Una cosa está clara sobre el futuro del trabajo: al menos a corto plazo, y posiblemente durante mucho más tiempo, los acuerdos de trabajo híbridos van a ser la norma para muchas organizaciones, en sectores que van desde el tecnológico hasta el farmacéutico y el mundo académico. Hay buenas razones por las que muchas empresas y empleados están entusiasmados con esta combinación de trabajo presencial y remoto, e igualmente buenas razones por las que muchos sienten inquietud por el cambio.
He estudiado equipos globales y trabajo en equipo virtual durante casi 25 años. En mi reciente enseñanza de educación ejecutiva y conversaciones con altos directivos y mandos intermedios, he oído que las mismas preocupaciones sobre el trabajo híbrido surgen con frecuencia, y mis estudiantes de MBA y de pregrado que están pensando en sus opciones de empleo después de la graduación se hacen eco de ellas. Las preocupaciones más importantes que plantean se enmarcan en lo que llamo los «desafíos 5C»: comunicación, coordinación, conexión, creatividad y cultura.
Algunas empresas, directivos y empleados conocen las cinco C desde hace mucho tiempo porque han trabajado con equipos virtuales distribuidos geográficamente durante muchos años, incluso décadas. Hay mucho que podemos aprender de su experiencia, así como de la investigación realizada por los académicos de la gestión mucho antes de la pandemia.
Si tiene dificultades para gestionar un equipo o una fuerza laboral híbridos, empiece por comprender los cinco desafíos y, a continuación, utilice la lista de verificación de las 5C para evaluar dónde se encuentra y a dónde ir a partir de ahí.
Comunicación
Es obvio que la confianza en la tecnología crea desafíos básicos de comunicación. Muchos de nosotros tuvimos que superar dificultades tecnológicas cuando hicimos la transición al trabajo totalmente a distancia en marzo de 2020, pero la transición al trabajo híbrido también puede ser difícil. Hace poco, un ejecutivo me dijo que cuando sus empleados empezaron a regresar a la oficina, se dieron cuenta de que sus sistemas de videoconferencia no estaban completamente a la altura de las necesidades del trabajo híbrido, si es que podían recordar cómo operarlos. Luego están las otras dificultades prácticas que presenta el trabajo híbrido. Por ejemplo, ¿deberían todos en la oficina iniciar sesión desde ordenadores distintos si algunas personas son remotas para nivelar las condiciones de juego? ¿O crea eso más problemas de los que resuelve?
Además de los desafíos tecnológicos, la comunicación en equipos remotos e híbridos puede complicarse por el hecho de que algunas personas se sienten más cómodas hablando en pantalla que otras, y eso se suma a las diferencias de poder, estado e idioma que ya crean barreras a la comunicación en configuración de trabajo.
Coordinación
Todo el trabajo colaborativo implica coordinación, pero trabajar en equipos híbridos presenta muchos más desafíos de coordinación que trabajar cara a cara. El riesgo es ese lo que los investigadores han llamado «líneas de falla» pueden surgir fácilmente entre los que trabajan juntos en persona y los que trabajan a distancia. Debido al esfuerzo adicional necesario para coordinarse con los compañeros de equipo remotos, se quedan al margen de pequeños intercambios y pequeñas decisiones que toman quienes trabajan juntos en la oficina. Con el tiempo, a medida que la gente se acostumbra a quién entra y quién no, pueden quedar al margen de conversaciones más grandes y decisiones más importantes.
Conexión
Los desafíos de la conexión no se limitan a los problemas de la comunicación tecnológica y la coordinación logística. También está el problema aún mayor de las conexiones sociales y cómo pueden ponerse en peligro o perderse por completo cuando se trabaja de forma remota. Conocemos a ese profesional redes y las relaciones de mentoría son importantes para avanzar en el lugar de trabajo, y que construirlas y mantenerlas ya es un desafío especial para las mujeres y las minorías. También sabemos por la investigación que las conexiones personales son socialmente sostenibles e importantes para nuestro bienestar psicológico. El trabajo híbrido corre el riesgo de crear una «clase dominante» de quienes se sienten centrales en la organización y están muy comprometidos con ella y una «clase inferior» de aquellos que se sienten periféricos y desconectados no solo del trabajo, sino también de la vida social que crea significado y une más estrechamente a los empleados con la organización. Las consecuencias pueden ser empleados menos felices y menos comprometidos que tienen más probabilidades de buscar oportunidades en otro lugar.
Creatividad
El trabajo híbrido pone en peligro dos tipos de creatividad. Quizás la más obvia es la creatividad colectiva: la gente puede hacer una lluvia de ideas a través del zoom, pero los tiempos y formatos programados para generar ideas pueden no resultar tan fructíferos como las conversaciones más fluidas, las barras laterales y las cosas inesperadas que pueden suceder cuando intercambiamos ideas con otros o trabajamos intensamente en resolver un problema juntos.
Pero la creatividad individual también puede estar en peligro. Eso lo sabemos el tiempo a solas puede ayudar a la gente a generar ideas y conocimientos novedosos. Sin embargo, no está claro que trabajar solo durante muchos días o semanas resulte generativo para los empleados que deben ser creativos o innovadores constantemente. Por el contrario, hay razones para pensar que al menos algunas interacciones sociales y conversaciones espontáneas con colegas, ver artefactos al azar en los cubículos del otro e incluso los cambios de escenario que implica ir de casa al trabajo pueden ser importante para la creatividad.
Cultura
Como la creatividad, este es un desafío que preocupa cada vez más a los altos directivos a medida que la pandemia se prolonga y las perspectivas de que todos vuelvan a la oficina parecen cada vez más escasas. En los primeros días y meses de trabajar a distancia, las empresas se sintieron aliviadas de lo productivas y comprometidas que parecían seguir siendo sus trabajadores. Pero esto probablemente se deba en gran medida al hecho de que todos estos empleados habían trabajado juntos en estrecha colaboración antes de la pandemia y sabían mucho sobre cómo hacerlo de manera eficaz, además de a su comprensión de las normas, los valores y las expectativas de la empresa. Ahora, a medida que los empleados actuales se van y se incorporan otros nuevos, un desafío cada vez más apremiante es cómo socializar a estos recién llegados e integrarlos en la cultura de la empresa, ya sean pasantes, empleados principiantes o ejecutivos experimentados.
Además, la cultura corporativa puede ser fundamental para mostrar el carácter distintivo de la organización a las posibles nuevas contrataciones, especialmente en los sectores en los que las empresas compiten fuertemente por el talento, como la tecnología, la consultoría o la banca. Si los empleados nunca o rara vez vienen a la oficina o pasan tiempo juntos, ¿cómo se puede mantener el «sentimiento» distintivo de una empresa y, entonces, cómo pueden las empresas diferenciarse entre sí en la guerra por el talento?
Si bien reconocemos la importancia de la cultura para los recién llegados, no debemos pasar por alto la realidad de que mantener una cultura positiva y un fuerte compromiso organizativo es al menos igual de importante para los muchos empleados que no son nuevos en la empresa. Con demasiada frecuencia, en los últimos dos años, los empleados se han visto abatidos por una combinación de todas las demandas y tensiones a las que se enfrentan y una cultura corporativa que no reconoce lo suficiente sus dificultades ni apoya sus necesidades. Pero incluso aquellos a los que les va bien gestionar sus tareas diarias pueden sentirse cada vez más distantes y desconectados de sus empresas, lo que amplifica los riesgos de una motivación reducida, un menor compromiso organizativo y una mayor rotación.
La lista de verificación de las 5C
No hay razón para pensar que los desafíos de las 5C desaparecerán pronto. De hecho, si no se reconocen y gestionan de forma proactiva, es probable que empeoren en lugar de mejorar. Entonces, ¿qué debe hacer un líder?
Recientemente, durante mi educación ejecutiva, enseñando con empresas y directivos de los EE. UU., Europa, América Latina, África y Asia, he mantenido conversaciones enérgicas y generativas pidiéndoles a los ejecutivos que se abran camino a través de una lista de verificación de las 5C. Este proceso consta de cuatro sencillos pasos:
Evaluar
Para cada una de las cinco C, dese una calificación de cómo cree que está su lugar de trabajo, unidad o equipo remoto o híbrido. Puede utilizar un esquema sencillo de calificación por letras o una calificación entre 1 y 10. El objetivo aquí es utilizar estas calificaciones para resumir si cree que está en buena forma o si tiene margen de mejora en cada C.
Analizar
Identifique la C que le dio la nota más baja. Aquí es donde más se puede beneficiar de centrar su atención, es su punto de apalancamiento máximo para realizar cambios de gran impacto. A continuación, analice los problemas subyacentes. ¿Por qué su nota es débil aquí? Por ejemplo, si obtiene la puntuación más baja en comunicación, ¿observa que algunas personas hablan demasiado mientras que otras no hablan lo suficiente? Si obtuvo la puntuación más baja en creatividad, ¿es la creatividad colectiva o la creatividad individual lo que parece ser lo que más sufre? Entonces, pase a la C que le dio la siguiente nota más baja y repita hasta que haya considerado cada C que no haya obtenido una puntuación perfecta.
Planificar
Empezando por la C, obtuvo la nota más baja, considere qué puede hacer para mejorar en esta área. Intente desarrollar tres medidas que pueda seguir para empezar a abordar los problemas que ha identificado. Por ejemplo, si su C más débil es la coordinación, puede que se le ocurran formas más eficaces de garantizar que todo el mundo tome todas las decisiones importantes o un nuevo calendario para garantizar sesiones de intercambio de información más regulares y estructuradas con los miembros del equipo remotos. Identifique los posibles obstáculos para la aplicación de sus medidas de acción y las formas de superarlos. Repita para las otras.
Implementar
Establezca un calendario claro para implementar los cambios que piensa realizar y un plan de comunicación para ellos. ¿Se implementarán a lo largo de varias semanas o meses? ¿Y en qué secuencia? ¿A quién habrá que consultar e informar en cada fase y cómo se debe hacer? Establezca métricas clave para medir la eficacia de los cambios, por ejemplo, mediante el uso de encuestas para realizar un seguimiento del progreso en la cultura o la realización de controles periódicos con los empleados junior para preguntar por sus mentores y las redes como parte de mejorar la conexión. Por último, asegúrese de establecer un plazo para revisar qué tan bien están funcionando los cambios que ha estado realizando, tal vez seis meses después y otros seis meses después.
Cómo trabajar en la lista de verificación
Puede trabajar en los cuatro pasos solo o con su equipo.
Solo dedicar algo de tiempo de su apretada agenda para centrarse en cada una de las cinco C puede llevarte a ideas inesperadas y a una renovada sensación de energía para hacer cambios. Por ejemplo, un alto directivo que analizó a su equipo utilizando la lista de verificación de las 5C me dijo que tuvo un verdadero «momento de bombilla» cuando pensó mucho en la conexión y se dio cuenta de que la mayor rotación que había visto en su equipo no se debía solo al agotamiento pandémico o a la perspectiva de salarios más altos en otro lugar, sino a la la realidad de que las conexiones sociales de los miembros del equipo entre sí se han desgastado en los últimos dos años, lo que ha disminuido su sentido de compromiso con el equipo y de pertenencia a la empresa.
También puede hacer este mismo ejercicio con los miembros de su equipo y puede tener aún más impacto. En lugar de repasar usted mismo la lista de verificación de las 5C, programe una comida o un bloque de tiempo completo (tal vez incluso como parte de un taller completo) con su equipo. Lo ideal sería en persona, pero de forma remota también puede funcionar. Su objetivo es trabajar juntos en cada uno de los pasos del ejercicio.
Comience haciendo que cada persona dé a su equipo una calificación de forma independiente sobre cómo creen que le va al equipo en cada C. A continuación, haga que todos compartan sus calificaciones de cada C entre sí y discutan sus motivos. Le sorprenderá descubrir que otros tienen un diagnóstico muy diferente al suyo. Por ejemplo, un equipo directivo con el que trabajé descubrió que había una variación considerable entre ellos a la hora de evaluar la cultura de la empresa. Los miembros del equipo que existían mucho antes de la pandemia que enviaran el control remoto de la empresa le dieron a su empresa una «A» o una «A» y dijeron que pensaban que la cultura de la empresa estaba en buena forma: podían articular sus valores centrales con bastante facilidad y asumieron que todos los demás podían hacer lo mismo. Sin embargo, los miembros que no llevaban mucho tiempo en la empresa le dieron calificaciones mucho más bajas en cultura y expresaron confusión e incertidumbre sobre los valores y normas fundamentales de la empresa, que antes habían dudado en mencionar. Comprender las razones de tales discrepancias puede resultar muy esclarecedor y el hecho de simplemente debatirlas puede ayudar a generar confianza y a sentar bases más firmes para realizar mejoras en el futuro.
Por último, asegúrese de reservar tiempo suficiente para intercambiar ideas sobre las posibles formas de abordar los problemas que ha identificado y desarrollar un plan conjunto para ponerlos en práctica. Hacer esto juntos dará como resultado mejores ideas y una mayor aceptación que lo mantendrá en una buena posición a medida que avancen juntos.
Los acuerdos de trabajo híbridos pueden resultar abrumadores para quienes están a punto de adoptarlos y desafiantes para los que ya lo han hecho. Pero la buena noticia es que estamos aprendiendo rápidamente dónde están los mayores obstáculos y cómo minimizarlos de antemano y gestionarlos a medida que surgen. El uso de la lista de verificación de las cinco C puede ayudar a los líderes a abordar (y priorizar) los desafíos más comunes del trabajo híbrido.