. Los conocimientos que obtuvo de estos encuentros fortuitos se añadieron al tablero.

Ese tipo de colaboración no estructurada requiere un contacto cercano en persona, lo que no es posible cuando todos trabajan desde casa. Puede ser difícil de lograr incluso cuando la gente está en el mismo edificio, porque la comunicación de todo tipo se ve afectada si los compañeros se encuentran lejos unos de otros en la misma oficina. Tom Allen, psicólogo organizacional del MIT, demostrado en la década de 1970 que la gente necesita estar a solo 50 metros de distancia para que disminuya la comunicación regular (ya sea cara a cara o en cualquier medio).

Las organizaciones que redujeron la densidad del lugar de trabajo en aras del distanciamiento social han aprendido la verdad al respecto. Un grupo europeo de electrodomésticos dividió a los empleados de la sede en dos cohortes. Uno llegaba los lunes y martes y el otro los jueves y viernes, sin rotación. Después de cuatro meses, varios proyectos se habían retrasado porque muchas de las personas que colaboraban en ellos llegaban en días diferentes y nunca se conocían en persona.

Felrath Hines (1913—1993) fue un artista visual conocido por su sensibilidad abstracta. Miembro fundador de Spiral, un colectivo de artistas afroamericanos que surgió a principios de la década de 1960 en respuesta al movimiento por los derechos civiles, se desempeñó como conservador jefe de la National Portrait Gallery y del Hirshhorn Museum and Sculpture Garden, en Washington, DC. Felrath Hines, Inauguración II, 1987, óleo sobre lino, 36» x 28»

Precisamente porque reconocieron la importancia de proporcionar puntos de contacto regulares, algunos de los primeros en adoptar el trabajo a distancia, como IBM y Yahoo, decidieron hace unos años revertir parcialmente sus políticas de teletrabajo, muy liberales. Y cuando Microsoft cambió su política en 2020 para permitir que más empleados trabajaran desde casa, también les proporcionó espacios de contacto en la oficina, una práctica a veces denominada hotelería.

Crear la oficina del mañana

La tecnología ampliamente disponible no solo facilita el trabajo a distancia, sino que también automatiza progresivamente gran parte del trabajo rutinario que tradicionalmente definía los trabajos de las personas. Juntos, estos dos desarrollos están redefiniendo fundamentalmente el significado del trabajo y el papel de un empleado en la organización. Cada vez más, lo que las empresas necesitan de las personas es su creatividad y, como hemos visto, las personas son más creativas cuando están juntas y pueden compartir momentos humanos. Por eso necesitamos la oficina. Pero las oficinas del mañana tendrán que ser muy diferentes de lo que estamos acostumbrados y tres características las definirán. Serán:

Diseñado para momentos humanos.

Los diseños de planta abierta de bajo coste y los asientos estrechos, que los investigadores han considerado sistemáticamente perjudiciales para la moral, la colaboración y la productividad, son omnipresentes, pero algunas empresas han ido más allá de ese modelo. Su nuevo enfoque logra un equilibrio entre apertura y privacidad, incorporando elementos de diseño que permiten interacciones sociales de muchos tipos, desde una charla rápida en la esquina de una escalera abierta hasta chismes en voz baja junto a la encimera de la cocina o la máquina de café. Entre estos elementos podría haber un nicho donde unas pocas personas puedan pulir una presentación o una mesa alta donde dos personas puedan presentarse a una reunión improvisada y a las que se les une un empleado junior que pasa, los escucha y se detiene a hacer una pregunta.

La Casa Olímpica del COI, construida con el propósito de humanizar el trabajo, tiene muchas de esas características. En el siglo siguiente a su fundación, el COI había crecido hasta ocupar cuatro ubicaciones en Lausana. En 2012, sus líderes habían notado que esta fragmentación perjudicaba las relaciones entre sus más de 400 empleados. Aunque la naturaleza del trabajo hacía que la gente viajara mucho y, a menudo, trabajara de forma remota, los líderes del COI creían que una sola base de operaciones era esencial para crear un sentido de comunidad que fomentara el bienestar de los empleados y las partes interesadas y, sobre todo, proporcionara momentos humanos para generar confianza y estimular la creatividad.

En solo unos meses, la Casa Olímpica se convirtió, como dijo un director del COI, en un «lugar feliz al que ir todos los días, donde nos alimentamos de la energía del otro». Su diseño fomenta los encuentros formales e informales, cambiando profundamente la forma en que interactúan los equipos. Por ejemplo, su gran escalera central, con forma de los cinco anillos del símbolo olímpico, obliga a personas de diferentes departamentos a encontrarse de camino hacia y desde sus escritorios y les anima a detenerse y hablar. «Esos espacios alrededor de las escaleras», explicó un director del COI, «están llenos de sofás y rincones de café en los que le gustaría pasar cinco o 10 minutos hablando con sus colegas sobre puntos abiertos que tiene que abordar, en lugar de enviar muchos correos electrónicos. Y este elemento humano está en el corazón de lo que hacemos».

Los diseñadores también prestaron especial atención a la acústica. En las zonas con escritorios, distribuidos según un esquema hotelero, los sonidos se atenúan con las alfombras y el material insonorizante del techo y los muebles. Cerca de la escalera central y en otras áreas destinadas a la socialización, los arquitectos utilizaron deliberadamente material menos absorbente del sonido para crear un «zumbido de cafetería» y atraer a la gente a charlar y socializar.

Detalles como estos importan. Una empresa tecnológica global que conocemos decidió reducir costes eliminando la máquina de café de uno de sus centros de I+D. Inicialmente, la productividad subió: los gerentes midieron un aumento en el número de líneas de código producidas y una disminución en el número de errores. La gente pasaba menos tiempo hablando tomando un café y más tiempo codificando. Pero más tarde, el número total de lanzamientos de productos disminuyó debido a un aumento de los errores de integración. Esa charla sobre el café resultó haber producido una valiosa colaboración.

Personalizado por la tecnología.

La tecnología nos ha ayudado a llevarnos a casa el trabajo que podemos hacer de manera más eficiente por nuestra cuenta. También puede ayudarnos a entender mejor cómo operamos socialmente, y esa comprensión puede llevar a un diseño y uso más eficaces de los espacios sociales.

Silverstein Properties, una empresa de gestión y promoción inmobiliaria en la ciudad de Nueva York, ofrece un buen ejemplo. La empresa ha creado una plataforma basada en IA llamada Dojo, que realiza un seguimiento del movimiento de personas para alimentar un sistema de puntuación basado en datos que genera distribuciones de oficinas y planos de asientos para maximizar la probabilidad de interacciones informales fortuitas.

Dojo permite a los usuarios crear perfiles de colaboración para individuos, equipos y la organización en general. (Algunas industrias y funciones requieren una mayor proporción de trabajo independiente que otras). Esto permite a las empresas agrupar a los empleados por estilo de trabajo, utilizando métricas como el porcentaje de tiempo dedicado a las reuniones, la cantidad media de tiempo libre entre reuniones y la distribución de las reuniones durante el día. El resultado es una especie de organigrama no jerárquico que puede ayudar a los directivos a encontrar formas de utilizar los espacios físicos y la tecnología de la empresa para crear más oportunidades para que los empleados se conecten.

Uno de los inquilinos de Silverstein, una empresa tecnológica con más de 400 empleados, utilizó los conocimientos de Dojo para rediseñar su oficina. La plataforma mostró que si el inquilino redistribuía a su gente según los «barrios» interdepartamentales, podría mejorar la colaboración y reducir su huella inmobiliaria. La empresa de tecnología también descubrió que nadie utilizaba las habitaciones pequeñas, destinadas a proporcionar privacidad, que estaban situadas lejos de donde se sentaba la mayoría de la gente. En cambio, los empleados hacían sus llamadas privadas en el vestíbulo del ascensor. Así que acabó con las habitaciones pequeñas e instaló cabinas telefónicas en el vestíbulo. Tras realizar esos cambios, tenía un 20% más de espacio del que necesitaba, y pudo subarrendar.

La tecnología también puede apoyar las relaciones entre las personas que trabajan de forma remota y las personas en la oficina. A mediados de la década de 1980, los investigadores de Xerox PARC crearon un espacio multimedia que combinaba tecnologías de vídeo, audio e informática para fomentar las interacciones sociales entre sus laboratorios de Palo Alto y Portland (Oregón). Esto permitía a las personas de las salas de espera de los laboratorios y de algunas oficinas individuales conectarse virtualmente. Experimentos similares en el EuroPARC de Xerox en el Reino Unido, en Bellcore y en la Universidad de Toronto muestran que incluso un conocimiento periférico del otro puede ayudar a las personas que trabajan de forma remota a sentirse más cerca de las que están en el lugar y viceversa.

Por supuesto, la tecnología solo debería llegar hasta cierto punto. Mientras los empleados puedan ver quién está presente físicamente y quién está disponible virtualmente (qué tecnología como Dojo puede facilitar), deberían tener libertad para crear sus propios encuentros y momentos de pensamiento colaborativo.

Se las arregló para fomentar las conexiones.

Por su parte, los gerentes deben asegurarse de que cuando la gente venga a la oficina sienta que tiene permiso para socializar y conectarse con sus colegas. Además de decirlo explícitamente, los líderes deben reforzarlo dedicando tiempo ellos mismos en las áreas comunes y participando en eventos sociales.

La consultora de diseño global Frog es un buen ejemplo de lo que esto implica. Frog tiene oficinas o «estudios» en todo el mundo, que la empresa utiliza para cimentar los lazos sociales y enseñar a los recién llegados la cultura empresarial. Abundan los rituales que fomentan el aprendizaje informal, desde las reuniones de los lunes por la mañana (en las que se debaten temas recurrentes de proyectos y sectores o se comparte contenido nuevo en una presentación) hasta los miércoles de bienestar (durante los que, por ejemplo, se imparte una clase de yoga), hasta la hora del café todas las tardes y feliz horas para los miembros del equipo y ocasionalmente para los clientes.

Todos estos rituales ofrecen oportunidades para que los empleados junior y más sénior se relacionen, compartan historias sobre proyectos y la vida y pidan consejos de manera informal. El trabajo ocurre tanto en el salón y la cocina como en las salas donde los equipos de proyectos hacen una lluvia de ideas con pizarras blancas y notas adhesivas. Ver u oír estas sesiones de trabajo, formales e informales, es fundamental para aprender las sutilezas del buen diseño y gestionar las relaciones con los clientes.

Cuando el mundo se cerró, Frog descubrió algunos aspectos positivos de trabajar desde casa. La colaboración en la red mundial de estudios ha mejorado, por ejemplo. Sin las limitaciones del trabajo cara a cara, Frog podría aumentar la polinización cruzada entre sus estudios de todo el mundo y utilizar mejor el talento de la gente. También pudo mantener vivos algunos de los rituales, con algunos ajustes. A la hora del café virtual todos los días, por ejemplo, alguien podría publicar una pregunta como «¿Cuál es la forma más loca en que se ha lesionado?» para sacar a la gente del modo de trabajo. Dadas estas ventajas y el ahorro de costes derivado de cerrar un estudio en un mercado caro como Nueva York, los líderes de Frog se preguntaban si la empresa podía seguir trabajando desde casa, ya que la transición había sido fluida. Pero se dieron cuenta de que el estudio desempeña un papel central en la cultura empresarial para el aprendizaje informal y la socialización, y aunque los alquileres en Nueva York son altos, el coste del espacio es una parte relativamente pequeña de los gastos generales de Frog. Incluso si es necesario reinventar trabajar en el estudio, seguirá siendo una parte fundamental de ser empleado.

A medida que volvamos todos a la oficina, será esencial evitar confundir el tiempo cara a cara con el resultado real a la hora de evaluar el rendimiento, para que la gente no sienta que tiene que presentarse para convencer al jefe de que se está esforzando mucho. Y cuando están en la oficina, no deberían sentirse obligados a estar en reuniones o en sus ordenadores todo el tiempo. Si volver significa solo trabajo individual y reuniones centradas en tareas, se habrán perdido las lecciones positivas de la pandemia y es posible que el rendimiento y la cultura de la organización se vean comprometidos.

Para evitarlo, Adam D'Angelo, director ejecutivo del sitio web de preguntas y respuestas Quora, anunció que la empresa no adoptaría un enfoque remoto selectivo, por el que los líderes o ciertos grupos van a la oficina mientras los empleados normales trabajan desde casa. En cambio, todos, desde el CEO para abajo, trabajarían desde casa, pero todos tendrían que pasar tiempo en la oficina también. La intención, como explicó en la blog de la empresa, era «evitar que la oficina se convirtiera en la sede 'real'». Envió una señal clara a los empleados de Quora de que ir a la oficina no era una forma de impresionar a su jefe; a los ojos de la dirección, trabajar desde casa era y seguiría siendo igual de legítimo.

Cuando están en la oficina, los líderes deben modelar el tipo de comportamientos sociales en los que la gente debe participar. No deberían dedicar todo su tiempo a reuniones; más bien, deberían seguir el ejemplo de Paul Bennett, director creativo de IDEO, que dice que se sienta «permanente y resueltamente con nuestro equipo de TI en su mesa de ayuda, que IT el lugar más visible y céntrico de nuestra oficina de San Francisco». Y añade: «Pienso en la mesa de ayuda como una superposición entre una cafetería y una estación de salvavidas tecnológica hackeada. La gente de allí está llena de energía y diversión. Sentarse en lo alto de un taburete con ellos ha animado a la gente a acercarse a mí de forma espontánea. Esto permite que las conversaciones e interacciones se desarrollen de forma natural a lo largo de la jornada laboral».

Las oportunidades para rituales no relacionados con el trabajo (como la meditación, el yoga y el desafío de la plancha) también son una excelente manera de fomentar las relaciones y señalar que la oficina se trata de conectar. Por supuesto, las reuniones presenciales no deberían prohibirse, pero deben limitarse para que un día en la oficina no se convierta en un día de reuniones, y deberían incluir actividades que pueden ser difíciles de realizar a distancia (como una lluvia de ideas estando de pie o desplazándose alrededor de una mesa).

Del mismo modo, las empresas deben asegurarse de que sus empleados no están «siempre activos» para generar compromiso y creatividad. Tomar descansos no siempre es fácil, especialmente si los empleados están siendo supervisado con software de vigilancia o gestionados por jefes que se centran en el tiempo frente a la pantalla en lugar de en la producción productiva. Deje claro que está bien hacer una pausa para comer o reprogramar una hora de las 8:00 SOY reunión para adaptarse a la carrera matutina normal de alguien o a la práctica de natación o yoga. Una vez más, el modelado de roles importa. Puede ser tan sencillo como configurar su estado en Slack u otra herramienta para decir «Salgo a comer» o «Estoy en línea toda la semana excepto los jueves». Reconozca que a veces la gente necesita un fin de semana largo o unas vacaciones. El proveedor de servicios de software Basecamp otorga a cada empleado 30 días sabáticos cada tres años.

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Como muchas organizaciones permiten que la gente trabaje de forma remota al menos una parte del tiempo, vale la pena recordar que la colaboración distribuida tiene una larga historia. Lo que demuestran esa historia y nuestra experiencia contemporánea es que la infraestructura, las tecnologías y los procesos organizativos de apoyo son necesarios, pero no suficientes, para una colaboración productiva. La gente todavía necesita puntos de contacto presenciales que ofrezcan oportunidades de aclarar y alinear expectativas, actualizar las normas y las prácticas de trabajo y generar o revivir la confianza. En un mundo que permite y aprovecha el trabajo desde casa a gran escala, es aún más importante reunir a las personas en las oficinas para satisfacer esas necesidades humanas.